房地产计划运营管理体系分享培训-赛普经典.ppt

L/O/G/O2012年年07月月21日日赛普简介赛普简介一一：专注房地产行业专注房地产行业十十：10年专注：为万科持续提供管理咨询服务年专注：为万科持续提供管理咨询服务10年，建立了长期战略合作年，建立了长期战略合作伙伴关系；为中国地产前伙伴关系；为中国地产前30强中的强中的60%提供了全过程管理或专项咨询服务。提供了全过程管理或专项咨询服务。百百：百余名专业人士的咨询团队百余名专业人士的咨询团队一一 赛普管理咨询公司为中国500多家房地产企业提供了1500多个项目的管理咨询服务，是国内最大的房地产管理咨询机构。作为房地产管理咨询行业的领跑者，一直以卓越的管理咨询效果，高度的客户满意度和客户忠诚度，良好的口碑获得客户的高度信赖，以尊重、与业、责仸、分享、价值的理念获得内部员工和外部同行的尊重。赛普不超过80的房地产百强企业有过良好的咨询或培训合作，是万科集团、金地集团、招商地产、绿城集团、碧桂园集团、万达集团、仁恒置地（新加坡）、华润置地集团、金隅嘉业、上海世茂集团、富力集团、中建地产、中国水申地产、金融街控股、北京华远地产、北京远洋地产、北京首创置业、金科集团、江苏新城房产、宝龙地产等知名企业的管理咨询机构。赛普简介赛普简介一一【赛普地产学院赛普地产学院】为了持续促进中国房地产企业的运营绩效提升，赛普在原有培训事业部基础上，于2011年成立赛普地产学院，致力于推动中国房地产企业的人才培养。赛普地产学院以赛普对标杆企业运营管理实践的深入、系统研究和咨询为基础，充分整合内外部优质学习资源，运用公开课、内训、研讨会、行动学习、参观考察等多种形式，为客户提供高价值的培训产品和服务，并基于赛普丰富的咨询经验，为客户提供人才加速培养体系建设与优化等咨询服务。赛普地产学院的使命：赛普地产学院的使命：致力于中国房地产企业的人才发展赛普地产学院的愿景：赛普地产学院的愿景：成为最受客户信赖的房地产专业人才培养与发展机构赛普简介赛普简介一一应用形式及方法应用形式及方法内容内容概念概念计划运营管理体系计划运营管理是什么？为什么需要计划运营管理？计划运营管理应该管些什么？计划体系房地产计划运营管理体系逻辑图房地产计划运营管理体系逻辑图归结起来三句话：是个啥？有些啥？怎么个用法？运营体系计划管理体系成果管理体系流程管理体系决策会议体系绩效评价体系信息管理体系1.阶段定义及划分2.工具（WBS分解、BSC)3.模板第一部分：房地产计划运营体系概述第一部分：房地产计划运营体系概述运营西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为“operations，即运营”运营计划管理就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。输入输出资源资源(社会规则社会规则)许可许可有形产品有形产品服务服务运营活动运营活动运营管理运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营运营计划的定义：为什么需要关注运营计划管理？为什么需要关注运营计划管理？项目计划的现实表象 计划制定计划执行1.走一步看一步；1.计划没有用，计划跟2.三拍计划（拍脑袋、拍胸脯不上变化、拍大腿）；2.计划达成率很低基本3.你做你的计划，我做我的计都是外部的原因划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；3.做得很快，质量很差4.不给别人空间，给自己留足 空间；计划管理中常见的错误认识：计划管理中常见的错误认识：1、不让具体执行计划的人参与计划的制订；2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越严格，就越要制定计划；3、大刷子计划，经理要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划；4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你的可控范围，想想项目延期的高昂成本，你就会觉得好的计划是必要的；5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说：任何可能变坏的是都会变坏。房地产开发价值链与流程特点：房地产开发价值链与流程特点：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获取项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链：价值链：v房地产开发价值链与流程特点：房地产开发价值链与流程特点：1、运作周期长：监控成本和监控难度；2、内外部接口多：协调和可控性难度；3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）；4、并行运作多：协调和计划控制难度；5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）房地产流程特点1、周期：运作时间长2、复杂性：外部接口多3、对象：以人为主4、方式：并行运作多5、结果：一次性构成流程特点：流程特点：v计划运营管理的价值（例一）：计划运营管理的价值（例一）：v恒大管理模式启示恒大管理模式启示1、融资能力强，数额高；2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入；3、土地储备量最大，进入城市最多；4、战略布局以二三线为主。1、定位主要基于土地属性，以中低端为主；2、产品高度标准化，注重大面积水景规划；3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化；4、装修注重名牌，通过规模降成本。1、规模造势，大手笔投资排球、足球；2、以标准化复制实现快速开发；3、执行标准案例规范营销动作；4、实景呈现营造震撼视觉效果；5、高性价比策略入市。投资扩张项目开发营销策略v例二：万科公司通过计划管理产生的价值例二：万科公司通过计划管理产生的价值1、通过工作前置，改变关键流程；2、通过标准化、集中决策等，缩短决策周期。运营策略运营策略1、高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内；2、多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内。开发周期开发周期财务收益财务收益1、内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点；2、集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%；3、同等资金峰值下，平均开发规模提高20%；4、项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米v计划管理是房地产开发过程中的重点：计划管理是房地产开发过程中的重点：加速资产周转多项目运作规范/标准化房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现v项目计划管理体系的价值项目计划管理体系的价值资资源源聚聚合合：需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置；协协同同运运作作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作；统统筹筹推推进进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏；适适时时调调整整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。通过通过从营销只关注市场、设计只关注产品、成本只关注费用、工程只关注进度，转向在项目总经理统筹下的四位一体 做事目标明确更效率 做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平实现实现什么是房地产业的运营管理体系？什么是房地产业的运营管理体系？房地产企业的房地产企业的”运营管理运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/物业服务/管理服务/生活服务运运营营活活动动运运营营管管理理经营权经营权取得取得产品计划产品计划产品设计产品设计产品产品生产生产产品产品销售销售产品交付产品交付与服务与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目取得项目策划项目策划项目实施项目实施营销管理营销管理产品交付产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本为达成项目开发所必须完成的：成本/采购采购/外部程序外部程序人力/资金/土地开发经营权运营管理 究竟包含哪些内容？输入输出运营方案方案设计设计施工图施工图设计设计例：龙湖运营管理中心的例：龙湖运营管理中心的7 7项内容（七巧板）项内容（七巧板）房地产企业项目运营的内容：“计划运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估规 划控 制评 估QQC CT TP PAA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系绩效评估体系 表现形式为：三大功能、六大体系信息管理体系（平台）支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润传统房地产企业的价值链系统支持活动主要活动平衡计分卡所描述包含愿景、战略指引下的财务、内部运营、客户/市场、学习成长等发展性指标依据赛普理念房地产运营计划新的价值链系统 项目成功项目管理成功公司成功阶段性成果管理体系（体现企业的战略及管理思想）项目一、二级计划（项目综合经营计划及项目年度、季度、月度经营计划）各职能管理计划及员工三级计划流程管理体系决策会议管理体系营运绩效评估体系信息与知识管理体系（间接价值的运营管理体系）（直接价值的计划管理体系）进度指标、销售指标、费用指标、成本指标进度指标、销售指标、费用指标、成本指标.设计管理设计管理规定规定成本管理成本管理规定规定工程管理工程管理规定规定采购管理采购管理规定规定项目发展项目发展管理规定管理规定财务管理财务管理规定规定营销管理营销管理规定规定客服管理客服管理规定规定赛普的总结归纳是一种赛普的总结归纳是一种 从模块管理到协同管理的跨越从模块管理到协同管理的跨越n企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决“从无序到有序从无序到有序”的基本的基本问题，赛普的总结归纳充分反映了：问题，赛普的总结归纳充分反映了：n纵深发展纵深发展 流程规范化和精细化流程规范化和精细化n 横向发展横向发展 强调专业协同强调专业协同房地产项目开发的特点房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响 模块管理最大的问题在于模块管理最大的问题在于,没没有系统解决专业与专业之间有系统解决专业与专业之间的协作的协作核心是：职能导向向流程导向的改变运营管理体系整体框架运营管理体系整体框架强化房地产企业运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌强化房地产企业运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具握项目运营管理的方法论和工具目标目标原则原则方法方法战略导向原则战略导向原则 流程驱动原则流程驱动原则 分级管理原则分级管理原则 系统协同原则系统协同原则 组织保保证，搭建平台，搭建平台基于流程活基于流程活动的深入分析，系的深入分析，系统详细的的划划分分项目目阶段段规，设定定计划划各各级节点搭建有序的点搭建有序的计划划管理体系，管理体系，设计规范的范的执行制度保障体系行制度保障体系流程流程管理管理计划划管理管理会会议管理管理信息信息管理管理项目目评估估成果成果管理管理I.基于流程活动分析II.体系策划（计划与运营）III.执行保障体系第二部分：房地产运营体系详述第二部分：房地产运营体系详述一、进度计划体系：例：城市型公司完整的三级计划体系 公司战略规划（三年经营规划）一级计划 年度经营计划（一级节点计划）公司管理计划 二级计划项目运营目标书二级节点计划 各部门年度职能计划 部门季度/月度工作计划 三级计划 三级节点计划（专项计划）岗位季度/月度工作计划设计出图计划-设计、报建计划-报建 配套计划-项目事务、采购计划-采购 工程进度计划-工程、营销作业计划-营销 开放区开盘专项计划-营销、竣工验收专项 计划-工程、产品交付专项计划-客户服务 v为什么要编制三年经营计划为什么要编制三年经营计划房地产项目从启动房地产项目从启动-设计设计-开工开工-开盘开盘-交房大约交房大约2-3年周期，要保证年周期，要保证每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合理调配和安排三年的项目资源开发。理调配和安排三年的项目资源开发。三年经营规划就是三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”v计划编制的目标计划编制的目标1、体现公司战略导向和、体现公司战略导向和管理意图；管理意图；2、与管控模式相匹配；、与管控模式相匹配；3、与管理水平、人员素、与管理水平、人员素质相匹配。质相匹配。1、覆盖中期规划、年度、覆盖中期规划、年度计划、季度计划、季度/月度计划；月度计划；2、全面覆盖项目开发业、全面覆盖项目开发业务和职能管理；务和职能管理；3、全员覆盖。、全员覆盖。1、自上而下；、自上而下；2、逐级细分。、逐级细分。完整性完整性层次性层次性层次性层次性匹配性匹配性1、标准模板；、标准模板；2、标准工作周期。、标准工作周期。可控性可控性计划体系策划计划体系策划v计划编制特点及方法计划编制特点及方法v特点：特点：1个目标个目标-战略导向战略导向 2个维度个维度-项目开发与职能管理项目开发与职能管理 N个层级个层级-分级计划管理分级计划管理v方法：方法：-战略导向战略导向 -自上而下自上而下 -分层分工分层分工 -关注接口关注接口 -两线同步两线同步案例案例:龙湖的成果标准管理龙湖的成果标准管理二、阶段性成果管理体系二、阶段性成果管理体系：龙湖阶段关键成果体系的特点龙湖阶段关键成果体系的特点n为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3535个个项目阶段性成果；n各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。n明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人n随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新n通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准阶段性成果管控定段性成果管控定义表表为什么要关注为什么要关注“成果标准成果标准”成果标准成果标准就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。成果标成果标准管理准管理体系体系非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高龙湖的会议体系（赛普书籍中会议决策体系会议要素形式更便于操作与理解）龙湖的会议体系（赛普书籍中会议决策体系会议要素形式更便于操作与理解）三、会议决策管理体系：三、会议决策管理体系：项目启动会管理要求项目启动会管理要求万科城市公司的万科城市公司的10级会议级会议会议的有效的管理会议的有效的管理n某著名地产集团对会议管理的总结某著名地产集团对会议管理的总结如何开好会如何开好会一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；绩效评价指标举例（平衡计分卡模式）：绩效评价指标举例（平衡计分卡模式）：收益类指标：收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：资产类指标：NPV项目品牌：项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）运运营视角角进度指标进度指标质量目标质量目标专业管理目标专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例安全控制目标安全控制目标学学习视角角人员培养人员培养知识管理知识管理财务视角角客客户视角角项目目评价指价指标四、绩效评价体系：四、绩效评价体系：项目评价的层次及方式项目评价的层次及方式项目投资评价体系经营目标进度目标成本目标资金目标其他目标评价指标客户目标运营目标学习目标不包含进度项目目评价指价指标（KPI模式）全周期(运营策划/成功标尺)年度季度/月度各阶段投资测算年度计划与全周期计划对标项目后评估年度计划与全周期计划对标项目后评估项目投资动态评价(年度)项目非财务类KPI(年度)项目投资动态评价(月度)专项流程KPI(年度)三大工具：投资评价模型、项目KPI、流程KPI项目财务类KPI(年度)五、投资评价体系五、投资评价体系 龙湖的投资分析模型龙湖的投资分析模型六、流程管理体系六、流程管理体系 万科基于项目加速需求的流程改造（宏观）万科基于项目加速需求的流程改造（宏观）支持项目加速的支持项目加速的三大工具三大工具案例案例:减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能效能”（微观）（微观）对流程进行分析，提出修改意见委员会决策效果不佳：委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间集困难、占用领导时间改为总经理确认改为总经理确认委员会委员会调整为审批预可研报告调整为审批预可研报告应前置应前置,与项目拓展部信息与项目拓展部信息收集同步收集同步且应早于其定位且应早于其定位策划策划调整流程次序调整流程次序静态测算并非一定要财务静态测算并非一定要财务资金部完成资金部完成加快效率加快效率,由项目拓展部完由项目拓展部完成成信息管理体系（详见信息管理体系（详见0A0A模板或信息管理模板或信息管理专项培训）专项培训）v成果固化成果固化v提升效率提升效率第三部分：计划管理体系详述第三部分：计划管理体系详述计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点计划划管理是房地管理是房地产企企业经营管理中的重点管理中的重点加速资产周转率需求加速资产周转率需求多项目运作需求多项目运作需求规范化规范化/标准化管理需求标准化管理需求房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结 S:计划体系管理架构设计 P:计划体系的策划 计划运营管理体系整体框架 D:计划实施与落实 C:计划监控与预警 A:计划执行评估考核 A-评估 P-策划 S-结构 C-检查 计划的分级管理 项目计划的策划：节点策划、标准 工作周期研究 成果管理 项目运营策划 D-编制 分级管理、滚动编制 项目计划编制：三位 一体的项目计划 计划实施 的检查 与跟踪 计划的动态预警机制 21 计划评估考核计划改进和调整一个典型的集团公司计划管理架构一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部项目投资指导书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划(35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划(108关键节点)监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书）重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY 保证完成对集团的承诺 重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT 编制年度计划、审批月度计划HOW 全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY 保证完成对公司的承诺 形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整一、年度经营计划制定一、年度经营计划制定一、年度经营计划制定一、年度经营计划制定编制经营计划的五个原则编制经营计划的五个原则:一：总体一：总体-长期短期相结合，走一步看两步长期短期相结合，走一步看两步-BSC；二：纵向二：纵向-上下结合，经营目标上下结合，经营目标+重点工作逐级分解；重点工作逐级分解；三：横向三：横向-协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求；协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求；四：刚性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整；四：刚性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整；五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。项目经营开发计划三要素项目经营开发计划三要素项目经营开发计划三要素项目经营开发计划三要素项目运营目标书-策划阶段：将项目目标固化，形成系 统的项目经营指导策略 项目运营目标书 体现公司在项目获取后的投资战略意图和最初意愿，对整体运营策 略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲 目 录 运营指导 策略、经 营目标、开发进度 目标是必 备内容；成本管理 目标因为 其敏感性，也会被关 注 1.项目经营决策指导意见 2.项目经营目标 3.项目开发进度目标 4.项目开发成本管理目标 5.质量管理目标 6.项目风险提示 42 从细化版本的项目运营目标书看其指导作用：定性的指导策略+定量的控制指标 集团和一线公司 之间就项目经营 目标形成的“契 约”公司整体经营目 标的预测依据 运营目标书并非针 对项目考核 43 项目目标的落地支撑：对项目经营的规划&项目经 营计划的总纲 项目后续方案设计工作的指导 和后续方案经济测算的比较和 调整依据 44 项目目标的落地支撑：项目开发和资金管理的规划&项目开发计划和资金计划的总纲 项目后续进度和资金管理的 指导和调整依据 45 项目运营目标书也会承载公司管理的目标或战略类的 目标 如：质量管理、客户满意度提升 集团产品战略的要求 46 项目目标/项目运营目标书的启发 关键词：三个思想，承载公司要求、总纲、契约、调整基准三个思想，承载公司要求、总纲、契约、调整基准 不一定要有复杂的项目运营目标书，但是必须要有清晰的项目目标和运营指导策略，才能清楚的承载公司对项目的经营管理要求 项目目标和策略既是项目经营开发规划或计划的总纲，又必须要有细化的规划或计 划作为执行支撑，形成完整的项目经营开发逻辑 项目目标/运营目标书是公司管理层和项目经营（操作）层就项目运营达成的（初步）契约，对于项目运作成熟的公司可以成为绩效的依据，对于欠成熟的公司可以作为后续工作的指导或调整基准 47 制定项目年度经营开发计划流程制定项目年度经营开发计划流程制定项目年度经营开发计划流程制定项目年度经营开发计划流程以城市型公司为例管理层管理层提出项目年度经营设想 计划运计划运营部门营部门提出项目年度经营设想 各业务部门各业务部门参与资源盘点：营销：销售资源和营销作业节点盘点；工程：开竣工资源和关键工程节点盘点；设计：设计出图时间节点盘点：验证或修改设想，提出目标 明确已有项目的年度资源 审批计划 组织项目年度经营开发计划编制 参与编制 二、项目计划管理体系二、项目计划管理体系二、项目计划管理体系二、项目计划管理体系项目开发计划是集团项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的基础。项目计划管理的成熟度决定了项目开发运营的效率。它的本质是透过计划管理体系将公司流程和项目运作步骤有机的结合起来。项目计划管理体现的原则是：分级分层：项目里程碑节点计划、一级计划、二级计划、三级计划 抓一级、控一级、看一级 逐步推进项目开发计划（节点计划）分解的一般经验 方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 关于WBS(工作分解结构)注:严格来讲，WBSwork breakdown structure 分解的结果是“任务包”或者“活动”，每个任 务包或活动都对应其里程碑，这个里程碑被称为“节点”49 房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示 房地产项目开发运营 1.项目获取 2.项目策划 3.设计管理 4.采购管理 5.工程管理 6.营销管理 7.产品交付 营 销 输 入 条 件 概 念 设 计 任 务 书 横向到边：按开发阶段和顺序分解 纵 向 到 底：按 专 业 细 分 事 项，责 任 明 确 51 初步运营策划项目定位策划概念设计项目运营策划项目启动会方案招标概念深化方案概念方案成本测算概念方案评审项目发展设计工程成本营销客服战略（财务/计划）项目一级节点计划 方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定 又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理 要求影响）的节点 一般用于项目运营策划和年度项目开发计划，是公司 管理层对项目开发决策的判断依据 一般经验在20-40个个 项目开发流程素描项目开发流程素描 12个项目里程碑个项目里程碑项目开发及商品化项目开发及商品化1.1.项目获取项目获取2.2.项目策划项目策划3.3.方案设计方案设计4.4.初设初设-开工开工5.5.项目开发实施项目开发实施6.6.项目销售项目销售7.7.产品交付产品交付拓拓展展报报建建营营销销设设计计工工程程采采购购成成本本客客服服运运营营1.1.项目定位项目定位2.2.规划方案规划方案3.3.单体方案单体方案4.4.初步设计初步设计5.5.施工图设计施工图设计6.6.总包监理确定总包监理确定7.7.开工开工8.8.达预售条件达预售条件9.9.结构封顶结构封顶10.10.竣工备案竣工备案11.11.集中入住集中入住12.12.开盘开盘关注点关注点:进度!（关键路径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计集中入住集中入住v增加的项目节点增加的项目节点项目二级节点 方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编 制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门 的主要工作协调 一般经验在80-200个个 58 项目三级节点计划 方法：基于项目敏感点、关 键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 是对项目二级节点的细化，主要是指导“岗位级”的工作 三级节点 一般用于岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制）300600较常见66 节点计划的分级管理职责节点计划的分级管理职责“抓一级、控一级、看一级抓一级、控一级、看一级”集团城市公司项目部项目月度计划项目月度计划全周期计划全周期计划项目年度计划项目年度计划编制（至各分期五大节点）参与参与控制意见（确定五大节点）组织编制一级节点（35个节点）参与一级节点编制,细化到二级节点（99个）审批二级节点（上报一级节点）审批一级节点动态调整二级计划，滚动编制三级计划（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案（考核一级节点）二级节点备案抓一级主导 控一级审批看一级知情/原因分析工具介绍之模板系列：工具介绍之模板系列：标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量三级节点计划按照专业类型/部门进行编制：报批报建类计划，前期部组织编制；设计出图计划，设计管理部组织编制；营销作业计划，营销部组织编制；工程进度计划，项目部组织编制；招标采购计划，采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管理部重点配合产品交付计划，客户服务部组织编制。通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本降低沟通成本案例案例沿海集团的开发周期规划沿海集团的开发周期规划“16361”