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人力资源管理实践分享人力资源管理实践分享目录1.如何确定人才标准2.面试中如何问对问题3.如何确定培训需求及内容4.如何设定考核目标5.如何考核团队绩效人力资源管理的价值问题问题人力资源解决方案人力资源解决方案关键点关键点没有人没有人人力资源规划目标与资源的平衡组织和岗位设计工作职责与任职要求人才招聘吸引和识别接班人规划与培养体系人才标准员工能力不强员工能力不强任职资格管理任职要求培训体系建设培训内容与培训方式员工积极性不高员工积极性不高绩效管理体系目标、资源、流程、能力与考核好的人都流失了好的人都流失了薪酬体系市场、公平、成本的平衡激励机制需求与形式职业生涯规划发展路径与晋升计划案例分析：西南案例分析：西南ZF环保公司环保公司ZF公司是一家民营企业，公司是一家民营企业，2000年成立，开始涉足年成立，开始涉足噪声治理噪声治理业务。公司以业务。公司以销售为先导销售为先导，以，以声学技术声学技术为核为核心，以心，以工程项目工程项目为主要业务方式，经过多年发展，到为主要业务方式，经过多年发展，到2008年底公司已经发展至上亿产值的规模。年底公司已经发展至上亿产值的规模。2009年公司开始加速发展，年公司开始加速发展，组织上组织上形成营销（事业部，形成营销（事业部，C、D事业部及上海分公司新成立事业部及上海分公司新成立6-9个月）、技个月）、技术中心、工程、加工制造等核心部门，术中心、工程、加工制造等核心部门，产品及业务上产品及业务上公司加大对新产品的开发、研制，公司加大对新产品的开发、研制，人才上人才上除了董除了董事长原来的亲戚、同学、朋友以外，从竞争对手那里新招聘了一些事长原来的亲戚、同学、朋友以外，从竞争对手那里新招聘了一些“空降兵空降兵”，如技术中心总经理，如技术中心总经理（公司副总裁级），（公司副总裁级），C、D事业部总经理以及上海分公司正副总经理。事业部总经理以及上海分公司正副总经理。公司销售团队也从公司销售团队也从20人扩展到人扩展到50人，技术队伍也中人，技术队伍也中10多人扩大到多人扩大到20多人。多人。然而，随着业务的不断扩大，公司的各种问题也不断表露出来。首先是然而，随着业务的不断扩大，公司的各种问题也不断表露出来。首先是事业部与技术部的矛盾事业部与技术部的矛盾，因为，因为业务拓展需要技术部门的大力支持，如现场勘察、设计制图、制作技术标书，项目施工过程中的跟进业务拓展需要技术部门的大力支持，如现场勘察、设计制图、制作技术标书，项目施工过程中的跟进等，但等，但技术技术部人力有限部人力有限，能独当一面的又只有，能独当一面的又只有1/3，因此事业部对技术部意见很大。，因此事业部对技术部意见很大。技术部表示已经全力支持，超负荷运作，市场上懂声学人才很少，人才培养需要一个过程。同时他们技术部表示已经全力支持，超负荷运作，市场上懂声学人才很少，人才培养需要一个过程。同时他们对事业部意见也很大对事业部意见也很大，认为业务人员应该懂一些基本技术知识，不要所有项目从头到尾都拉他们去，认为业务人员应该懂一些基本技术知识，不要所有项目从头到尾都拉他们去，特别是项目还没有什么眉目或很小的项目也拉他们去。特别是项目还没有什么眉目或很小的项目也拉他们去。事业部对工程部门意见也很大事业部对工程部门意见也很大，施工质量经常出现问题，本来赚钱的项目最后不怎么赚钱，影响事业，施工质量经常出现问题，本来赚钱的项目最后不怎么赚钱，影响事业部销售人员的部销售人员的提成奖金提成奖金。工程部也很有意见，事业部经常让他们早早到客户那里去施工，可客户还没。工程部也很有意见，事业部经常让他们早早到客户那里去施工，可客户还没有准备好，浪费人力。有准备好，浪费人力。另外，另外，技术中心设计的图纸常常与现场不对，本来加工好的材料都要在现场修技术中心设计的图纸常常与现场不对，本来加工好的材料都要在现场修改尺寸改尺寸另外，另外，工程项目从项目洽谈、图纸设计，到项目施工以及竣工验收，整个过程有的要工程项目从项目洽谈、图纸设计，到项目施工以及竣工验收，整个过程有的要1-2年。年。董事长（总经理）也有烦恼，他董事长（总经理）也有烦恼，他身兼身兼3家公司家公司的董事长总经理，又兼的董事长总经理，又兼ZF公司的公司的营销副总裁营销副总裁，忙不过来，忙不过来，事业部工作的进展情况不能及时了解。本想在事业部总经理中提拔一人担任营销副总裁，但事业部工作的进展情况不能及时了解。本想在事业部总经理中提拔一人担任营销副总裁，但没有一个没有一个合适合适。A事业部总经理是与他一同打拼出来的，销售能力很强，但缺乏管理和带团队能力，学历也偏低；事业部总经理是与他一同打拼出来的，销售能力很强，但缺乏管理和带团队能力，学历也偏低；B事业部总经理事业部总经理3年前加入，是董事长的同学，在行业内有一定的人脉资源，所以建立了年前加入，是董事长的同学，在行业内有一定的人脉资源，所以建立了B事业部，现事业部，现在在B事业部的业务量占公司的事业部的业务量占公司的1/2以上，但他的学历也不高，提升他有担心以上，但他的学历也不高，提升他有担心A事业部总经理不服。事业部总经理不服。C事业事业部总经理有一定的管理能力，但沟通表达能力一般。部总经理有一定的管理能力，但沟通表达能力一般。D事业部总经理博士学历，本来是营销副总的理想事业部总经理博士学历，本来是营销副总的理想人选，但此人魄力不足。上海分公司总经理只想在上海工作，没有到西南工作的意愿。人选，但此人魄力不足。上海分公司总经理只想在上海工作，没有到西南工作的意愿。组织架构图董事长兼董事长兼总经理总经理制制造造部部A事事业业部部上上海海分分公公司司B事事业业部部C事事业业部部D事事业业部部广州办事处广州办事处新疆办事处新疆办事处北京办事处北京办事处西安办事处西安办事处技技术术部部工工程程部部质质量量安安全全环环保保部部总总经经办办财财务务部部工工程程设设计计中中心心产产品品开开发发中中心心技技术术研研发发中中心心技技术术管管理理部部从人力资源角度分析企业存在哪些问题？对此，我们人力资源部应该做些什么？技术人员短缺，成为发展瓶颈的问题（人员招聘）事业部、技术、工程各部门之间沟通、协调、配合矛盾突出的问题（绩效考核机制）销售人员的技术专业知识不足的问题（人员培训）营销副总裁的人选问题（高管人选与接班人培养）面试技巧行为描述式面试（行为描述式面试（BEI）方法方法岗位能力设计岗位能力设计结构式面试问题设计结构式面试问题设计行为描述式面试（行为描述式面试（BEI）的好处）的好处1.避免对应聘者的避免对应聘者的主观判断主观判断基于应聘者的行为表现进行评价，而非面试官的主观感受或直觉2.避免应聘者提供避免应聘者提供含糊空泛含糊空泛的资料的资料利用行为事例，令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料行为描述式面试行为描述式面试原理原理行为事例(STAR)情况/任务（S/T）行动（A）结果（R）通过询问通过询问应聘者过去应聘者过去的的行为行为事例，推测事例，推测和判断其能力和判断其能力行为事例(STAR)举例情况/任务（S/T）当时新产品开发团队的领导提出要做团队培训，她说大家合作精神很差，工作不主动。行动（A）于是我设计了一个调查问卷，进行培训需求调查，最后发现主要问 题是他们没有积极性，做好做坏一个样。我把调查结果告诉她，并 建议先制定一个团队奖励方案。结果（R）最后她接受了我的建议。培训需求分析能力岗位能力设计岗位能力设计营销总监主要岗位能力营销总监主要岗位能力1.输配电工程项目专业知识与技能2.项目营销计划与管理能力3.商业敏锐性和洞察力、行业研究和分析能力4.输配电工程项目营销专业技能5.客户公关、谈判和沟通能力，人际交往与沟通能力6.分析问题、解决问题能力7.团队领导能力8.团队合作意识和精神9.承受压力的能力10.学习能力岗位能力描述6、分析问题、解决问题能力、分析问题、解决问题能力对工作过程中发生的各种对工作过程中发生的各种复杂问题复杂问题，能够通过有效的，能够通过有效的方法加于方法加于分析和判断分析和判断，并能找到，并能找到有效的方法有效的方法，包括包括获获取各种资源，权衡利弊得失，分清轻重缓急，对问题取各种资源，权衡利弊得失，分清轻重缓急，对问题加于有效地解决。加于有效地解决。面试提问工作中一定会遇到许多问题。请举1-2个你遇到的问题，并说明你是如何来进行处理的？行为事例(STAR）方法的运用：当初在什么背景情况下/或当初你要完成一项什么工作任务（S/T）?你采取了哪些行动（A）?结果怎么样（R）?好还是不好？为什么？专业/技术人员面试提纲1.询问对方公司规模，主要业务、产品2.核对工作经历、岗位变化3.描述（画出）组织架构，以及应聘者在其中的位置4.你最主要的一项工作职责/工作任务是什么？你是如何做的/完成的？（完成的结果怎么样？你为什么认为完成得很好？你的主管对此如何评价？）5.履行这项工作职责/完成这项工作任务时，遇到的最大的困难/问题/障碍是什么？你是如何克服/解决的？6.你是如何对下属进行管理的？你是如何提高下属的工作能力的？你是如何激发下属的工作热情的？（如果是管理岗位）7.离开先前公司的原因是什么？是什么原因，让你考虑应聘我们公司的？应届毕业生的招聘甄选应届毕业生需要考察的能力1.设定目标的能力（工作主动性）2.团队领导的能力3.分析问题、解决问题的能力4.履行承诺的能力（责任心）5.团队合作的能力6.创新能力7.坚韧工作的能力（工作态度）8.善于学习的能力面试问题设计考察项：设定目标的能力（工作主动性）问题设计：请举个具体的例子，说明你是如何设定一个目标，然后达到它。招聘新毕业生的面试提问1.请举个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。4.请举个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。5.请你举一个例子，说明在完一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。6.请举个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。7.请举个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。8.请举个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。应届毕业生的甄选方法设计笔试心理测试、能力测评个人演讲（自信与公开场合表达能力）无领导小组讨论（团队沟通、合作、组织、领导能力）面试无领导小组面试无领导小组面试目的：通过观察行为来推测能力方式：6-8人一组观察员：4人应聘者：自由自由发挥不同的岗位有不同的标准如何面试高端人才面试中的提问问题：对行业的发展及企业的竞争优势如何看待？对行业的发展及企业的竞争优势如何看待？请讲述一个您工作中成功的例子。请讲述一个您工作中成功的例子。或，请谈一谈您对公司的最大贡献是什么。您是怎或，请谈一谈您对公司的最大贡献是什么。您是怎么取得的？么取得的？或，您工作中最大的成就是什么？您是怎么取得的或，您工作中最大的成就是什么？您是怎么取得的？如何进行如何进行管理？开展管理？开展工作的？（领导团队、培工作的？（领导团队、培养人才、激发员工热情养人才、激发员工热情）人才招聘策略摩托罗拉招聘策略三星招聘策略微软招聘策略Google招聘策略海尔招聘策略如何从绩效考核机制上解决事业部、技术、工程各部门之间沟通、协调、配合矛盾突出的问题？项目团队中个人的考核设计1.列出项目工作中创造价值的关键步骤2.确定创造价值的工作的权重3.制订每项创造价值的工作的考核标准4.区分创造价值的工作的个人贡献度5.确定项目团队中个人的贡献1、项目过程中、项目过程中创造价值创造价值的工作内容的工作内容1、发现有效客户2、收集客户关键信息3 3、与客户高层（决策者）客情关系、与客户高层（决策者）客情关系4 4、与客户经办人员建立客情关系5、制订最佳项目方案6、通过优化项目设计图，降低成本7 7、客户接受最佳项目方案、投标成功、客户接受最佳项目方案、投标成功8、项目顺利报审、验收通过9、项目施工成本控制10、项目施工质量、进度控制11、设备采购质量、成本控制12、应收帐款及时催收到账2、确定创造价值的工作的权重、确定创造价值的工作的权重1、发现有效客户3%2、收集客户关键信息3%3 3、与客户高层（决策者）客情关系、与客户高层（决策者）客情关系30%4、与客户经办人员建立客情关系10%5、制订最佳项目方案5%6、通过优化项目设计图，降低成本5%7 7、客户接受最佳项目方案、投标成功、客户接受最佳项目方案、投标成功20%8、项目顺利报审、验收通过4%9、项目施工成本控制4%10、项目施工质量、进度控制5%11、设备采购质量、成本控制3%12、应收帐款及时催收到账10%合计：合计：100%每项工作的每项工作的权重不同权重不同3、项目考核的标准与评分价值创造的工作内容价值创造的工作内容考核标准考核标准评分评分1发现有效客户成功与否成功=100%；不成功=0%2收集客户关键信息全面、有效与否非常全面有效=100%；比较全面有效=80%；尚可=50%；其他=0%3 3与客户高层客情关系与客户高层客情关系建立关系与否建立关系与否建立建立=100%=100%，没建立，没建立=0%=0%4与客户经办人员建立客情关系搞定与否全面搞定=100%，基本搞定=80%；没搞定=0%5制订最佳项目方案对公司最有利且客户能够接受最佳=100%，尚可=80%，一般=50%，其他=0%6优化项目设计图，降低成本降低成本的比例按比例得分7 7客户接受最佳项目方案、投标成客户接受最佳项目方案、投标成功功最终方案与最佳方案的最终方案与最佳方案的比值比值按比值得分（不成功按比值得分（不成功=0=0）8项目顺利报审、验收通过及时性，对项目的支持度及时且最大程度支持项目方案及谈判=100%，尚可=80%，一般=50%，其他=0%9项目施工成本控制控制并降低成本成本降低5%以上=100%；实际成本与预算基本一致=80%；超出5%以内=50%，其他=0%10项目施工质量、进度控制质量与进度执行达标情况达标=100%，略有瑕疵或延误=80%，有明显瑕疵但可弥补或有一定延误但被客户接受=50%，其他=0%11设备采购质量、成本控制及时性、质量及成本控制 及时性、质量达标及成本与预算基本一致=100%；略有延误=80%，略有瑕疵但可弥补且被客户接受=50%，其他=0%12应收帐款及时催收到账实际到账比例按照实际到账比例得分4、区分创造价值的工作的每个人的贡献度参与人员参与人员1、发现有效客户A100%2、收集客户关键信息A50%B50%3、与客户高层建立客情关系A10%B30%C60%4、客户经办人员建立客情关系A60%B40%5、制订最佳项目方案A10%B40%D50%6、通过优化项目设计图，降低成本D100%7、客户接受最佳项目方案、投标成功A30%B50%D20%8、项目顺利报审、验收通过A10%E70%D20%9、项目施工成本控制E90%D10%10、项目施工质量、进度控制E90%D10%11、设备采购质量、成本控制F80%E10%D10%12、应收帐款及时催收到账A50%B40%E10%销售工程师销售工程师A的贡献度的贡献度5、确定项目中的个人贡献权重权重A的贡献度的贡献度A的单项考核得分的单项考核得分A的考核得分的考核得分1、发现有效客户3%A100%100%3%2、收集客户3%A50%80%1.2%3、客户高层30%A10%50%1.5%4、客户经办10%A60%80%4.8%5、制订最佳5%A10%06、通过优化5%7、客户接受20%A30%100%6%8、项目顺利报审4%A10%80%0.32%9、项目施工4%10、项目施工5%11、设备采购3%12、应收帐款10%A50%80%4%合计：合计：20.82%销售工程师销售工程师A的考核得分的考核得分考核结果：销售工程师A，在项目中的考核得分是20.82%，即可以分享20.82%的项目奖金，而不是全部；其他项目成员，包括技术、工程人员的考核，以此类推。另外：使销售工程师公平、合理使用公司高层管理人员的资源引申：我们在考研项目开发过程中，每个技术考研人员的考核，通过他中项目中的贡献度进行有效地考核绩效考核设计绩效考核考核对象：所有员工考核内容：1、日常工作 2、工作改进3、学习成长4、人才培养5、绩效管理6、规章制度流程建设7、配合支持根据不同的员工设计不同的考核内容营销管理人员营销人员营销支持人员其他部门管理人员其他部门专业人员其他部门一般人员日常工作日常工作 工作改进工作改进学习成长学习成长人才培养人才培养绩效管理绩效管理规章制度规章制度流程建设流程建设配合支持配合支持绩效考核标准与评分考核项考核项说明说明考核标准及评分考核标准及评分得分得分及时性（及时性（X X）完成质量完成质量（上级反馈）（上级反馈）（Y Y）内部客户反馈（内部客户反馈（Z Z）180180日常工作日常工作 完成日常工作情况完成日常工作情况提前=120%，准时=100%，稍有延迟=80%，延迟较多=50%，严重延迟=0%超出要求=120%，达到要求=100%，基本达到要求=80%，基本及时完成，但质量一般=50%，其他=0%X%Y%Z%工作改进工作改进对工作改进的任务与目标对工作改进的任务与目标完成情况（需具体列出工完成情况（需具体列出工作内容）作内容）X%Y%Z%学习成长学习成长主动学习、参加培训、能主动学习、参加培训、能力提升情况力提升情况培训全部参加=100%，缺席1-2次=80%，缺席3-4次/参加70%以上=50%，缺席5次/参加70%以下=0%，进步极大=120%，有明显进步=100%，有进步=80%，有进步的意识=50%，其他=0%X%Y%Z%人才培养人才培养培养下属，为下属制订培培养下属，为下属制订培训与发展计划，并负责落训与发展计划，并负责落实实提前=120%，准时=100%，稍有延迟=80%，延迟较多=50%，严重延迟=0%全部落实=120%，基本落实=100%，大部分落实=80%，落实一半以上=50%，其他=0%员工非常满意=120%，满意=100%，基本满意=80%，一般=50%，其他=0%X%Y%Z%绩效管理绩效管理制订部门、部门员工工作制订部门、部门员工工作任务与目标，指导员工工任务与目标，指导员工工作，负责员工考核作，负责员工考核超出要求=120%，达到要求=100%，基本达到要求=80%，基本及时完成，但质量一般=50%，其他=0%X%Y%Z%规章制度规章制度流程建设流程建设建立、健全、优化部门规建立、健全、优化部门规章制度及工作流程章制度及工作流程配合支持配合支持配合支持其他员工、其他配合支持其他员工、其他部门开展工作部门开展工作 其他部门或员工非常满意=120%，满意=100%，基本满意=80%，一般=50%，其他=0%X%Y%Z%总评总评平均平均x100 x100年度奖金比例及计算公式营销管理人员营销人员营销支持人员其他部门管理人员其他部门专业人员其他部门一般人员日常工作日常工作 4%4%工作改进工作改进4%4%4%4%4%4%学习成长学习成长4%4%4%4%人才培养人才培养4%4%绩效管理绩效管理4%4%规章制度流程规章制度流程建设建设4%4%配合支持配合支持 4%4%4%合计（合计（P%P%）16%8%12%20%16%12%计算公式：=12个月基本工资总额X奖金比例（P%）X考核得分奖金比例奖金比例P%对照表：对照表：（不分权重）（不分权重）绩效管理三大决定因素工作系统工作系统意愿意愿能力能力绩效绩效可不可做可不可做会不会做会不会做想不想做想不想做PDCA持续改进的管理流程Plan计划计划Do实施实施Check 衡量衡量Act 改进改进销售人员的技术专业知识不足，如何培训？怎样提高培训的效果？1.明确培训目的2.把握培训时机3.设计合适的培训内容员工何时需要培训？1 1年内的新员工：年内的新员工：帮助融入组织、团队2-32-3年的员工：年的员工：培养成专业骨干新提升的主管、经理：新提升的主管、经理：培养团队管理和领导能力成熟经理：成熟经理：更新专业知识、管理和领导经验高管：高管：行业的发展环境和方向（商业敏锐度），战略规划能力按对象及发展需要设定课程按对象及发展需要设定课程对象管理课程销售课程特定课程新员工管理101（A1B1C1）产品型销售入职培训员工(2-3年)管理201(A2B2C2D1E1）方案型销售PE101主管级管理301(E4F1F2)经理级管理301（D3F3）关系型销售课程体系：管理课程课程体系：管理课程+专业课程专业课程+特定课程特定课程销售工程师能力模型 销售技能销售技能从事销售工作需要从事销售工作需要具备的专业技能具备的专业技能销售谈判 销售管理销售管理管理销售工作需要具管理销售工作需要具备的能力备的能力 自我成长自我成长从事销售工作，员工从事销售工作，员工自身需要具备的素质自身需要具备的素质下属辅导与培养销售计划与管理大客户营销及项目管理建立和发展客户关系压力管理自我学习与成长团队合作与激励人际交往与沟通市场信息收集与分析驾驭销售复杂事务能力团队绩效管理 团队管理团队管理管理销售团队需要具管理销售团队需要具备的能力备的能力企业高管的人才标准海德思哲 LEEEDLearn 学习、了解环境的能力Envision 构思、提出富有远见的变革的能力Engage 沟通、参与的能力 Executive 决策、执行的能力 Deduce 处理复杂业务问题的能力谁能够在你的企业中成功？4E1P1.活力（Energy）2.魅力（Energize）3.魄力（Edge）4.执行力（Execute）5.执著精神（Passion）美国GE前总裁杰克韦尔奇人力资源工作者的四项职能战略伙伴员工代言人变革倡导者管理专家