如何当好部门副职(课堂PPT).ppt

王明基王明基如何当好部门副职如何当好部门副职1第一节：第一节：部门副职的部门副职的“管理定位与角色定位管理定位与角色定位”2 2一给定位一给定位一给定位一给定位“管理管理管理管理”（一）管理过程说对角色定位的启示（一）管理过程说对角色定位的启示（二）管理决策说对角色定位的启示（二）管理决策说对角色定位的启示（三）管理规律说对角色定位的启示（三）管理规律说对角色定位的启示 1.1.“管管”：指钥匙。：指钥匙。“北门之管北门之管”左传鲁僖公十四年左传鲁僖公十四年 正北城门的钥匙。后来引申为重大问题的决策权力正北城门的钥匙。后来引申为重大问题的决策权力 2.2.“理理”：玉的纹，后来指按纹理雕玉。而后引申为治：玉的纹，后来指按纹理雕玉。而后引申为治 理理顺，按规律做事。案例：理理顺，按规律做事。案例：“黛玉葬花黛玉葬花”3.3.管理（管理规律说）：是在权限范围内按照规律用人做管理（管理规律说）：是在权限范围内按照规律用人做 事实现组织战略目标的活动事实现组织战略目标的活动3 3二二二二 定位定位定位定位“管理的两个范畴管理的两个范畴管理的两个范畴管理的两个范畴”（一）做事（做事讲科学）（一）做事（做事讲科学）1.1.案例分析之一：鯀禹治水案例分析之一：鯀禹治水 2.2.案例分析之二：下级可以考核上级业绩吗？案例分析之二：下级可以考核上级业绩吗？3.3.案例分析之三案例分析之三:“19.819.8亿亿”人民币人民币 4.4.管理是生产力（科学技术是生产力，管理是管理是生产力（科学技术是生产力，管理是 科学，管理是生产力）科学，管理是生产力）4 4二二二二 定位定位定位定位“管理的两个范畴管理的两个范畴管理的两个范畴管理的两个范畴”（二）用人（用人讲艺术）（二）用人（用人讲艺术）1.1.案例分析之一：案例分析之一：“打瞌睡的背后打瞌睡的背后-了解员了解员 工再采取措施工再采取措施”2.2.案例分析之二：案例分析之二：“善用批评善用批评-情感投资与情感投资与 管理管理”3.3.案例分析之三：案例分析之三：“南征北战的启示南征北战的启示”5 5三三三三“管理角色管理角色管理角色管理角色”定位定位定位定位（一）角色与角色定位（一）角色与角色定位 1.1.角色角色 角色最早指演员扮演的剧中人物。角色最早指演员扮演的剧中人物。在生活中角色指某种类型的人物专业分工的在生活中角色指某种类型的人物专业分工的类别。类别。6 6三三三三“管理角色管理角色管理角色管理角色”定位定位定位定位（一）角色与角色定位（一）角色与角色定位 2.2.角色规范和角色定位角色规范和角色定位 角色规范角色规范角色规范角色规范是说，根据人的身份设置了一整套是说，根据人的身份设置了一整套的有关权利和义务的规范及行为的模式。的有关权利和义务的规范及行为的模式。角色定位角色定位角色定位角色定位在这里指，职业经理人根据职务的在这里指，职业经理人根据职务的职责能够明确地认知和把握自己在管理中的位置，职责能够明确地认知和把握自己在管理中的位置，并自觉承担职责，采取合体的行为，产生理想的并自觉承担职责，采取合体的行为，产生理想的绩，为企业同事客户及自己认可。绩，为企业同事客户及自己认可。7 7三三三三“管理角色管理角色管理角色管理角色”定位定位定位定位（二）管理角色定位模型（二）管理角色定位模型 正职正职 下级下级副职副职 是正职的下级是正职的下级是其他副职的同事是其他副职的同事是下级的教练是下级的教练8 8三三三三“管理角色管理角色管理角色管理角色”定位定位定位定位（三）副职针对正职的角色定位（三）副职针对正职的角色定位 1.“副职”是针对正职正职正职正职而讲的一个职务 (“副职副职”不是针对组织而讲的一个职务不是针对组织而讲的一个职务)2.副职是正职的下级 3.存在素质倒挂的现象副职的工作原则：副职的工作原则：副职的工作原则：副职的工作原则：1.领会正职工作意图领会正职工作意图2.注意适应正职领导风格注意适应正职领导风格3.对正职服从但不盲从对正职服从但不盲从4.工作到位不越位工作到位不越位5.尊重不庸俗尊重不庸俗9 9思考：思考：思考：思考：为什么他是正职而你是副职呢？为什么他是正职而你是副职呢？原因为何？原因为何？正职一定有正职一定有1010三三三三“管理角色管理角色管理角色管理角色”定位定位定位定位（四）副职针对副职的角色定位（四）副职针对副职的角色定位 1.1.没有权利制约关系没有权利制约关系 2.2.有工作联系协作配合关系有工作联系协作配合关系 3.3.同一部门的副职有比较竞争的关系同一部门的副职有比较竞争的关系平级的工作思路：平级的工作思路：平级的工作思路：平级的工作思路：1.工作上积极主动配合工作上积极主动配合2.遵守各项规章制度遵守各项规章制度3.正确处理竞争与合作的辩证关系正确处理竞争与合作的辩证关系1111三三三三“管理角色管理角色管理角色管理角色”定位定位定位定位（五）副职与下级的角色定位（五）副职与下级的角色定位 1.1.是纵向命令系统的上下级关系是纵向命令系统的上下级关系 2.2.是下级的教练是下级的教练对下级的工作原则：对下级的工作原则：对下级的工作原则：对下级的工作原则：1.公平公正公平公正2.关心爱护关心爱护3.有效支持有效支持4.信任信任1212思路：思路：思路：思路：一、定位一、定位“管理管理”（一）管理过程说对角色定位的启示（一）管理过程说对角色定位的启示（二）管理决策说对角色定位的启示（二）管理决策说对角色定位的启示（三）管理规律说对角色定位的启示（三）管理规律说对角色定位的启示二、定位二、定位“管理的两个范畴管理的两个范畴”（一）做事（做事讲科学）（一）做事（做事讲科学）（二）用人（用人讲艺术）（二）用人（用人讲艺术）三、定位三、定位“角色角色”（一）角色与角色定位（一）角色与角色定位（二）管理角色定位模型（二）管理角色定位模型1313第二节：第二节：从技术专家走向管理从技术专家走向管理1414一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（一）对标管理（设计目标）（一）对标管理（设计目标）1.1.对标管理含义对标管理含义 对标管理是指，不断寻找和研究业内外一流的对标管理是指，不断寻找和研究业内外一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。造更高业绩的不断循环提高的管理过程。1515一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（一）对标管理（设计目标）（一）对标管理（设计目标）2.2.对标管理操作程序（见下一页）对标管理操作程序（见下一页）1616全面了解企业现状审视企业战略和策略绘制流程图，分析诊 断关键业务流程找出设计标杆的领域 和内容（各类绩效指标）根据企业实际标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆信息搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据通过多种途径进行各类 数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.搜集数据6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与交流4.比较与分析确定绩效标准制定具体实施的推进 方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息自上而下就标杆超越 的实施进行沟通讨论并适时调整绩效 标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距 距所在分析差距产生的原因设计标杆超越的绩效 标准以标杆超越为基础管理体系图：以标杆超越为基础管理体系图：1717一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（一）对标管理（设计目标）（一）对标管理（设计目标）3.3.案例分析：曲美家具案例分析：曲美家具 曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员.待企业有了一些规模后待企业有了一些规模后,对标世界先进企业对标世界先进企业:（1 1）对标意大利和德国家具企业）对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生产线进口了世界最先记得家具生产线 （2 2）对标人们审美观念）对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术引进北欧弯曲木家具技术.（3 3）现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家）现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家.（4 4）对标网络时代特征）对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计在中国第一家外包产品设计,引领家具业引领家具业 的潮流的潮流.（5 5）在国内无标可对的情况下）在国内无标可对的情况下,斥资斥资10001000万元请世界顶级设计师万元请世界顶级设计师,设计了中国第一家设计了中国第一家1200012000平方米平方米,单一企业家具展厅单一企业家具展厅.成为行业成为行业 标杆标杆.1818一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（二）基于客户的工作产出法（二）基于客户的工作产出法 1.1.工作产出法内容工作产出法内容 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象 当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部 客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个 体或团队对组织内外客户的工作产出。体或团队对组织内外客户的工作产出。包括包括:(1)(1)为哪些客户服务。为哪些客户服务。(2)(2)为每一个客户提供的工作内容是什么。为每一个客户提供的工作内容是什么。1919一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（二）基于客户的工作产出法（二）基于客户的工作产出法 2.2.案例：案例：礼品小组礼品小组销售部经理销售部经理最终客户最终客户 专卖店专卖店生产厂家生产厂家财务部财务部礼品贺卡礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货供货产品价格信息产品价格信息促销活动促销活动促销品特殊问题解答与解决促销品特殊问题解答与解决方案方案2020一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（二）基于客户的工作产出法（二）基于客户的工作产出法 3.3.工作产出法小结：工作产出法小结：(1)(1)用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外 连系起来，有益于增强每个个体和团队的用户意识连系起来，有益于增强每个个体和团队的用户意识 (2)(2)工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队 对整个组织的贡献。对整个组织的贡献。(3)(3)工作产出法的直观的方式使我们全面的了解到个体工作产出法的直观的方式使我们全面的了解到个体 和的工作产和的工作产 出，不会产生大的遗漏。出，不会产生大的遗漏。2121一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（二）基于客户的工作产出法（二）基于客户的工作产出法 3.3.完整的工作产出法的详尽内容：完整的工作产出法的详尽内容：（1 1）现列出必须为其提供服务的人员）现列出必须为其提供服务的人员 （2 2）将服务对象按重要性排列）将服务对象按重要性排列 （3 3）针对每一个服务对象列出具体的工作内容）针对每一个服务对象列出具体的工作内容 （4 4）对每一件工作任务制定工作标准）对每一件工作任务制定工作标准 （5 5）为每一件工作内容画出工作流程图）为每一件工作内容画出工作流程图 （6 6）解释工作流程中的每一个环节的内在涵义）解释工作流程中的每一个环节的内在涵义 （7 7）当涵义不能指导操作的时候，要附以往的工作文本或相关的）当涵义不能指导操作的时候，要附以往的工作文本或相关的 资料资料2222案例分析之二：案例分析之二：案例分析子之二：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销 售 副 总制 定 企 业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推行2323一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（三）用流程打造一流的执行力（三）用流程打造一流的执行力 1.1.流程的含义流程的含义 流程是指一个或一系列连续有规律的行动，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现。果的实现。就医流程：就医流程：望：望：（观察）（观察）闻：闻：（听主述）（听主述）问：问：（澄清要点（澄清要点 理清思路）理清思路）切：切：（理化检测）（理化检测）确诊确诊 2424一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（三）用流程打造一流的执行力（三）用流程打造一流的执行力 2.2.管理流程的含义管理流程的含义 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。（详见下页案例）系统化方法。（详见下页案例）2525案例：案例：经营决策流程图：经营决策流程图：经营决策流程图：经营决策流程图：部门名称部门名称 公司公司 流程名称流程名称 流程经营决策流程经营决策 层次层次 1 任务概要任务概要 公司经营的决策管理公司经营的决策管理部门部门 董事会董事会 总裁总裁 运营总监运营总监 企业管理部企业管理部各部门、各子公司（工厂）各部门、各子公司（工厂）节点节点 A A B B C C D D E E开始提出需要决策的问题拟写决策请求报告审核补充审 核审批审批批示意见成文权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议按决策批示意见执行执行中发现问题反馈意见执 行执行情况总结总结成文结束汇总反馈意见审 核审批审批权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议公司名称公司名称 密级密级 第第 页（共页（共 页）页）编制单位编制单位 签发人签发人 签发日期签发日期2626一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（三）用流程打造一流的执行力（三）用流程打造一流的执行力 3.3.流程描述：流程描述：将做的写出来，如实地写出来，先按照写出将做的写出来，如实地写出来，先按照写出 来的做。（案例见下页）来的做。（案例见下页）流程描述的目的：流程描述的目的：1.先贯通先贯通2.描述出来才能发现瓶颈环节，再造才有基础描述出来才能发现瓶颈环节，再造才有基础2727 车平面车平面检验检验检验检验 领料领料 入库入库 钻中心孔钻中心孔 检验检验 领料领料 入库入库 钻孔钻孔 检验检验 领料领料 入库入库 车内孔车内孔 检验检验 领料领料 入库入库 车外圆车外圆 入库入库 不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格车平面车平面检验检验车中心孔车中心孔检验检验钻钻 孔孔检验检验车车 内内 孔孔检验检验车车 外外 圆圆检验检验入库入库不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格改进前的：改进前的：改进后的：改进后的：2828一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（三）用流程打造一流的执行力（三）用流程打造一流的执行力 4.4.会用流程追溯问题产生的原因进而解决问题：会用流程追溯问题产生的原因进而解决问题：（1 1）从产生问题的的环节出发倒推到产生问题的环节（不能停止）从产生问题的的环节出发倒推到产生问题的环节（不能停止）（2 2）再往下分析一个环节，确认没有问题，才可以认定问题产生的）再往下分析一个环节，确认没有问题，才可以认定问题产生的 原因。原因。案例分析：案例分析：“炼铁不看料等于瞎胡闹炼铁不看料等于瞎胡闹”轧钢炼钢炼铁烧结原料加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运2929一一一一 由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事由一个人做事到带领一群人做事（三）用流程打造一流的执行力（三）用流程打造一流的执行力 5.5.会用流程解决问题会用流程解决问题 案例分析：案例分析：“在飞往昆明的航班上在飞往昆明的航班上”3030附：附：附：附：（一）流程描述（一）流程描述（二）会用流程追溯问题产生的原因进而解决问题（二）会用流程追溯问题产生的原因进而解决问题（三）会用流程解决问题（三）会用流程解决问题3131二二二二 由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性（一）以人为本（一）以人为本-了解员工的需求，了解员工的需求，激励员工的工作热情激励员工的工作热情需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）诱因（外界的存在物）3232附：附：附：附：组织的需要组织的需要战略目标战略目标设计诱因（外界的存在物）设计诱因（外界的存在物）个人的需要个人的需要个人目标个人目标部门个人绩效部门个人绩效兑现绩效兑现绩效组织目标组织目标实现实现个人目标个人目标实现实现共共赢赢3333二二二二 由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性（二）一把钥匙开一把锁（二）一把钥匙开一把锁-用人艺术探讨用人艺术探讨 1.1.新员工管理新员工管理 2.2.老员工管理老员工管理 3.3.骨干员工管理骨干员工管理3434二二二二 由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性由做事到用人、培养人、调动人的积极性（三）公平是管理的基石（三）公平是管理的基石O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的对自己过去投入的感觉感觉3535三三三三 由用人到运作组织由用人到运作组织由用人到运作组织由用人到运作组织（一）案例分析（一）案例分析 1.1.案例分析之一案例分析之一“临终前的遗嘱临终前的遗嘱”2.2.“178178个零件没有焊接个零件没有焊接”3.3.“傅庆辉接油槽傅庆辉接油槽”3636三三三三 由用人到运作组织由用人到运作组织由用人到运作组织由用人到运作组织（二）以文化育人（二）以文化育人自我自我 本我本我 超我超我外在力量内化的结果：按至善的原则操作外在力量内化的结果：按至善的原则操作 。利他人利组织利社会。利他人利组织利社会惩罚：良知惩罚：良知奖励：道德理想奖励：道德理想人类行为的内趋力：追求生存和发展，是利己的，只追求直接满足。人类行为的内趋力：追求生存和发展，是利己的，只追求直接满足。按快乐原则操作。本我盲目地有所渴求按快乐原则操作。本我盲目地有所渴求自我按现实原则进行操作。自我按现实原则进行操作。自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足3737三三三三 由用人到运作组织由用人到运作组织由用人到运作组织由用人到运作组织（三）（三）推推 进进 强强 势势 文文 化化 场场 程程 序序38羊的羊的机制机制狼的狼的机制机制红黄旗红黄旗机制机制轮值班长轮值班长机制机制案例案例管理法管理法道场道场机制机制演讲案例演讲案例机制机制文化场文化场文化场文化场文化场文化场文化场文化场3838第三节：第三节：系统思维是部门副职思想方法的首要系统思维是部门副职思想方法的首要3939一一一一 观念决定行为观念决定行为观念决定行为观念决定行为（一）案例分析：（一）案例分析：“在飞往深圳的航班上在飞往深圳的航班上”（不能（不能 站在部门角度处理问题）站在部门角度处理问题）4040一一一一 观念决定行为观念决定行为观念决定行为观念决定行为（二）由细节决定成败带来的思考（二）由细节决定成败带来的思考 1.1.战略决定成败：战略正确细节指向战略导致战略成功；战略决定成败：战略正确细节指向战略导致战略成功；战略正确细节背离战略导致战略失败；战略正确细节背离战略导致战略失败；战略如果是错误的成败与细节无关。战略如果是错误的成败与细节无关。2.2.高层管理者战略决定成败；高层管理者战略决定成败；3.3.基层员工细节决定成败；基层员工细节决定成败；4.4.部门一把手（中层）计划决定成败（计划可以使战略落部门一把手（中层）计划决定成败（计划可以使战略落 地、计划可以将员工行为导向战略目标）地、计划可以将员工行为导向战略目标）5.5.决定细节成功的工具有：决定细节成功的工具有：6 6西格玛、精益、西格玛、精益、OECOEC、流程、流程、工作分析等等工作分析等等 4141二二二二 战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石（一）战略实施的路径图（一）战略实施的路径图战略战略 客户客户 流程流程 人员人员 4242二二二二 战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石（二）战略实施路径图解析（二）战略实施路径图解析 1.1.人员（企业成败员工素质是一个关键因素）人员（企业成败员工素质是一个关键因素）2.2.流程（一流的人员运作一流的管理流程，可以产生客流程（一流的人员运作一流的管理流程，可以产生客 户满意的产品和一流的服务）户满意的产品和一流的服务）3.3.客户（客户购买你的产品和服务，企业的战略目标才客户（客户购买你的产品和服务，企业的战略目标才 可能实现）可能实现）4.4.战略（战略实现，企业长治久安）战略（战略实现，企业长治久安）4343二二二二 战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石（三）基于企业战略的部门一把手工作重心（三）基于企业战略的部门一把手工作重心 1.1.将企业战略目标落地将企业战略目标落地 （1 1）部门要承担的基于企业战略财务指标）部门要承担的基于企业战略财务指标 （2 2）非财务指标的工作任务）非财务指标的工作任务 （3 3）部门间配合协作方面的工作）部门间配合协作方面的工作 （4 4）推动部门工作实现企业追求的目标）推动部门工作实现企业追求的目标 A.A.实现企业利润的最大化实现企业利润的最大化 B.B.实现企业的战略目标实现企业的战略目标 C.C.为社会提供一流的和一流的服务产品为社会提供一流的和一流的服务产品 D.D.实现企业的经济效益和社会效益实现企业的经济效益和社会效益 E.E.用先进的文化影响社会的发展用先进的文化影响社会的发展 （5 5）顺从企业发展规律推动企业完成各个发展的各个）顺从企业发展规律推动企业完成各个发展的各个 阶段的工作阶段的工作4444三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡-走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路案例分析：案例分析：“系统平衡系统平衡-五身说五身说”4545附：附：附：附：（一）（一）感知位置感知位置 法是从别人的眼里看事物。我们在沟通的时候可以选择以下任何一个或多个位置。法是从别人的眼里看事物。我们在沟通的时候可以选择以下任何一个或多个位置。第一身：第一身：Lst PositionLst Position（1 1）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。（2 2）从自己眼里看世界。）从自己眼里看世界。（3 3）用第一身语言谈论自己）用第一身语言谈论自己“我看到我看到”，“我感到我感到”。（4 4）不足之处）不足之处:过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己 的需要和体验，他是以自我为是中心的。的需要和体验，他是以自我为是中心的。第二身：第二身：2nd Position2nd Position（1 1）结合对方的观点，信念和假设。）结合对方的观点，信念和假设。（2 2）从对方的眼里看世界，会产生同理心。）从对方的眼里看世界，会产生同理心。（3 3）用第二身的语言来谈论）用第二身的语言来谈论“你是你是”“”“你看来你看来”（4 4）不足之处）不足之处:如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和感觉，会导致失去自尊。在这个位置，如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和感觉，会导致失去自尊。在这个位置，本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份和状态自居，就会妨碍自本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份和状态自居，就会妨碍自己的己的 成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不能摆脱。成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不能摆脱。第三身：第三身：3rd Position3rd Position（1 1）在第三身的角度看自己与对方的关系。）在第三身的角度看自己与对方的关系。（2 2）自己进入）自己进入“旁观者旁观者”或或“见证者见证者”的位置，相对的讲第三身客观理性。的位置，相对的讲第三身客观理性。（3 3）用第三身的语言形容自己和对方）用第三身的语言形容自己和对方“他是他是”“”“他们是他们是”（4 4）不足之处）不足之处:过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象的。的。第四身：第四身：4th Position4th Position（1 1）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。（2 2）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。（3 3）产生群体思维或团队精神的全面角度）产生群体思维或团队精神的全面角度（4 4）用第一身的复数语言）用第一身的复数语言“我们我们”“”“大家大家”第五身：第五身：5th Position5th Position 在第一身至第四身的各个角度游走，平衡各方利益。这是最高的境界。在第一身至第四身的各个角度游走，平衡各方利益。这是最高的境界。4646三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡-走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路（一）项目干系人（一）项目干系人 1.1.项目干系人项目干系人 2.2.项目干系人与项目成功的关系项目干系人与项目成功的关系 3.3.从干系人的角度出发分析项目成功的因素从干系人的角度出发分析项目成功的因素4747三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡-走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路（二）战略干系人（二）战略干系人 1.1.占略干系人占略干系人 2.2.占略干系人与企业成功的关系占略干系人与企业成功的关系 3.3.从干系人的角度出发分析项目成功的因素从干系人的角度出发分析项目成功的因素4848三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡三、系统平衡-走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路走向企业和谐的必由之路（三）成功干系人（三）成功干系人 1.1.成功干系人成功干系人 2.2.干系人与企业部门一把手成功的关系干系人与企业部门一把手成功的关系 3.3.从干系人的角度出发分析个人成功的因素从干系人的角度出发分析个人成功的因素4949附：附：附：附：成功智慧：成功智慧：1.1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.2.市场经济是满足利益相关人需求的经济市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.5.市场经济通过利他获得自己利益的最大化市场经济通过利他获得自己利益的最大化5050第四节：第四节：从领导到教练从领导到教练5151一一一一 由专家型到教练型领导由专家型到教练型领导由专家型到教练型领导由专家型到教练型领导（一）教练（一）教练（二）教练型领导（二）教练型领导5252二二二二 教练型领导的理论基础教练型领导的理论基础教练型领导的理论基础教练型领导的理论基础-三脑原理三脑原理三脑原理三脑原理（一）管理与本能脑（一）管理与本能脑（二）管理与情绪脑（二）管理与情绪脑（三）管理与大脑皮质（三）管理与大脑皮质5353三三三三 价值观决定一切价值观决定一切价值观决定一切价值观决定一切（一）案例分析之一（一）案例分析之一“发生在山西的一幕发生在山西的一幕”（二）案例分析之二：（二）案例分析之二：“中国食品行业的悲剧中国食品行业的悲剧”（三）案例分析之三：（三）案例分析之三：“可以济世可以养生可以济世可以养生”的同仁堂的同仁堂5454四四四四 逻辑层次逻辑层次逻辑层次逻辑层次（一）逻辑层次（一）逻辑层次（二）逻辑关系演绎（二）逻辑关系演绎5555五五五五 教练技术技巧分析教练技术技巧分析教练技术技巧分析教练技术技巧分析（一）三脑统一的方法（一）三脑统一的方法（二）强有力的发问（二）强有力的发问（三）迪士尼策略（三）迪士尼策略（四）思维导图（四）思维导图（五）综合（五）综合5656C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .57