公司发展历史市公开课金奖市赛课一等奖课件.pptx

一、公司发展历史第1页第1页一、公司发展历史4行业经验累积阶段行业经验累积阶段（*年*年）4树立品牌、铺设销售网络阶段树立品牌、铺设销售网络阶段（*年*年）4凝聚关键资源，开发关键能力阶段凝聚关键资源，开发关键能力阶段（*年*年）第2页第2页一、公司发展历史4战略发展阶段战略发展阶段（*年 ）4发展目的：最后实现公司战略化发展、发展目的：最后实现公司战略化发展、正规化管理和可连续发展竞争资源正规化管理和可连续发展竞争资源第3页第3页二、公司现实状况 第4页第4页*发展目的4 拥有县级及县级以上业务医院拥有县级及县级以上业务医院 家家4 三年后销售额达到三年后销售额达到 亿亿4 主打品种市场份额达到全国同类药物主打品种市场份额达到全国同类药物%第5页第5页二、公司现实状况4 1。公司概况4 2。管理团队4 3。产品、市场情况4 4。生产体系4 5。销售体系4 6。研发体系4 7。信息管理系统4 8。财务情况第6页第6页1。公司概况第7页第7页1.1 注册及资产情况4注册情况注册情况4 注册时间：*年4 注册地点：*4 注册本金：*万人民币4资产情况资产情况：4 总资产 *万人民币4 净资产 *万人民币4 知识产权类无形资产 万元 第8页第8页1.2 销售及利税4 总销售额：4 年全国医药商业公司排名第*位4 *省医药商业公司排名第*位4 利税总额：4 年全国医药商业公司排名第*位4 *省医药商业公司排名第*位第9页第9页1.3 重大历史沿革4生产体系建立：499年4月与*合资建立*制药有限公司，双方各持有50%股权，注册资本*万，章程里要求双方共投入*万，实际投资已靠近*万。4GMP改造：年12月硬件改造完毕4 2012月申报*省药监局同意4 201月取得GMP认证4研发队伍建立：4年8月与*投资有限公司合资成立*医药研发中心，注册资本*万，实际投资*万，*持有*%股权，*持有*%股权，自然人*%，但所有管理人员均由*指派。第10页第10页1.4 合作人简况4*4 通过GMP认证制药公司，销售额排名*，拥有*、*、*几家参股制药厂及*医药销售公司。主打产品*。4*4 投资公司，近期收购了*。无医药经营经验。第11页第11页1.5 产品进度规划（一）4*（高血压药）4 年11月申报仿制新药批号，*。4*（关节炎药）4 年11月申报仿制新药批号，*。4克拉霉素：203、4月投产。第12页第12页1.5 产品进度规划（二）4*（儿童合用型抗过敏药）4 年3月完毕50家医院试用，*。4*（生发药）4 正在争取*全国独家代理。4*4 当前已与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。4*4 与*医药研发中心签定了合作研发协议，预计22.5年可上市。第13页第13页1.6*公司与投资公司关联业务结构4*公司研发：*生产：*销售网第14页第14页1.7*公司组织结构44 董事会总经理财务部市场部进出口部数据中心销售部人事培训办公室第15页第15页2。管理团队第16页第16页2。管理团队4 第17页第17页3。产品、市场、行业 第18页第18页 3.1 医药行业整体发展趋势4 医药市场总体需求以10%以上年增长率4 增长4 新医药法规等政策性影响增强，医药公司面4 临医药分家、医院常规药物招标采购以及对4 医药代表回扣行为限制等挑战4 入世后面临进口药、合资药威胁4 伴随居民收入水平差距拉大及医保制度4 改革，药物市场需求类型愈加多元化4 对医药公司生产和销售原则化要求提升，4 医药行业面临重新洗牌局面第19页第19页3.1 医药行业整体发展趋势4以资本化运作为主要手段进行行业整合4 医药集团控股上市公司第20页第20页3.1 医药行业整体发展趋势4 医药集团通过收购进行纵、横向扩展4启示：*必须在行业资本化整合过程中找到自己位置，以本身优秀销售网络吸引更多行业资源。第21页第21页3.1 产品结构4 99年上六个月，公司共代理了*个品种药物，积累了广泛销售经验和数据资料。4 年下六个月，公司将产品定位在以新特药为重点营 销对象，兼顾普药代理销售上，当前只保留了*、*、*三个主打品种。4 20开始以*为销售主打产品。第22页第22页3.1 产品结构4 第23页第23页3.2 当前主打产品*43.2.1 产品功效4 抗过敏药，主治支气管哮喘、过敏性鼻炎、皮炎。43.2.2 产品特点：4 双重抗过敏。4 1）抗组胺4 2）抗嗜酸性粒细胞趋化。对迟发性、慢发性过敏有4 特殊疗效，可有效克制复发。4 纯度高，止痒效果好。4 可与其它哮喘药、抗菌药及急性抗过敏药协同使用4 第三代抗过敏药，嗜睡等副作用小第24页第24页3.2 当前主打产品*43.2.3 产品价格4 进口药，调价前，价格高出国产仿制药50%；调价后，通过改包装使产品价格与同规格国产药相近，但对利润影响较小。43.2.4 产品销售额及市场份额：第25页第25页3.2 当前主打产品*43.2.5 产品生命周期4 当前是治疗慢发性、迟发性过敏最佳药物，12年内不会出既有威胁性替换品。但该产品95年进入中国市场，97、98年市场份额快速增长，当前已处于成熟期，国内仿制产品众多，价格呈下降趋势。4 当前*已与*制药签定了*全国独家代理权（代理权买断期五年），该产品为液体制剂，可适合用于6-12岁儿童，因此同国内同类药无性价可比性，拟订售价额较高，利润空间较大。另外，公司在研产品*预计在年内上市，可有效延续*高利润空间。第26页第26页3.3 主打产品（计划）竞争优势第27页第27页3.3 主打产品（计划）竞争优势4 第28页第28页 3.4 产品组合（计划）品种优势第29页第29页4。生产体系 第30页第30页4.1 管理技术团队4 第31页第31页4.2 生产人员整体素质4生产人员学历分布生产人员学历分布4所有生产人员都有三年相关从业经验。4*%员工均为药学或相关专业毕业 第32页第32页4.3 生产体系硬件设备44.3.1 既有生产品种及后续扩张能力既有生产品种及后续扩张能力4 生产品种：生产品种：4 可同时生产四种固体造剂：片剂、颗粒、胶囊、丸剂4 后续扩张：后续扩张：4 场地：工厂占地面积*平米，有富余扩张空间44.3.2 设备先进程度设备先进程度4*制药厂在固体造剂方面生产设备位居工业园区制4 药公司之首4 拥有*台生产设备、*台检测仪器，自动化水平和加工 4 质量堪称国内一流。4 整体设备水平处于国内领先地位，部分设备从日本和德国引进，4 在国内制药公司中尚不多见。第33页第33页4.4 生产体系质量控制4质量控制4 年1月拿到GMP认证4 质检人员，均由从业药师担任4 制药用水经两机反渗入过滤加紫外线消毒，该套设备在国内制药厂中是第*位。4环境保护4 工业村统一进行三级污水处理，处理后4 水达到国家饮用水原则。第34页第34页4.5 成本构成4 原辅料 41.4%4 直接人工 6.94 厂房设备折旧 13.84 间接生产成本 10.3 4 (仓储、包装、水电)4 管理成本 6.9 4+开发费用摊销 10.34 纯生产成本 89.7 4+生产税前利润 10.3 4 总生产成本 100.0第35页第35页4.6 利润空间4*：4 总生产成本：1.1元/盒4 按行业惯例计算抱负批发价：1.1*300%=3.3元4 按行业惯例计算抱负零售价：3.3*(1+15%)=3.45元4 拟订第一阶段批发价：23.59元4 拟订第二阶段（成熟阶段）批发价：13.44元4价格浮动空间：1020元4*：4 生产成本：8.05元/盒4 按行业惯例计算抱负批发价：8.05*300%=24.15元4 按行业惯例计算抱负零售价：24.15*(1+15%)=27.8元4 拟订第一阶段批发价：44.75元4 拟订第二阶段批发价：36.28元4价格浮动空间：9.517元第36页第36页5。销售体系 第37页第37页5.1*既有销售资源概况4 销售总监销售总监销售部销售部6个直销区域、个直销区域、2个代理区域、个代理区域、1个尤其地域个尤其地域8386个地域办事处个地域办事处医药代表医药代表200多人，资深医药代表多人，资深医药代表16人，人，高级医药代表高级医药代表32人人直销医院多家，医药公司直销医院多家，医药公司1000多家，药店多家，药店82家家第38页第38页5.1*既有销售资源概况4既有销售资源第39页第39页5.2 分销渠道4 第40页第40页5.2 分销渠道45.2.1医药代表分销渠道医药代表分销渠道 总公司销售经理销售经理医药代表医药代表医药代表医药代表当地医药公司小区医院当地医药公司小区医院当地医药公司小区医院当地医药公司小区医院医院终端医院终端医院终端医院终端第41页第41页5.2 分销渠道45.2.2 调拨分销渠道调拨分销渠道4调拨部与医药公司区别：调拨部与医药公司区别：4医药公司定位：物流公司，医药公司定位：物流公司，以前医药公司赚取政策保护下利润，缺乏利润欲望；此后医药公司利润将建立在为两头（药厂和医院）提供物流服务，节约双方成本基础上。4调拨部调拨部：终端销售终端销售+物流配送物流配送，不但理解客户还理解客户客户4特点：以普药代理为主，已与*药业签定代理合作意向书。4当前，调拨不已通过呼和浩特市检中心进入内蒙，并通过招标进入河南。销售部直属销售区域代理商调拨部半官方机构招标终端医院第42页第42页5.3 销售队伍45.3.1 销售队伍概况销售队伍概况4 既有资源既有资源：销售经理 人4 医药代表*多人，其中资深医药代表*4 人，高级医药代表*人4 队伍特点队伍特点：41）队伍稳定性强42）对医药代表激励不搞“底价销售”与“承包经营”，实行以工资保障基本生活，以奖金、分成对能力和工作态度进行差别化激励方式，从而使员工享受到团队归属感与生存安全感。第43页第43页5.3 销售队伍45.3.1 销售队伍概况销售队伍概况4*与国内医药公司普遍激励方式比较第44页第44页5.3 销售队伍45.3.2 销售经理销售经理41）内部培养机制4 内部培养、区域轮换42）考核4 以利润考核为主，辅以严格成本费用控制政策，同时兼顾地域间消费水平差别。4地域经理销售定额：*万4省级经理销售定额：*万以上4*万以上可设置省级副经理4利润确保：让利后售价必须高4 于公司要求扣率上海重庆广州4销售经理区域轮换 第45页第45页5.3 销售队伍45.3.1 销售经理销售经理43）激励4*薪酬结构4 实际收入=工资+定额内分成+超额分成+综合评选奖励4 (3050%）（50%）（010%）（010%）4*薪酬总额4 工资：*元/月4 *元/年4*综合评选奖励原则：超出定额比率、回款比率、费用比率、平均销4 售扣率、人员管理等方面综合评分4 奖励力度：全公司前三名，予以*元奖励4*晋升制度：代理代理经理经理地域地域经理经理省级省级经理经理区域区域经理经理第46页第46页5.3 销售队伍45.3.1 销售经理销售经理44）素质4 第47页第47页5.3 销售队伍45.3.2 医药代表医药代表41）医药代表素质）医药代表素质 第48页第48页5.3 销售队伍42）工作量）工作量4 平均每名医药代表负责35家大医院。4 A类医院每七天至少回访三次4 B类医院每七天至少回访两次4 C类医院每七天至少回访一次4 开发期医院每七天至少回访45次4 2040%精力用于开发潜在业务43）激励）激励4薪酬结构：4 40%40%20%4 工资 +佣金 +奖金4 （填补地域差别)（激励开发新客户）（表彰克服精神）第49页第49页5.3 销售队伍45.3.2 医药代表4薪酬结构4 新医药代表固定部分收入约占到总收入80%；4 资深医药代表固定部分收入约占到总收入3050%4薪酬总额：4 高级医药代表年薪*万4 普通医药代表年薪*万4晋升：连续六个月完成本级利润指标，即可申请升级4 44）定额考评：4 依据地域、客户规模和医药代表级别不同调整销售定额，普通在每个月*万。试用期医药代表普通医药代表高级医药代表资深医药代表第50页第50页*启示41）公司进一步提升基础）公司进一步提升基础医药代表职业化医药代表职业化培训培训4原则化营销行为模式：低成本、高效率推销4专业知识培训：为未来学术营销奠定基础4培养职业敏感性42）区域经理职业化提升）区域经理职业化提升4细化成本核实，准确成本效益测算，准确地选择终端客户4系统思考区域、市场覆盖第51页第51页5.4 销售网络45.4.1 销售网络概况销售网络概况4*既有直销医院多家，代理医药公司1000多家，进入零售药店82家第52页第52页 5.4 销售网络45.4.2 医药公司医药公司第53页第53页5.4 销售网络45.4.3 医院医院第54页第54页5.4 销售网络45.4.4 连锁药店连锁药店4渠道特点：渠道特点：产品进入容易，只要 铺货就能进店。4 进店后柜台摆放位置由店长安排4 店员推荐和媒体广告对消费者影响较大4各促销手段对消费者影响力 各促销手段对医院终端影响力4应对策略应对策略：现阶段应以医院为主要目的终端。41）连锁药店个数众多，分布较广，开发成本大。42）品牌效应对OTC方式影响较大，需要大规模广告投入。43）医生紧张处方流失及权威形象受损，排斥非处方药，因此，开4 发连锁药店有失去医院终端风险。第55页第55页5.5 销售控制4 销货成本 50%销售费用、开拓费用、差旅杂费+人员工资分成 15%第56页第56页5.5 销售控制4以下各项指标经过企业内部物流、资金流、信息流管理系统进行准确核实，从而能够严格确保数据准确性。4 让利控制：让利幅度控制在5%以内。4 促销费用控制：供药是支出销售经费前提条件，促销费用额4 度=实际发生销售额*（1-企业统一要求销售扣率）。另外，4 企业会依据产品所处生命周期和销售发方式不同调整销售扣率，4 主打产品销售扣率普通在70%以上。4 市场开拓经费控制：4 开拓经费回报率=开拓经费支出额50%/本期销售增加额9%4 日常杂费控制：经过细致规章和严格预算、结算制度对差4 旅和通讯等日常杂费进行控制。4 回款率：按实际回款率计算定额完成情况；回款不达标者（回4 款期超出3个月，回款率80%）给予处罚。4 供货控制：四联凭单确保出货与发票对帐。第57页第57页5.5 销售控制4销售成本结构（销售区域）销售成本结构（销售区域）4 销货成本 47.07%4 让利及促销费用 11.644 市场开拓费用 2.604 差旅杂费支出 2.814 三项费用累计 17.054 +销售人员工资 及分成 11.08 4 总销售成本 75.204 税金 3.424 +市场开拓基金 3.42 4 销售成本加税金及其它销售成本加税金及其它 82.044利润率：利润率：17.96%第58页第58页5.6 营销策略学术营销学术营销4定义定义：通过医药代表将最前沿用药知识传播给医生，并组织医生参与各类学术讨论活动，帮助医生登载医学论文，甚至为医生提供出国考察机会，从而为医生提供“增值服务”，满足他们除“利”以外其它需求。4详细营销手段：详细营销手段：4 设置奖学金，销售早期每年提供20-30万，资助主要业务医院医生10-20人进修；销售成熟期每年提供100万，资助100-200人并考虑国外进修事宜。4 在产品上市前6个月，在全国疾病高发区举办200-300人参与特大型产品研讨会，随后6个月内在全国其它地域举办100人左右中型研讨会。4 与中国医学会专业组联合举办产品临床应用论文征集工作，并给与杰出者奖励。4 结合公司产品市场部研究立题、设计试验办法和数据处理，由临床医生使用公司产品在医院内完毕，研究汇报或论文由公司和医生共同发表在刊物上。第59页第59页5.7 销售业绩销售业绩增长率增长率4公司销售额连续三年年增长率超出公司销售额连续三年年增长率超出20%，主打产品连，主打产品连续三年增长率超出续三年增长率超出30%4增长率1为结算销售额增长率，增长率2为为让利后销售增长率 第60页第60页5.7 销售业绩销售业绩市场份额市场份额第61页第61页6。研发体系第62页第62页6.1 研发硬件设备4*医药技术有限公司由*与*共同投资建立，注册资本*万，实际投资额*万人民币。46.1.1 试验室试验室4 公司拥有400平方米，按照国家GLP原则和国际规范设计建造化学合成试验室、药物分析室和药物制剂研究室。46.1.2 设备、仪器设备、仪器4 公司拥有国内一流试验设备，并实行全面计算机化管理，主要科研设备如高效液相分析仪、紫外分光光度计等均接入局域网，仪器分析完全实现自动化，科研数据保留实现了电子化。第63页第63页6.2 专家体系第64页第64页6.3 在研产品与结果4*公司在研产品15个，已报批注册药物10个，转让品种20个。4已申报产品目录：已申报产品目录：第65页第65页6.3 在研产品与结果4*销售开发品种目录第66页第66页7。物流、资金流、信息流管理系统第67页第67页*总述4*企业在GSP（医药销售标准化管理）基础上，自行开发了药品销售管理系统软件，将全部销售内容量化成10个系列近100种报表数据，经过数据中心总部局域网与各经销办事处联网，及时采集各类销售数据并进行核对、分类、汇总、分析、计算。4该销售系统不同于普通财务软件，融合了企业管理团体多年医药销售工作经验，针对医药行业回款速度慢、供货与发票对应难、销售步骤层层让利等特殊现象设计了全方面、准确管理系统。4另外，因为每位员工都是企业有机组成部分，因此，该销售系统能够在全体员工中得到广泛推广，从而实现对销售队伍、销售网络和销售流程全方面控制。4该系统可支持50100亿销售额数据处理。第68页第68页7.1 物流管理系统第69页第69页7.2 资金流管理系统第70页第70页7.3 信息流管理系统4常规反馈系统：员工 销售经理 部门主管 总经理4旁路反馈系统：4信息采集系统：市场部调研，至少每三个月提交一份4 汇报员工e-mail、电话、面谈等方式越级上报部门主管或总经理第71页第71页7.4 系统管理成效4从99年开始，*公司年度预算与决算各项数据差别均控制在*%以内。年销售利润率预算数据为*%，决算数据为*%，预算、决算差额率为*%。4用户信息数据库，统计商业单位库存量、医院及医生用药量、销售、宣传、礼物、赞助费用支出情况；4销售人员数据库，统计每位医药代表每笔业务、按供药结款指标计算各项费用分成第72页第72页8。财务情况第73页第73页8.1 资产负债表4 第74页第74页8.2 损益表4 第75页第75页8.3 财务比率4*既有资产价值：既有资产价值：4公司总资产：*万（不含知识产权类无形资产）4公司净资产：*万4知识产权类无形资产：*万第76页第76页8.4 财务情况分析第77页第77页8.5 销售预测第78页第78页8.6 公司价值评估4既有有形净资产：*万4既有知识产权类无形资产：4未来销售利润折现：第79页第79页三、竞争分析第80页第80页1。与竞争对手财务情况比较4 由以上比较可见，*存货周转情况处于行中上等水平，净利润率和净资产回报率较高，帐面资产流动率较好；但应收帐款情况较差，即使不考虑以医药批发为主医药公司，同国内其它大型制药公司相比，*应收帐款周转率依旧较差。未来需进一步严格对医药公司筛选。第81页第81页2。与竞争对手人员销售业绩比较4*与中外著名医药公司人员销售业绩比较4从上表能够看出，尽管*人均销售额远小与国内外竞争对手，但单位产品人均销售额却明显高于对手，因此，在*未来发展中必须充足利用其销售资源，有规划地扩大产品种类，增长人均销售额。第82页第82页3。竞争对手分析*外资外资/合资医药公司合资医药公司：重点产品集中在抗感染药、肠胃药、感冒药和心血管药几大竞争领域，另一方面是抗肿瘤、糖尿病、止痛、维生素等领域；在而皮科抗过敏（非真菌）领域、风湿、关节炎治疗（非止痛）领域竞争资源配备相对较少，从而与*在产品竞争领域不发生正面冲突。重点市场在经济发达地域大都市，假如*能够做到终端下沉，开发县市级医院，将在终端市场上避开外资公司正面攻打。*国内医药批发商国内医药批发商其主要竞争优势在物流配送上，对终端掌控和促销能力较弱，是*合作伙伴和能够利用资源，而非竞争对手。*国内制药公司国内制药公司缺乏产品规划，研发、销售资源分散代理商或类代理商式销售队伍，流动性强，终端控制能力弱。第83页第83页四、机遇与挑战第84页第84页*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战4 内部资源技术环境市场环境竞争环境政策环境第85页第85页 4 内部资源外部环境机遇与挑战*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战第86页第86页 4 内部资源内部资源：GMP 原则工厂 稳定销售队伍 广泛、进一步销售 网络 科学物流、资金 流、信息流管理系 统 优秀管理团队 专家级研发队伍 多项专利产品和后 续储备代理品种 多年医药销售累积 沉淀经验数据库外部环境外部环境：市场环境 技术环境 竞争环境 政策环境机遇机遇：新技术带来新产品机遇 新市场带来新产品需求 收入 水平、地域文化差别 带来市场需求多元化。挑战挑战：产品生命周期缩短 WTO后外资医药公司进入 中国市场挑战 新医药法规对医药代表行 为限制 医院采购招标 医药分家 以资本运作为特性行业 整合第87页第87页*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战4机遇一：新技术带来新产品机遇机遇一：新技术带来新产品机遇4 伴随医药生物技术加速进步，新特药物不断涌现，为*自研或代理销售新特药物提供了辽阔产品选择空间。4所需资源所需资源：研发队伍4 有多年行业经验及新产品判别能力管理团队4 能进行新药推广销售队伍和销售网络4既有机遇既有机遇：西替利嗪滴剂4 美洛昔康4 缬沙坦4 米诺地尔 第88页第88页*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战4机遇二：新市场带来新产品需求机遇二：新市场带来新产品需求4 伴随人们对健康日益关注以及新医学理论提出，使得某 些或某类药物最后用户群拓宽。4 4所需资源所需资源：专业化销售队伍4 关系紧密销售网络4既有机遇既有机遇：新临界高血压理论拓宽了高血压药终端用户群，4 为缬沙坦推广提供了愈加良好市场机遇。4 伴随人们生活水平提升，对于含有美容功效药物4 需求日益增长，从而为米诺地尔等生发剂开拓了广4 阔市场。第89页第89页*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战4机遇三：地域、经济收入差异为不同价格档次、不同疗效产品提供了多元化市场空间。4 1）地域气候、文化差异给不同疗效产品提供了市场空间。4 现有机遇：广东地域对中药信赖度高 4 南方地域关节炎发病率较高，为美洛昔康推4 广提供了市场机遇；北方地域心血管疾病发病4 率较高，为缬沙坦推广提供了市场机遇4 2）终端用户群收入水平差异为不同档次产品提供了市场空间4 现有机遇：在重点推广新特药同时以调拨部为主代理普药4 销售，经过招标、半官方机构推荐等路径进入内4 蒙、河南等中西部地域。第90页第90页*内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战内部资源与外部环境碰撞中产生机遇与挑战4机遇三：地域、经济收入差异为不同价格档次、不同疗效产品提供了多元化市场空间。4所需资源：适应不同地域气候、文化特性产品组合4 适应不同收入阶层消费群体产品组合4 辽阔销售网络，为争取到广泛代理权奠定基础4 有*格调后续产品储备库4 专业化销售队伍第91页第91页*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化4挑战一：产品生命周期缩短，利润平均化进程挑战一：产品生命周期缩短，利润平均化进程4 加快加快4 伴随生物医药技术迅猛发展，潜在替换品研发周期缩短，国内仿制进程加快，造成新特药生命周期缩短，获取超额利润空间减小。4既有威胁既有威胁：*进入成熟阶段，价格竞争日益激烈4应对策略应对策略：高品质、风格化后续产品储备4 有计划、有节奏新品开发、上市与重点推广4资源要求资源要求：有高品质后续产品储备库4 专家水平研发队伍4 能正确制定发展战略和选择产品品种管理团队4 辽阔销售网络和专业化销售队伍，快速推广新4 药，在最短时间内获取超额利润。4机遇转化机遇转化：缩短生命周期意味着旧品不断为新品让出市场空间，4 因而，站在市场前沿公司将连续获取超额利润。第92页第92页*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化4挑战二：入世后面临外资医药公司进一步挑战二：入世后面临外资医药公司进一步 进军中进军中国市场挑战国市场挑战4 入世后伴随药物关税减少以及外资公司在中国建厂以减少生产成本政策、竞争环境改变，国内医药公司将面临更大竞争压力。4既有威胁既有威胁：杨森等外资厂商加大对中国市场开发力度。4应对策略应对策略：当地化、尤其是销售当地化是外资公司进入中国市场4 必定之路，因此应凭借雄厚销售实力扩大代理空间。4资源需求资源需求：专业化销售队伍4 辽阔销售网络4 科学物流、资金流、信息流等销售管理系统4机遇转化机遇转化：在外资公司当地化过程中成为其首选代理商。第93页第93页*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化4挑战三：新医药法规对医药代表营销行为限制挑战三：新医药法规对医药代表营销行为限制4 新医药法规严禁医药代表通过回扣等方式向医生推销药物，给老式营销方式带来冲击。4既有威胁既有威胁：鉴于中国国情，短期内新医药法规对老式销售方式4 冲击还不是很大，但长期来看销售模式需要改进。4应对策略应对策略：以“学术营销”（开座谈会、组织培训、帮助医生发表论 4 文等）代替单纯“回扣营销”，通过满足医生除“利”4 以外其它追求（如“名”）来达到营销目的。4资源要求资源要求：专业化销售队伍4 专家体系研发队伍或关系网4机遇转化机遇转化：以独特学术营销使*区别于其它医药公司，与医生建4 立长期合作关系。第94页第94页*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化4挑战四：医院惯用药物招标采购发展趋势挑战四：医院惯用药物招标采购发展趋势4 伴随医疗改革深化，医院惯用药物招标采购趋势日益明显，这对于以代理进口药为主、产品价格较高*无疑是一个挑战。4既有威胁既有威胁：*作为进口药，由于价格明显高于国内仿制药，4 已在部分医院招标采购中落选。4应对策略应对策略：大部分新特药，尤其是成长阶段新特药不属于招标4 采购范围，因此不断开发、代理新特药可有效规避招4 标采购价格竞争。4 在重点推广新特药同时，利用本身辽阔销售网络，4 通过调拨部代理普药，参与招标竞争。4 终端下沉、深度分销，通过做地域“老大”垄断地域4 医药市场，尤其是竞争不激烈、招标采购不普及中4 型都市。第95页第95页*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化4挑战四：医院惯用药物招标采购发展趋势挑战四：医院惯用药物招标采购发展趋势4资源需求资源需求：新特药后续产品储备4 研发队伍4 辽阔销售网络以便争取广泛普药代理权4 稳定销售队伍（只有稳定销售队伍才干有效维护4 地域垄断优势）4机遇转化机遇转化：首先，重点推广新特药以避免恶性价格竞争；另一4 方面，广泛代理普药，不放弃招标赢利机会。第96页第96页*挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化挑战与机遇在战略与资源利用中得以转化4挑战五：医药分家挑战五：医药分家4 医疗改革最后目的之一是医院不设药房，取药、买药到药店医药分家体系。这对于以医院为主要用户*是一个挑战。4既有威胁既有威胁：医保制度不健全、社会保障基金严重不足现实迫使4 医院形成了“以药养医”生存赚钱模式。而社保基4 金不足是一个社会经济问题，短期内难以处理，因此，4 这种赚钱模式近几年内不会改变，医药分家还构不成4 现实威胁。4应对策略应对策略：以新特药为重点推广对象。新特药多为处方药，即使4 医药分家后仍需凭医生处方购药，因此，以医生为重4 点营销对象营销体系仍能成功运做。第97页第97页*正确策略与适当资源将威胁转化为机遇正确策略与适当资源将威胁转化为机遇4挑战五：医药分家挑战五：医药分家4资源要求资源要求：新特药 品种储备4 研发队伍和专家体系4 进一步销售网络与专业化销售队伍4机遇转化机遇转化：在众多医药公司纷纷转向OTC方式时候，抓紧医院4 终端，把握处方药市场，树立权威形象，避免药物被4 用滥而造成医生回绝使用。第98页第98页*正确策略与适当资源将威胁转化为机遇正确策略与适当资源将威胁转化为机遇4挑战六：以资本运作为特性行业整合4 中国既有6500多家医药公司，数量居世界之首，入世后将面临来自两个方面行业整合压力，一是外资医药公司，在其当地化过程中首先要进行行业清理，重建行业秩序；二是国内大型医药公司，要与实力强大外资竞争者抗衡，自己先要“壮大”起来。从年开始掀起了一股医药集团控股上市公司、收购销售终端和建立行业联盟浪潮。4既有威胁：行业整合4应对策略：或通过本身壮大加速上市融资进程；或以规范、4 稳定销售队伍和广泛、进一步销售网络成为中外医4 药公司争夺竞争资源，而参与到行业整合中去。第99页第99页*正确策略与适当资源将威胁转化为机遇正确策略与适当资源将威胁转化为机遇4挑战六：以资本运作为特性行业整合挑战六：以资本运作为特性行业整合4既有资源既有资源：与国内医药公司相比相对规范销售队伍4 稳定并且“实在”销售网络。4 （现阶段，国内大多数医药公司都是通过代理商或类代4 理商医药代表进行销售推广，销售队伍流动性强，4 对终端客户控制弱，对广告依赖度高。以上特点决4 定了即使控股了这类公司也并不意味着掌控了销售网4 络。）4机遇转化机遇转化：本身资源积聚到一定程度后，参与到行业整合中去，4 通过资本运作获取进一步发展所需大量资源。第100页第100页四、公司战略 第101页第101页*4 内部资源外部环境机遇挑战 战略第102页第102页4 内部资源：生产 销售 研发 管理 无形资产机遇：新产品机遇 新市场机遇 新业务组合机遇挑战：潜在替换品挑战 WTO挑战 新医药法规挑战外部环境：市场环境 技术环境 竞争环境 政策环境战略：战略：产品战略产品战略 管理战略管理战略 营销战略营销战略第103页第103页5.1 产品战略4 5.1.1 5.1.1 战略定位战略定位4*市场定位市场定位：市场填充者，采用边沿精进战略，以4 市场上非主流竞争产品为重点推广对象，4 创市场之先河，如皮科用药、生发剂等。4*产品定位产品定位：通过自研、代理等方式重点推广新特药，4 同时充足发挥公司既有销售网络和研发4 队伍能力，代理普药并进行中成药4 研发和优秀品种代理。第104页第104页5.1 产品战略4市场填充者定位，战略产品规划市场填充者定位，战略产品规划4 主要外资/合资公司重点产品分布：第105页第105页5.1 产品战略4市场填充者定位，战略产品规划市场填充者定位，战略产品规划4 外资/合资医药公司重点产品分布总结：第106页第106页5.1 产品战略4市场填充者定位，战略产品规划市场填充者定位，战略产品规划4 以市场规模相对较小、竞争较缓和抗过敏药、生发剂等为切入点，有规划地逐步升级进入市场规模大但竞争也愈加激烈产品市场。第107页第107页5.1 产品战略4市场填充者定位，战略产品规划市场填充者定位，战略产品规划4 国内医药公司产品战略：4“大而全”战略：4 缺点：研发、销售资源分散，产品推广无规划、无重点，造成重4 点产品集中在高竞争领域，甚至出现一个公司内部产品竞4 争局面。第108页第108页5.1 产品战略4市场填充者定位，战略产品规划市场填充者定位，战略产品规划4单一产品战略：4 缺点：“一条道走到黑”，后续产品跟不上，公司生命周期与产4 品生命周期同时。4*产品战略：市场填充者定位，有规划地产品研发、4 上市和重点推广战略。第109页第109页5.1 产品战略45.1.2 各种业务组合，发挥范围经济优势各种业务组合，发挥范围经济优势4 在既有生产能力和销售队伍基础上“嫁接”新业务、新品种，由于使用相同生产系统、面对相近医院终端，因此新增业务边际成本很低，多一项业务就多一块利润。4仿制仿制（利用GMP厂房，减少成本，增强竞争力）+代理进口药代理进口药（利用外资公司当地化机遇）+代理普药代理普药（利用销售网络）+自自研或代理中成药研或代理中成药（跟进医药发展趋势，充足利用专家体系）+自有知识产权研发自有知识产权研发4=范围经济优势范围经济优势第110页第110页*图示“嫁接”新品种4图示仿制中成药代理普药自有知识产权新药生生 产产研发研发销售网络销售网络 第111页第111页*图示范围经济效应4图示代理仿制普药中成药新特药第112页第112页5.1 产品战略4 5.1.3 产品组合互补、协同搭配产品组合互补、协同搭配 41）通过合理组合产品品种实现地理、季节和目的客户4 群互补搭配，充足发挥地域网络销售能力。42）发挥产品间协同效应，如中西药捆绑销售。高低档次北方南方地域新特药普药心血管中成药关节炎第113页第113页5.1 产品战略45.1.4 有计划、有节奏产品研发、上市与重点推广4 组合不同生命周期产品，实现有计划、有节奏地研发、上市、重点推广与淡出市场。4 以杨森系列化开发皮肤用药为例：息斯敏达克宁霜达克宁栓咪唑斯汀、斯皮诺仁、派瑞松皿治灵生命期第114页第114页5.1 产品战略4有计划、有节奏推动产品有计划、有节奏推动产品杨森经营战略杨森经营战略生命周期新老血液过敏鼻炎真菌咪唑斯汀皿治灵息斯敏斯皮诺仁（口服）派瑞松（口服）达克宁霜（外服）达克宁栓（外服）第115页第115页5.2 管理战略4 5.2.1 以杨森为标杆建立专业化管理模式以杨森为标杆建立专业化管理模式4 4 *通过前三个阶段发展已经建立起来了稳定、有上进心销售队伍，但要想进行战略化发展、充足发挥范围经济优势，就必须提升销售队伍专业素质，提升人事管理专业化水准。4 以杨森为标杆，按照杨森原则来进行绩效考核，跟进并超越杨森管理模式同时将实现*本身管理水平提升。第116页第116页5.2 管理战略45.2.2 以内部医药代表为主要销售力量建立以内部医药代表为主要销售力量建立4 “家族式家族式”销售队伍销售队伍4 以内部医药代表为主要销售力量，以基本工资+分成为主要激励模式，*在予以员工归属感同时，构建了一支稳定销售队伍，这是*营销体系一大特点，也是*一项主要资源，便于对终端客户、市场信息、销售费用等控制和销售战略在全公司范围推广。第117页第117页5.2 管理战略45.2.3 科学物流、资金流、信息流管理系统科学物流、资金流、信息流管理系统4 通过前三个阶段发展，*已建立了一套科学、严密物流、资金流、信息流管理系统，从而使*在医药公司普遍财务混乱、高回扣、低回款情况下能够进行准确地成本预算与利润确保。4 下一阶段在进一步完善管理系统同时，对多年医药销售沉淀、积累下来经验数据进行整理、分析，绘制出*自己医药销售经验曲线，以指导未来科学化运做。第118页第118页5.3 营销战略45.3.1 以医院为目的终端，重点开发处方药市以医院为目的终端，重点开发处方药市4 场，树立权威形象场，树立权威形象4 在众多医药公司纷纷转向连锁药店，OTC方式销售时候，通过学术营销等方式把握机遇抓牢医院终端，充足利用既有优势，避免陷入大规模广告战。4 在未来医院营销过程中，应注意树立处方药、新特药权威形象，以满足医生专业化要求，强调*处方药与OTC非处方药差别。第119页第119页5.3 营销战略45.3.2 终端下沉，以中型都市、县级医院为目终端下沉，以中型都市、县级医院为目4 标，兼顾小区医院标，兼顾小区医院41）终端下沉，侧翼攻打，截留病患）终端下沉，侧翼攻打，截留病患4大医院：正面攻打4县级医院：深度分销，截留病患，区域第一4 中档都市县级医院每年可提供2030万销售收入。而扬森等大医药公司主打市场不在这里，因此开发成本较低；