汽车辅助产业.doc

汽车辅助产业通过兼并或收购实现公司扩张的过程实际就像接管一个家庭，通过这样的方式，可以避免建立一个全新家庭所要经受的各种困难。现成的企业已经基本成熟，可以调整和改变。但是这里有一个根本问题：公司究竟是应该寻找一片近似的、主营业务之外的新天地，还是应该集中精力、专注手头的业务。 收购公司或者购买与本公司主营业务类似的企业，其目的是想方设法增加公司的收入。在有些情况下，收购行为在相关领域或辅助领域内进行，这使被收购企业如鱼得水，也更加有利于母公司核心业务的发展。但有时候，公司会收购一些既没有商业往来又没有相关业务关系的公司。 在过去的20年中，美国进行了多笔高达数亿美元的并购交易，结果能否成功仍然是个未知数。2004年，美国联邦快递公司（FedEx）耗资24亿美元收购金考公司（Kinko），其未来如何？如何评价美国大通银行（Chase）与摩根银行（JP）的财务合并？迪斯尼公司收购ABC电视网是否是明智之举？戴姆勒-奔驰公司接管克莱斯勒汽车公司是否是其发展和投资过程中的重要一环？ 并购行为的后果总是让人喜忧参半。百事可乐公司于1965年与世界最大的休闲食品制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司，这个成功的合并令华尔街拍案叫绝。但同时，尽管最初投资界都称赞时代华纳公司（Time Warner）有远见卓识，认为时代华纳与美国在线（AOL）的合并是媒体大亨与网络财富的握手联合，但结果却引发了财务危机。近年来，越来越多的事实诉说着公司并购的兴衰成败。 对于一名管理者来说，发展辅助产业的正确途径是什么呢？我们或许能够从斯隆在通用汽车公司的实践中找到一份发人深省的答案。斯隆哲学|博锐|42 在斯隆担任通用汽车公司总裁和首席执行官期间，他没有涉足收购汽车、航空、电器和机车领域以外的美国公司。直到1953年，他收购了优克利得公路机械公司（Euclid Road Machinery Company），事情才有所改变。通用汽车公司明确自己的主要业务目标便是汽车及海外的汽车分公司德国的欧宝、英国的沃克斯豪尔和澳大利亚的霍顿。当提及收购辅助产业时，斯隆发表了通用汽车公司的看法：“我们只生产耐用产品，除此以外，我们不会生产其他产品；而且，它们基本上都与汽车相关，只有少数例外。”在“耐用产品”的广义范围内，通用汽车公司开始涉足汽车以外的领域，但是或多或少还是和汽车零件相关。最典型的例子便是收购弗瑞吉戴尔公司（Frigidaire）。从表面上看，这个汽车巨头不可能使这个家电公司获得丰厚的经营利润。但是，1921年斯隆担任总裁之后，这个家电公司被经营得有声有色。直到1979年，通用汽车公司决定不再经营家电行业时，才把弗瑞吉戴尔公司卖给了怀特工业公司（White Industries）。当然，斯隆对并购不感兴趣的另外一个原因是拥有五个轿车部、一个卡车部、海外公司、金融公司、研发公司和保险公司的他，已经忙得不亦乐乎了。通用汽车公司的销售额和利润逐年增长，规模也越来越大，正所谓“树大招风”，为此，斯隆和董事会成员总是担心美国政府会对通用汽车公司采取反垄断的措施。斯隆继续经营柴油机机车、家用电器和飞机制造等辅助产业，原因有二：第一，通用汽车公司正在经营着这些公司，最好不要半途而废；第二，这些辅助产业的发展正处于初级阶段，用新技术生产出的新产品还有待于市场的检验。尽管这些辅助产业并不是通用汽车公司的核心业务，但是它们给公司提供了一个赚取利润和扩大规模的舞台。斯隆相信，通用汽车公司会和其他美国公司一样，有很多在新技术方面取得成功的机会。通用汽车公司之所以决定涉足航空制造业，还有一个小插曲。20世纪20年代，公司萌生了一个幼稚的想法，认为小型私家飞机可能会受到消费者青睐，进而与汽车行业抗衡。公司认为，在美国家庭的车库中，会同时停放一辆汽车和一架飞机。总而言之，斯隆对非核心业务的收购总是小心翼翼。他写道：“我们在产品多元化的过程中，总会遇到限制。”通用汽车公司的早期业务杜兰特可以被视为美国企业史上采用垂直统一管理模式的创始人之一。正是由于他的远见卓识才使通用汽车公司把不同的汽车零配件公司收入囊中。他察觉到，在通用汽车制造技术以外，其他公司也拥有独特的生产技术，而收购则是将他人长处引入公司的捷径。1903年，杜兰特第一次和大卫别克（David Buick）合作，制造了一辆汽车，在历史上迈出了关键的一步。杜兰特也是第一批意识到这个处在雏形阶段的行业蕴含着无限商机的管理者之一。1908年，美国汽车仅仅售出65 000辆，别克销量排行第一，为8 487辆，福特汽车则为6 181辆。购买者主要是想开车出去兜风的富人。斯隆赞扬杜兰特早年的远见卓识，他写道：“杜兰特先生期盼着汽车年销量达到100万辆的那一天，而人们都认为他是异想天开。”六年的光阴弹指一挥间。1914年，整个美国汽车行业生产了500 000辆汽车，通用汽车公司的下属品牌别克、凯迪拉克、奥兹莫比尔和奥克兰（庞帝亚克）共生产了146 000辆汽车，市场占有率为29。别克以90 925辆汽车的产量占据了通用汽车总产量的62。19081910年间，杜兰特收购了25个公司，其中包括11个汽车公司、两个电灯生产商以及12个零部件厂商。这只是通用汽车公司整合生产和多品牌生产以迎合不同需求战略的第一步。1908年，别克公司企划书中提到了“整合生产”的部署。具体来讲，它是指公司有效地整合分公司的地理优势，把轮轴、弹簧、铸件等零件的制造厂集中在底特律地区，这样别克公司的所需产品便可第一时间送达。杜兰特实行多元化生产的原因杜兰特之所以不间断地以同一模式收购，与其说是想要塑造一个统一的通用巨人，不如说是因为他对于汽车行业应该何去何从感到不确定。美国汽车制造业刚刚起步的日子代表了一种我行我素的理念：每个喜欢摆弄零件的美国人都跃跃欲试，试图生产出与众不同的汽车。历史证明，在每一个家喻户晓的名字（别克、奥兹莫比尔、纳什、克莱斯勒、福特、道奇）背后，都有上百个品牌和型号在汽车行业的发展中惨遭淘汰。人们都坚信，燃油驱动车的瞬间成功必将是昙花一现，新技术必然会取代旧时的生产技术。直到20世纪30年代，三大汽车制造公司一直在孜孜不倦地潜心于发动机大小和底盘设计的技术突破。每个处于世纪之交的制造商都在尝试制造不同品牌汽车的自动启动式发动机、前灯、二轮和四轮的车轴、刹车系统以及齿轮传动装置等。在底特律，没有人知道哪个人的发明或者改进最有效、最便宜以及最赢利。对于杜兰特来说，这是一场赌博。但他认为，如果通用汽车公司把这些公司大量地收入麾下，并占有其技术，那么赌注的风险将大大降低。关于杜兰特扩大通用汽车公司的原因，斯隆的解释一语中的：“第二个战略扩张模式是多元化生产，尽量涵盖汽车未来发展相关的领域，寻求一个较高的平均利润率，而不是最高或负利润率的状态。这看上去的确用心良苦。”斯隆分析杜兰特此种做法的第二个原因是其有意发展一系列辅助产业，以整合企业。斯隆用“解剖学”来形容汽车所包含的众多零部件，杜兰特需要精心“打扮”汽车的各个部件，生产这些关键汽车部件的公司有：|博锐|47诺思威汽车制造公司（Northway）（发动机）；冠军火花塞点火器制造公司（Champion Ignition）（火花塞）；杰克逊配件公司（Jackson-Church-Wilcox）（零件）；韦斯顿-马特公司（车轮和轮轴）；麦克劳林公司（McLaughlin）（底盘制造商）。杜兰特首先发现了冠军点火器，后来为赛车手阿尔伯特尚普兰投入启动资金，以提高该项产品性能。最终，通用汽车公司成为全国知名的、获利颇丰的AC-Delco牌火花塞制造商。1910年，杜兰特被迫辞去通用汽车公司总裁的职务。他用自己的钱买下了一个汽车公司，以赛车手路易斯雪佛兰的名字为其命名为雪佛兰汽车公司。杜兰特仅用了四年时间就创立了闻名遐迩的雪佛兰公司，生产消费者喜爱的低价轻便车。在皮埃尔杜邦和杜邦公司的经济资助下，他用赢利的雪佛兰公司的个人股票重新获得了通用汽车公司的大部分股份。1918年，杜兰特将雪佛兰公司纳入通用汽车公司旗下。1919年，雪佛兰汽车在通用汽车公司销量榜中荣居榜首，此后一直保持销量冠军。1986年，在雪佛兰75周年的纪念专刊雪佛兰故事（The Chevrolet Story）上，刊登了两篇关于雪佛兰蝴蝶结标识起源的文章。杜兰特说自己的灵感来自于1913年他在巴黎的一家旅馆的墙壁上看到的类似设计。另一篇故事源自杜兰特的妻子，她说杜兰特是在维吉尼亚报纸的广告上看到了一个类似的企业标识。为了证明她的观点，一名历史学家研究了南方的旧报纸，发现在一则广告中，熟悉的蝴蝶结标识下印着乔治亚州一家煤矿公司的名字。1916年，杜兰特再次成为通用汽车公司的总裁，他继续以收购其他公司来达到整合公司的目的。杜兰特在第二个任期内的成就鼓舞人心，他收购了以下公司：海厄特滚珠轴承公司滚球轴承；参孙（Samson）拖拉机公司拖拉机；嘉迪安（Guardian）冰箱公司冰箱；瑞密电子公司电子仪器；代顿电子工程实验室电气系统。1919年，杜兰特仍旧担任总裁，他开始正式和才华出众、技艺精湛的汽车车身制造商费希尔兄弟接触。通用汽车公司购买了费希尔公司60的股份，后来通用汽车公司买下了费希尔公司的全部股份。在每年的新车介绍中，费希尔公司制造的车身都会作为通用汽车公司广告活动的卖点出现。19101920年，是汽车制造业长足发展的10年。历史证明，在这10年间，杜兰特的许多收购行为为通用汽车公司注入了新的生产技术。他得到的不只是产品和公司，更为重要的是，通过收购，通用汽车公司获得了众多优秀的管理者。正是他们把自己的管理天赋和专业造诣带入了通用汽车公司，使其成为汽车业的佼佼者。他们的名单仿佛是美国汽车界的全明星阵容：克莱斯勒、凯特林、费希尔、纳什和斯隆。然而，遗憾的是，很少有人能记得是杜兰特把他们推上了通用汽车公司的舞台。斯隆的首批收购1916年，斯隆被任命为联合汽车公司的总裁兼首席执行官。之后，他便开始了针对零部件生产商的首次调查，他首先收购的公司是Klaxon汽车喇叭生产商和哈里森（Harrison）水箱厂。1908年，洛厄尔麦克奈尔（Lowell-McConnell）制造公司首先生产出电子汽车喇叭。公司管理者将这种喇叭命名为Klaxon。这个词源于希腊语Klaxo，意思是尖叫。这种喇叭迅速流行，几年以后，在美国道路的危险地段，提醒驾驶员“奏响Klaxon喇叭”的标志随处可见。同样重要的一个举措是斯隆成立了通用汽车服务公司，这使通用汽车公司成为第一批提供售后服务和零件的汽车公司之一。公司在20个城市建立了网点，还通过销售代理在一些较小的地区建立了网点。通用汽车服务公司是通用售后服务公司的前身。1921年，斯隆任通用汽车执行副总裁期间，附属公司为五个汽车生产部门有效提供零部件的生产已经准备就绪。但是，斯隆首先将精力放在了核心的“耐用产品”（汽车和卡车）上，之后才转而寻求增加通用汽车公司其他辅助产业产品（冰箱、飞机和柴油机）的销量。通用汽车金融服务公司在通用汽车公司的诸多辅助产业中，有一项斯隆鼎力支持的产业，即雅各布拉斯各布（Jacob Raskob）于1919年成立的通用汽车金融服务公司。这个由通用汽车公司全资控股的金融服务公司令斯隆做出了少有的深刻思考。他写道：“对于汽车行业历史不太了解的人，一定想知道通用汽车公司究竟怎样成立了一个重要的从事消费者融资的财务机构。”对于通用汽车公司来说，无论是在市场占有率位居主导的盛世，还是在销量减少、影响力下降的萧条时期，金融服务公司总是能够保持较高的利润率，是整个公司投资回报最高的部门之一。通用汽车金融服务公司的收入连续多年居于美国年度汽车融资总量的1618之间。斯隆这样归纳通用汽车公司能够把握机会的原因：大规模生产呼唤着消费者融资的诞生，而此时的银行并不愿意这样做。它们忽略了满足消费者的需要。在通用汽车金融服务公司成立之前，美国消费者可以通过房屋抵押的方式，分期付款购买家具和缝纫机。1915年，威利斯-奥夫兰多公司首次推出分期付款购车政策。斯隆作为约翰威利斯的朋友，同意担任威利斯汽车的财务代理“担保证券”公司（Guaranty Securities）的总经理。20世纪20年代，消费者也可以向莫里斯（Morris）银行申请贷款。莫里斯银行是最早向资金短缺的公众提供贷款服务的金融机构。莫里斯银行不需要贷款申请人提供实物担保，但是需要两名担保人。那段时间，莫里斯银行是惟一贷款给低收入阶层的银行。20世纪20年代中期，随着商业银行开始向消费者提供消费贷款，该银行也随之消失。斯隆振兴通用汽车金融服务公司1919年，通用汽车金融服务公司填补了银行信用融资的空白。银行没有看到汽车融资市场的未来，其原因之一是国家经济起伏不定、时好时坏。银行的担心理所当然，尤其是在经济低迷时期，对巨额车款的还款拖欠不可避免，银行不愿承担汽车消费贷款者无力偿还贷款的风险。斯隆与其他的企业家都认为这些银行家的观念过于保守，他们不愿为“享受型消费”贷款。斯隆含沙射影地批评了这种故步自封的银行贷款理念： 银行认为将消费者信用扩大到普通大众中，将会是极大的风险显然他们以为促进消费的行为必然会导致储蓄的减少。通用汽车金融服务公司的总经理拉斯各布意识到，通用汽车公司需要通过信贷融资来援助庞大的销售代理网络。正是他的天才智慧让他看到了汽车制造商同样可以成为一个信贷机构这一事实。通用汽车金融服务公司之所以能够取得成功，一方面是因为在1919年美国联邦法律还没有明文禁止这种企业特有的信贷行为；另一方面是因为银行业并没有预见到通用汽车金融服务公司会成为信贷的主角。汽车销售代理网络原本只是接受用现金购买汽车。用现金购车基本上是富人的专属，但是，由于亨利福特生产了面向大众的T型车，更多的普通市民开始购买汽车。第一次世界大战后，美国经历了短期的经济繁荣，销售代理商们不得不开始重新考虑如何备货以及如何扩大信贷的问题，尤其是如何能给这些初次购车的新生代们提供经济上的资助。如果通用汽车公司不能把每年生产的汽车通过销售代理商卖给消费者，那么它就不可能有辉煌的今天。为解决购车族的资金短缺问题，消费者交了首付款后，余款可从通用汽车金融服务公司以优惠利率借得。和拉斯各布一起工作的斯隆需要重新安排信贷机构，他说：“最初，我们有两个主要目标：建立通用汽车金融服务公司的效度；为消费者争取合理的贷款利率。”实事求是可谓是斯隆管理的一贯作风，所以他委托哥伦比亚大学经济系塞利格曼教授（Seligman）对通用汽车公司进行了经济分析。1927年，一本名为分期付款销售的经济学（The Economics of Installment Selling）的书问世。该书分两卷，对后世影响深远。它永久地改变了美国的债务计算方式。塞利格曼教授将“负债”和“信贷”这些含有负面意义的字眼改为“生产性负债”和“生产性信贷”，使其含义更积极。这项研究使人们更加容易接受分期付款这种购物方式。斯隆这样解释该项研究的关键：“贷款不仅提前实现了人们的需求梦想，而且通过与经济的相互作用，实际上增强了人们的购买力。”通用汽车金融服务公司的存在，一方面增强了消费者的购买力，另一方面把通用汽车公司的事业向前推进了一步为消费者大开了便利之门。通用汽车公司的竞争对手还没有开展这项业务，因此，对于很多有购车欲望的人来讲，惟一的选择便是融资便利的通用汽车产品。20世纪50年代，尽管通用汽车公司遭到了政府干预，但是公司的立场坚定，声称通用汽车金融服务公司并没有阻止消费者从银行或其他金融机构获得信贷。政府无可奈何，只得取消了对这种购车方式的限制，通用汽车金融服务公司得以继续为购车族提供融资服务。斯隆清楚地看到了金融服务公司的一箭双雕作用，他说：“通用汽车金融服务公司既为通用汽车公司带来了和谐的音符，也使公司与消费者之间建立起了融洽的关系。”通用汽车金融服务公司的成绩斐然：从1919年开始，该公司在41个国家共为约1.6亿辆汽车的购买者提供了融资，融资额共计1.3万亿美元。1985年，这个部门的盈利首次突破10亿美元，2003年再创新高，盈利超过28亿美元。今天，通用汽车金融服务公司是一个金融实体，可以提供抵押贷款和其他融资服务，它还成立了通用汽车金融服务公司银行。斯隆涉足其他产业20世纪20年代末期，斯隆开始关注公司内汽车领域以外的业务，例如柴油机、家用电器以及飞机。是杜兰特最初把这些业务收入囊中，使其独立于汽车部和卡车部而存在。对于斯隆来说，这些生产不同产品的公司代表着一道道难题、一个个挑战。他说：“我们自然会对多元化感兴趣，这可以在汽车销售量下降的时候为整个公司撑起一把保护伞。”斯隆认识到这三个非汽车部门之所以能够成功，是因为公司的员工，特别是研发人员，相信新知识的商机无限。这些公司致力于新技术的研发，并率先把这些新技术应用于生产实践，从而保证了在竞争中脱颖而出。斯隆同意在新技术上赌一把。通用汽车公司的汽车部和卡车部的分权组织体制的成功让他信心十足，他相信如果把同样的方法复制到非汽车行业上，成功也是必然。实际上，在斯隆革命性的企业体系下创立的第一个检测实验室正是在他的资助下成为了通用汽车公司的附属公司。柴油机20世纪30年代，美国的铁路只使用蒸汽发动机。然而，短短10年之后，柴油发动机便成为了主要类型。尤其令美国铁路工作者惊讶不已的是，柴油机制造商的领头羊竟然是通用汽车公司。|博锐|47从蒸汽机到柴油机的转变为铁路工业节省了巨大开销。对通用汽车公司成功领跑柴油机制造的事实，斯隆给出了两个理由：“简单地说，第一个原因是我们竭尽全力生产重量轻、转速高的柴油发动机第二个原因是我们把汽车行业的生产、设计和销售理念融入了机车产业中。”1827年，约翰史蒂文斯（John Stvens）在新泽西州的霍伯肯（Hoboken）向人们展示了蒸汽机的用途。自此，蒸汽机一直是美国铁路系统的动力来源。1830年，彼得库帕（Peter Cooper）制造出第一辆美国蒸汽机机车，这正是著名的汤姆舍伍德（Tom Thumb）蒸汽机机车。然而，蒸汽机因其不菲的原材料价格和高额的人工维护费用，最终被柴油机取代。通用汽车公司并不满足于已经取得辉煌成功的蒸汽机制造，而是把机车制造同样视为汽车设计和技术革新的生产环节。查尔斯凯特林再一次利用自己的研究天赋推动了蒸汽机技术的发展。斯隆启动了一项提供研究空间、研究人员和研究资金的计划，最重要的是，斯隆对未来充满了信心。1929年，凯特林成功地实践了柴油机的理念，之后通用汽车公司收购了两家公司：位于克利夫兰的温斯顿发动机公司（Winston）以及电动-柴油机车公司（Electro-Motive），两家公司都拥有丰富的柴油机制造设备。收购这两家公司也为斯隆提供了气电汽车制造的技术支持，正是这些技术帮助通用汽车公司抵御了1929年汽车市场的严冬。实际上，斯隆“克隆”了杜兰特多年前的实践寻找新技术、新公司，把它们作为通用汽车公司的后备力量。多年以来，凯特林的新款柴油机只是停留在理论阶段，并没有应用于商业销售的实际。当时，蒸汽机机车的材料和劳动力的开销不断增长，美国铁路公司正在积极寻求解决办法，通用汽车公司的两程发动机引起了柏林顿铁路线（Burlington Railroad Line）总裁拉尔夫巴德（Ralph Budd）的注意。1933年，在芝加哥的世纪发展博览会上，拉尔夫仔细研究了雪佛兰牌汽车的发动机原型。经过一年的改进，在1934年，拉尔夫巴德把柴油发动机安装到了“和风”（Zephyr）牌火车内。该车于黎明从丹佛出发，在黄昏抵达了芝加哥，设计精湛的“和风”牌火车在13小时5分钟内跑完了1 015英里的路程，平均时速76.6英里，打破了世界铁路长途运行的纪录。如今这段故事已经家喻户晓，柴油发动机也随之一炮走红。柴油发动机的成功激起了凯特林申请更多资金进行实验的想法，他想进行柴油机驱动的机车实验，斯隆对此大力支持。1963年，斯隆出版了第二本自传。此时，通用汽车公司的电驱动部门已经在全球售出了25 000多辆柴油机机车。弗瑞吉戴尔公司弗瑞吉戴尔公司的迅猛发展和成功营销是斯隆杰出管理的又一证明，它也体现了斯隆的神机妙算。斯隆找到了解决阻碍消费额增长的生产问题。尽管从1916年到1918年间，嘉迪安冰箱公司仅售出极少数量的商品，杜兰特还是于1918年自己出资收购了该公司，将其更名为弗瑞吉戴尔公司，以强调其主要产品为无冰电冰箱。斯隆这样评述这位通用汽车公司总裁进行这次不寻常收购的原因：“有人声称汽车工业对第一次世界大战的动员工作作用不大，杜兰特考虑到了汽车行业的前景，于是他开始寻找对第一次世界大战起作用的行业。”通用汽车公司最初尝试大规模生产的努力并未成功。人们认为电冰箱是奢侈品，所以其销量并不理想。1921年，公司蒙受了总额为250万美元的损失。在公司内部，该家电公司的产品和销售方法同通用汽车公司的业务范围相差甚远，而且无利可图，所以遭到越来越多的公司员工的质疑。幸运的是，一些外部事件挽救了该家电公司在通用汽车公司的命运：通用汽车公司收购的国家工程公司（Domestic Engineering）和代顿金属制品公司（后来的DELCO）利用1918年整整一年的时间，一直致力于制冷技术的研发，目标定位是家电产业。斯隆研究了弗瑞吉戴尔公司的问题，认为把代顿的研究团队和市场开发团队派到弗瑞吉戴尔公司，可能会给它一次起死回生的机会。于是，斯隆又做了另外一个英明的决定，将弗瑞吉戴尔公司的生产基地从底特律转移到代顿，从而使它摆脱了来自底特律汽车行业的干扰。斯隆的目标是大规模生产，将改进的型号标准化。他预料到规模生产会降低零售价格，这样中等收入的家庭便能支付得起这种电冰箱了。弗瑞吉戴尔公司的成功始于研究部门，斯隆说：“我们意识到弗瑞吉戴尔公司的未来主要依靠研发能力，以及生产使用安全、经济实用、值得信赖产品的能力。”历经挫折之后，弗瑞吉戴尔公司终于在1924年赚取了微薄的利润。年产量的增加表明了崭新的销售团队和研发团队的成功，冰箱的销量从1922年的2 100台攀升至1925年的63 500台。代顿的研发人员解决了在设计、安全、制冷等方面困扰冰箱制造者的诸多问题。公众对这款样式新颖、效率更高、名字琅琅上口的电冰箱反响热烈。从前的弗瑞吉戴尔冰箱粗大沉重，内装体积庞大的盐水罐和水冷式压缩机，就像一个大木箱。1922年，这个重达834磅的庞然大物零售价格为714美元。而到了1927年，它摇身一变，成为外形精致，美观大方，用沥青、软木密封，瓷制外壳，采用气冷式两缸压缩机的市场新宠。而且，通用汽车公司的研发人员已经将其重量降到了362磅，仅售468美元。斯隆的自豪溢于言表：“19161928年间，其他制造商或者机构都没有对电冰箱行业做出过积极的贡献。”的确，其他冰箱制造公司既没有既定的研发目标，也无法得到像通用汽车公司那样雄厚的资金支持。弗瑞吉戴尔公司在历史上做出了重要的贡献。当时，电冰箱散发的气体给家庭成员的健康带来了严重隐患，所以必须找到化学手段来消除这种隐患。斯隆和凯特林不断摸索，列出了五项消除上述隐患的指标，使通用汽车公司找到了适合家用的化学配方。1929年，在对氟化的碳氢化合物进行过数次实验以后，弗瑞吉戴尔公司的化学家研发出一种安全的化合物氟利昂12，它达到了斯隆和凯特林提出的制冷剂的所有指标，这项新技术消除了冰箱作为家电的安全隐患。为了让每个美国家庭都能用上安全可靠的冰箱，斯隆毫不吝啬，坚持把氟利昂12的配方与其竞争者共享。弗瑞吉戴尔公司继续坚持研发活动，生产出首个室内空调和冰柜。到1956年，它售出了第两千万台产品。九年以后，即1965年，该公司售出的产品已达5 000万台。尽管弗瑞吉戴尔公司的产品已经在20世纪40年代和50年代扩展到洗衣机、干衣机和烤箱等领域，但是在1979年，其他以家用电器为核心业务的竞争者，如通用电气，开始成为家电市场的主导。面对此种情况，通用汽车公司不想硬拼，耗费巨资去竞争，于是它决定将弗瑞吉戴尔的品牌和生产线卖给怀特工业公司。多年来，在英语中，人们一直称冰箱为“refrigerator”，常见的美式英语缩写为“fridge”，便起源于“弗瑞吉戴尔”（Frigidaire）。通用汽车公司涉足飞机制造业飞机是通用汽车公司除汽车以外的最后一项附属业务。尽管通用汽车公司涉足飞机行业的时间不长，而且也没有像柴油机机车和电冰箱那样大获成功，但是它代表着通用汽车公司整个恢弘乐章中短小精悍、令人回味的一节。连斯隆也饶有兴致地说：“我想，通用汽车公司曾经涉足商业飞机的历史，一定会让多数读者惊讶不已。”令斯隆自传的读者吃惊的是，一些著名的国际航空公司通过追根溯源，都可以找到自己与通用汽车公司源远流长的关系，其中包括邦迪克斯航空公司、北美飞机制造公司、国际航空公司和东方航空公司。1929年，通用汽车公司投资拥有邦迪克斯航空公司29的股份、福克（Fokker）飞机制造公司40的股份。其原因如前所述，通用汽车公司试图通过发展日用的小型飞机，来保证自己在竞争中的地位。这个观点在今天看来有些荒谬可笑，但是回顾1929年的美国，还没有大规模修建连接美国各州的公路。此外，城市周边的空地辽阔，可以建设小机场。直到1990年，人们乘飞机去大都市堪萨斯城，仍可以在乡村降落。通用汽车公司将其控股的几个航空公司并为一个公司，名为北美飞机制造公司。公司的主要贡献是设立一个和通用汽车公司运营体系类似的、系统化的生产系统和财务系统。第二次世界大战期间，这个新公司生产军用飞机和引擎。然而，通用汽车公司并未在航空工程领域和技术领域做出重要的创新。第二次世界大战末期，斯隆开始重新思考通用汽车公司是否留在航空业的问题。从一份以事实为依据的报告中，斯隆清晰地洞察并分析了飞机业的前景。他把现有的飞机产业划分为三个市场：军事、商业和空运，仔细分析每个市场的优势和劣势。斯隆认为飞机制造业既不会创造利润，也不会有潜力生产标准的、面向消费者的耐用产品。他总结道：“通用汽车公司不能将目光一直放在军事领域或者运输领域，而是应该在零部件生产方面尽量发挥自己的能力。”|博锐|471948年，通用汽车公司停止经营北美飞机制造公司和邦迪克斯公司，它与飞机制造业的“闪电爱情”也由此画上了句号。格柏公司的辅助产业1928年，位于密歇根州，由格柏家族掌控的弗里盟特（Fremont）罐装食品公司率先在全国销售婴儿食品。从那以后，格柏公司声誉鹊起，成了婴儿食品的代名词。几年之后，该公司开始经营其他业务，有趣的是，这些新业务和婴儿毫无关系，却全与婴儿父母相关。多年以来，格柏公司所占的市场份额一直高居70以上，垄断着婴儿食品市场。现在，格柏公司占据着2025的市场份额，亨氏公司和其他公司分享了剩余的份额。在过去的77年中，格柏公司面临着来自75个婴儿食品生产者的竞争与挑战，然而它始终立于不败之地，统领着婴儿食品市场，正如坎普贝尔公司统领着汤汁市场一样。公司40年如一日，一贯坚持着它让人过目不忘的口号：“孩子是我们的事业我们惟一的事业。”除了口号，公司还宣传自己专门成立了研究机构，致力于婴儿营养的研究，于是公司一夜间成为母亲们最信赖的品牌。人们纷纷写信取经，询问究竟如何增强婴儿营养。1938年，公司共收到800 000个问题。现在，格柏研究中心是最大的婴儿营养私人专门研究组织，“格柏”仍然是人们在哺育婴儿方面最值得信赖的美国品牌。多年以来，为了增加收入，格柏公司在核心业务婴儿食品方面煞费苦心。首先，它将食品种类增加到了190种；同时，公司还积极寻求海外发展机会，目前在80多个国家以18种语言销售该产品。随着在美国定居的西班牙裔美国人和拉丁美洲家庭的数量的增加，公司不远万里，从中美洲和南美洲进口了受欢迎的热带婴儿食品，如水果、蔬菜等。值得一提的是，格柏公司是全美最早进行包装零售的公司之一。他们将产品做成小包装，放在超市里面出售，很像当地面包店销售烤面包、蛋糕和面包卷的销售方式。由于婴儿食品种类不断增多，另外，这些低价产品的利润空间很小，而连锁店将所有食品逐一摆放在货架上的成本又太高，连锁店解决这一问题的方法便是将金属方篮在货架上摆成一排，每个篮子中都散放着一种品牌的婴儿食品。后来，各商家如法炮制，像牙膏、剃须膏和洗发水这样的小物品或者旅游物品也被散放在了金属方篮中。1960年，格柏公司在继续保持婴儿产品行业领头羊形象的同时，开始在世界范围内销售其在德国生产的350种NUK品牌的婴儿塑料制品，NUK成为世界著名的婴儿用品商标，在欧洲销售量名列第一。美国消费者对格柏公司的NUK品牌的奶瓶和其他婴儿用品反响积极。格柏公司的成功还离不开其制定的一套政策：直接写信与新生儿父母取得联系并提供优惠券。格柏公司从儿科医生、护士和医院那里获得新生儿名单。实际上，格柏已经建立了非常有效的机制在婴儿出生后的第一时间直达目标市场。20世纪 60年代中期，格柏公司意识到婴儿产品基本上已经开发殆尽。公司本打算开发婴儿服装产业，但是服装与其他便于在超市经营的产品有着不同的销售体制，所以公司意识到经营服装可以说是一次冒险行动。格柏公司已经名声在外，究竟发展何种辅助产业才不会削弱公司的品牌形象呢？公司最终的答案进军人寿保险，不能不让消费者们大跌眼镜。格柏公司知道，人们很少主动购买长期寿险或者短期寿险，而婴儿的降生，尤其是第一个婴儿的降生，是鼓励父母购买保险的最佳时机。婴儿的呱呱坠地使父母们面临着崭新的责任，有时候也不得不让他们思考：如果自己生命不测，将对孩子产生怎样的影响？1967年，格柏公司成立了格柏人寿保险分公司，通过直接写信的方式销售婴儿保险和成人人寿保险。实际上，格柏公司已经从新生儿出生前的信息采集中获得了联系目标客户的途径。格柏公司把人寿保险的小册子与新生儿出生前后的信息报告一起寄给他们的父母。公司印刷的保险广告和直接回信表格无一例外地使用格柏婴儿产品的标语，这些促销方式突出着格柏公司的形象尽管格柏公司涉足了一个全新的行业，但是格柏公司曾经为人信赖，而且也必将在未来值得信赖。目前，格柏人寿保险公司拥有250亿美元的保单，投保人数超过了200万人。在历史最悠久、最具权威的保险评级与信息提供机构A.M.BEST公司的测评中，格柏获得了“A”级，即优秀级。格柏公司在人寿保险业打造了一片自己的天地，令其他保险公司只能望其项背，这同通用汽车公司弗瑞吉戴尔分公司的冰箱业务如出一辙两家公司独有的技术优势只能让其竞争对手自愧弗如。格柏公司是将客户群紧紧锁定在新生儿父母身上的惟一保险公司，也正是这个定位为公司赢得了成功。米高梅电影制片公司与娱乐业米高梅电影制片公司（MGM）可以毫不谦虚地夸耀自己的辉煌历史。20世纪40年代到50年代，它制作的音乐喜剧广为人知。所有米高梅公司的电影都以咆哮的吉祥物狮子和拉丁文“为了艺术的艺术”（Ars Gratia Artis）拉开帷幕。如今，寥寥几笔的首写字母和醒目的狮子形象使该电影公司声名显赫，成为了像通用电气公司（GE）标识一样为美国人所熟悉的标识。1969年，依靠在拉斯维加斯经营旅馆发财的柯克科克莱恩（Kirk Kerkorian）购买了米高梅公司，随后，科克莱恩卖掉了大多数位于加利福尼亚的房地产和电影纪念品（包括电影绿野仙踪中的红宝石拖鞋）。1973年，他在拉斯维加斯兴建了第一家米高梅大酒店，并且声称自己的首要目标是经营酒店。1993年，米高梅公司完成了在拉斯维加斯的杰作米高梅公司大酒店。这个装饰一新的酒店共有5 005个房间，为当时世界之最。酒店内部的装饰充分再现了米高梅电影制作的历史，运用了绿野仙踪的主题和人物，内设的翡翠赌城引人注目。这个公司依据科克莱恩女儿的名字被命名为特拉欣达（Tracinda）。公司成功地从电影制造者转变为娱乐场主，把自己的名字也载入了拉斯维加斯的历史，最重要的是，米高梅公司的标识也成了家庭娱乐的象征。诚然，迪斯尼和环球电影公司除了在电影和电视上的成功，还铸就了游乐场和主题公园的成功，这也为电影公司业务的延伸树立了榜样。米高梅公司认为公司将来会产生利润的业务是娱乐场，而不是电视或电影。在科克莱恩任米高梅公司总裁期间，公司并没有在电影界大显身手，拍摄的影片大都表现平平，仅有几部获得了成功。科克莱恩曾经试图将米高梅公司的名字及其资产卖掉，但是都没有成功。1986年，特德特纳（Ted Turner）有意购买，未果；1992年，意大利金融家基安卡尔洛（Giancarlo）因为没有获得足够的贷款，购买失败。科克莱恩没有办法将这个电影公司脱手，只能通过购买其他电影公司的资产来扩大它的实力。然而，在好莱坞，米高梅公司已经失去了往日吸引著名电影人制作大片的魅力。最终，在2004年，索尼电影公司（Sony Pictures Unit）成功购买了米高梅公司的名字及整个公司。科克莱恩在电影界平淡发展了25年之后，终于达成了一笔交易。科克莱恩继续着自己的拉斯维加斯扩张梦，继续使用米高梅（MGM）作为品牌形象。2000年，他收购了酒店业巨头史蒂夫永利（Steve Wynn）的美丽华度假村，其中包括装修精美的贝拉吉奥（Bellagio）酒店，收购之后他将其更名为米高梅金殿公司（MGM-Mirage）。米高梅金殿公司拥有六家酒店，现在仍旧是拉斯维加斯客房最多的酒店之一。最近，米高梅金殿公司通过购买拉斯维加斯的Mandelay Bay Properties酒店集团，又增加了四个酒店。2004年12月，米高梅公司发展了最后一项辅助产业米高梅金殿公司宣布要在拉斯维加斯66英亩的土地上修建公寓和酒店综合区。一期项目取名为“城市中心”，目前正在修建中，建成之后将是美国最大的私人投资开发项目。公司若想销售上万套公寓，并且吸引最优的店铺和餐馆，最好的方法是将米高梅公司的经典标识咆哮的狮子置于工程名称的前面，这样或许会给这个项目带来往日电影事业般的辉煌。开发辅助产业的经验很多人建议公司最好不要舍本逐末地脱离核心业务和竞争力去开发辅助产业。如果辅助产品和服务与公司现有品牌的声誉毫无关系或关系不大，这种观点才是正确的。戴姆勒公司并购克莱斯勒汽车公司，把戴姆勒的名字置于克莱斯勒之前，克莱斯勒汽车公司从高品质的德国汽车品牌中获益良多。宝洁公司的名声又会对悬而未决的吉列公司的并购起怎样的作用呢？我们拭目以待。联邦快递公司与金考公司的合并，前景如何？是不是所有的员工都要训练有素，取得联邦快递公司员工在快递方面的一技之长？联邦快递公司以包裹快递业务而闻名，但是金考公司提供的是一系列居家办公式的服务，所以对于金考公司的客户来说，除增加了大量便捷的联邦快递处之外，有什么其他好处？此外，联邦快递公司如何提高客户服务质量呢？核心竞争力的两难局面对于试图在核心竞争力之外令辟蹊径的企业来说，辅助产业确实存在着风险。这些风险源自生疏的行业文化背景、不同的分销系统、全新的客户群、利润率以及缺少在新市场、新行业中发展的实战经验。|博锐|47这里让我们看一个“入错行”的例子。公共广播服务公司（PB