降低某公司库存的途径与方法.doc

减少某企业库存途径与措施

库存管理中存在什么问题在一般企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大问题（即“牛鞭效应”）。为了保障企业准时生产，诸多企业都存在库存量过高问题，导致这种现象重要原因在于：销售预测不精确是影响库存居高不下重要原因。公众爱好具有易变性，诸多原因都会引起不规则购置倾向，从而导致一般顾客和分销商需求也具有很大不确定性。加之与下游企业信息沟通不流畅等等，都增长了销售预测难度。货方略失误和及时控制能力较差。这种不确定来自订购部门自身。牵涉到与否有合理订货方略，对上下游企业供应及需求等信息与否理解精确及时等。订货周期不稳定。这重要取决于自己供货渠道与否单一以及供应商体现水平与否令人满意。没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货品以及需求等基本信息发生偏差。在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般状况下，销售商并不会来一种订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运送费用基础上，在一种周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，减少成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同步频繁订货也会增长供应商工作量和成本，供应商也往往规定销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货品或全额得到货品，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量层层放大，有也许导致最终供应商所得到订单需求是顾客实际需求几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”原因比较复杂，波及到库存管理方面重要原因在于：企业之间信息不对称、提前期问题以及库存失衡问题。企业之间信息不对称。由于缺乏信息交流和共享，企业无法掌握下游真正需求和上游供货能力，只好自行多储货品。同步，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应；提前期。需求变动随提前期增长而增大，且提前期越长，需求变动引起订货量就越大，企业由于对交货精确时间心中无数，往往但愿对交货日期留有一定余地，因而持有较长提前期，因此逐层提前期拉长也导致了牛鞭效应；库存失衡。老式销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完毕后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。企业总是不停地寻求减少库存措施。这里从库存作用角度出发，讨论减少库存基本方略和详细措施。如下表1所示，基本方略指减少该种库存所必须采用行动，详细措施指怎样减少由于采用基本方略也许带来成本增长，以及怎样减少对该种库存需求。减少库存方略一、周转库存由于平均周转库存等于Q/2，因此减少周转库存基本方略很简朴，即减小批量Q。目前有某些日本企业可以做到周转库存只相称于几种小时需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几种月。不过，单纯地减小Q而不在其他方面作对应变化将是很危险，有也许带来严重后果，例如，订货成本或作业互换成本有也许急剧上升。因此，必须再采用某些详细措施，寻找使订货成本或作业互换成本减少措施。在这方面，日本企业有诸多成功经验，如“迅速换模法”等。运用一人多机、成组技术或柔性制造技术，即尽量运用“相似性”来增大生产批量、减少作业互换是另一种可以考虑途径。此外，还可尽量采用通用零件等。二、安全库存安全库存是为了防止意外状况发生而比需要时间提前订货，或订货量不小于需求量而产生。减少这种库存所必须采用行动也很显然；订货时间尽量靠近需求时间，订货量尽量靠近需求量。不过与此同步，由于意外状况发生而导致供应中断、生产中断危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有也许使需求不确定性和供应不确定性消除，或减到最小程度。这样，至少有4种详细措施可以考虑使用：①改善需求预测。预测越准，意外需求发生也许性就越小。还可以采用某些措施鼓励顾客提前订货；②缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外也许性也越小；③减少供应不稳定性。其中途径之一是让供应商懂得你生产计划，以便它们可以及早作出安排。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品数量，从而减少由于这种原因导致不能准时按量供应。尚有一种途径是加强设备防止维修，以减少由于设备故障而引起供应中断或延迟；④增长设备、人员柔性。这种措施通过生产运作能力缓冲、培养多面手人员等措施来实现。这种措施更多地用于非制造业，由于对于非制造业来说，服务无法预先储存。三、调整库存减少调整库存基本方略是尽量使生产速度与需求变化吻合。但这是一件说起来轻易做起来难事情。一种思绪是想措施把需求波动尽量“拉平”，针对性地开发出新产品，使不一样产品之间需求“峰”、“谷”错开，互相赔偿；又如在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。四、在途库存影响在途库存变量有两个：需求和生产-配送周期。由于企业难以控制需求，因此，减少这种库存基本方略是缩短生产-配送周期。可采用详细措施一是原则品库存前置，二是选择更可靠供应商和运送商，以尽量缩短不一样寄存地点之间运送和存储时间。还可运用计算机管理信息系统来减少信息传递上延误，以及由此引起在途时间增长。此外，还可以通过减少批量Q来减少在途库存，由于Q越小，生产周期越短。从上面可以看出，这4种库存不一样减少方略实际上是互相关联，互相作用。因此在实际库存管理中需要全盘统筹，综合考虑。季节性消费品，过了销售季节，往往就变成了积压库存。积压库存将直接影响销售利润，过大积压库存轻易导致销售商资金运转困难，这就出现了所谓“销售渠道肠梗阻”，轻则让厂商利润打水漂，重则令厂商元气大伤，甚至销售渠道坏死(客户赔本关门大吉)，能使一种品牌在某个区域甚至所有区域退出市场竞争，直至销声匿迹。因此，面对积压库存，任何厂商都不可掉以轻心!意尔康皮具采用特许经营销售模式，销售渠道只有两级，非常扁平，按道理不轻易形成过大积压库存。不过．由于近年来皮具市场迅速变化，产品款式越来越纷繁复杂，消费者审美情趣和消费规定又在不停提高，使得厂家出品难免不够合理，商家组织货源缺乏科学性，以至于诸多产品不能在销售季节里销售出去，并且由于部分销售商对积压库存危险性认识局限性，处理库存措施简朴低效，在部分区域和销售终端“销售渠道肠梗阻”初露端倪，这就不能不引起我们警惕!面对积压库存．我们该怎样应对?下面就这个问题跟大家作一番探讨，但愿能给大家一点启示。在只有两级销售渠道中，积压库存存在只有两种状况：一是积压在代理商配货中心里厍存，一种是积压在终端加盟商仓库里库存。一、导致积压库存原因(一) 导致代理商积压库存重要原因1、厂家原因① 产品开发不适销对路，订货措施指导不力，没有可以很好地引导代理商订购适销对路严品，从而积压留下隐患。② 产品交货期延误导致产品过季从而导致积压。③ 产品品质不达标导致消费者退货而积压。2、代理商自身原因① 订货者对本区域产品特点和走势把握不准，所订产品不适销对路，导致产品滞销。② 订货数量不科学，所订数量不小于销售能力，导致积压。③ 物流管理不科学，库存状况模糊不清，补赁盲目，滞销品和零碎缺码货盘点不及时，延误货品正常流动，导致积压。④ 终端销售力不强，本来通过努力可以销售出去产品却没有销售出去。⑤ 代理商给产品定价过高导致终端经销商不敢拿货导致积压。有些代理商胆怯产品积压亏损太大，采用季前高价，先赚取一定利润，以弥补季后低价处理亏损，其实这是“聪颖笨措施”，是自找麻烦。3、气候等不可抗原因(如暖冬、凉夏等)导致销售计划落空而导致积压库存等。(二) 导致终端经销商积压库存重要原因1、采用订货制区域，经销商对当地产品走势理解不够透彻，对自己销售能力估计局限性，进货盲目，以至于订购产品不适销对路导致滞销，或适销产品订购过多导致积压。2、采用配货制区域，代理商对目市场产品走势和各地终端经销商销售能力理解不透彻，盲目发货，以至于产品不适销对路导致滞销，适销产品数量过多导致积压，过季了仍旧发货导致积压。3．经销商不懂得及时处理过季产品和断码产品，积少成多导致积压。4、代理商将处理产品配发给终端经销商，而又缺乏督导，导致经销商未能完全消化而积压。5、管理不到位、导购员不稳定等原因导致销售能力减弱。6、定价过高导致滞销导致积压。二、处理积压库存措施新进产品寄存在仓库里属于一般库存，一旦销售受阻就变成了滞销库存。一旦产生滞销库存，就务必想方设法调价予以处理。假如滞销库存延误了处理时间，就变成了积压库存。滞销库存处理得好只会减少某些利润，而不至于亏损严重；假如变成积压库存，处理起来就有难度，处理不好会亏损严重，但无论怎样都得处理。处理库存分为积极防止和被动处理两种：(一) 事先准备，积极防止事先作好准备．建立库存消化机制，尽量防止滞销库存变成积压库存，尽量防止积压库存过量。处理一般措施如下：1、统一调配，盘活库存：将滞销库存调配到可以销售区域，从而将滞销库存盘活为畅销产品。2、设特卖区，集中处理：选择人流量大、低价产品购置力强地区，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面地区，设置特价产品销售中心，或者在低价商品购置力强商圈开设特卖店，常年集中处理滞销或积压库存。3、设特卖柜，平时消化：规定各销售终端设置断码产品销售专柜，或添置花车，运用平时将滞销品分散销售出去。(二) 事后应急，被动处理库存积压过大，就必须采用应急措施尽快处理，以减少其带来风险。1、集中处理。这种方式重要是消化及时，便于控制。一般有如下几种措施。(1) 装潢清仓选择需要形象改造专卖店：运用改造前一段时间集中降价处理，这种方式消化能力很强，处理得当可以在三五天内消化数千滞销产品。(2) 集中代卖：将滞销产品提供应几种有销售能力大客户，以代卖形式集中消化。需要注意是定好价格，予以客户每只10元代卖提成，客户只管销售。(3) 降价倾销：选择几种人口多、经济水平较落后、低价商品消费能力强县市，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面地区，进行大张旗鼓倾销活动。2、分散消化：在没有集中处理能力状况下，这种万式很好，也防止集中处理给个别客户导致很大压力。详细方式有如下几种：(1) 有去无回：新品一投放市场，立即跟踪销售状况，一旦发现滞销，立即电告客户每只包包廉价若干元，让他们就地消化，不必退货。(2) 扶弱济小：先将产品配送给几种忠诚大客户试销，一旦发现滞销，立即收回降价，再推销给经济较落后地区客户或小客户，予以指导价并跟踪销售。(3) 分散代卖：将库存分发给客户，制定好零售价格，给他们按照每只抽取一定销售提成方式进行代卖。(4) 降价消化：将库存降价分散处理给客户，给出指导价，让他们处理。这种方式千万要防止客户处理措施不妥导致积压，因此一定要对处理状况进行跟踪，一旦发现客户处理速度过慢，立即采用应急措施，促使客户加大处理力度。这种方式较难控制。3、促销消化：运用节假日开展形式多样促销活动，消化库存同步又做了品牌推广活动。例如筹划一次大规模促销活动，分三步走：第一步，炒作概念，开展有影响、有声势大型促销活动一一“意尔康皮具首届狂购节”，吸引消费者购置低价滞销产品；第二步，以“意尔康形象全面升级”为由头，运用形象改造清仓处理(应从小市场向大市场推进，从低级市场向高级市场推进)；第三步，推出“换季大处理”活动。以上三步．未必所有采用，若第一步即能完毕任务，就不必再采用第二、第三步。(三) 集中处理积压库存应注意几种方面1、宣传到位：无论是形象升级处理还是换季处理，事先一定要造声势．让消费者懂得某某专卖店在某时某地要搞活动。悬挂醒目大型pop，或者散发传单都会起到很好效果, 并且要将店堂货架或者门头拆掉，让消费者确信该店确实要装修从而产生购置欲望。2、相时而动：礼用节假日集中消化库存效果很好, 运用产品销售季末进行促销也不错。倒季销售效果不会太好，如冬季已来临促销凉鞋，冬天已过促销棉鞋。3、合理定价：处理品价格一定要减少，但太低亏损大．不够低消费者又产生不了爱好，因此定价很有讲究。可以根据产品类别定出不一样级别零售价，定价应以引起消费者心动亏损又最小化为宜。宣传时可以拿最低价产品作为宣传卖点，如某次处理库存产品价位分别为50、70、90、110、130，这时就可以在宣传品上标明“心动不如行动, 全场皮鞋50元起”,既吸引了消费者，又没有欺骗消费者。三、影响库存销售几种原因处理滞销库存和积压库存，一定要处理彻底，处理不完就成了垃圾库存。因此我们必须理解影响库存处理几种原因：1、品牌形象：有良好品牌形象、正品有较大利润空间库存产品，处理起来相对轻易，价格也会比较理想。2、合适时机：过早没有必要，太迟产品贬值, 处理及时是关键。3、合理价格：要适度，即便于消化，又尽量减少亏损。4、防止转移：跟踪消化库存销售终端，防止库存转移到终端积压起来。5、师出有名：处理库存不能让消费者有库存产品价低质劣感觉。最佳有足够处理理由以让消费者承认，如店面装修、形象改造、过季清仓、节假日真情回报消费者、店庆、断码销售等等。让消费者觉得所购产品物超所值．有得了实惠感觉。6、适时而止：物以稀为贵，太多处理活动会让消费者觉得这是该品牌常用一种促销手段，久而久之就没有新鲜感。并且轻易让消费者认为该品牌产品自身就是低价品，价高了反而不正常，无形中就损害了品牌形象，减少了品牌附加值。因此，处理库存时间宜短不适宜长，次数宜少不适宜多。有人说：好品牌很难看到有打折处理活动，这是有一定道理。四、防止产生积压库存措施处理积压库存是不得以而为之，绝非上策。上策自然是控制滞销库存产生，防止滞销库存向积压库存转化。怎样减少滞销库存和积压库存？应从如下几种方面着手：1、产品开发适销对路：这需要厂家努力，同样也需要商家配合，商家配合重要体目前协助开发部门搜集本区域市场产品信息，提供产品走势，协助开发部门开发出本区域适销对路产品。2、提高订货精确率：平时做个有心人，理解本区域本品牌产品消费群体消费心理和消费特点，培养预测产品销售走势能力，以保证订货时可以精确选订适销对路产品。3、理解自己销售能力：透彻分析理解本区域销售渠道或本店销售能力和产品组合，科学分派所订产品总量及配比。4、抓好物流管理：科学化管理库存，适时合理地向销售终端配送产品。提议采用电脑管理，做到每天都懂得本区域或本店精确销售状况，及时理解哪些产品畅销、哪些滞销，及时补充畅销缺货产品，处理滞销产品。5、加强终端销售管理，提高导购员销售能力：提高导购员销售能力，尤其是对不太畅销或不适销对路产品销售能力。采用恰当销售措施是消化库存关键，如提高单位产品销售提成，假如正品一双提成1元，特卖品就提5元，鼓励导购员推销特卖品。有道是：措施总比困难多。面对不合理库存，只要你清醒地认识到它危险性，智慧你应当能拿出更好措施应对它。学会对评价企业库存管理风险程度;★理解和掌握多种库存措施之间基本差异;★理解在供应链环境中企业形成库存重要原因;★明确库存有关成本和它们在库存管理中关系;★掌握减少库存多种措施和途径.一.物料计划与库存管理1.物料部门组织架构与职能分析2.采购、生产与仓储3.怎样制定物料需求计划4.BOM运用与分析二.提高库存管理水平方略与切入点1.物料分类与盛装模式决定库存单元2.库存目与手段决定库存模式3.对生产线（节拍）或市场响应模式决定库存周期4.仓库规划合理性与库存空间5.提高物流管理水平，优化企业流程，信息流带动库存运转6.找寻合理库存管理措施7.供应链优化增进库存构造优化调整三.财务参与式库存控制1.库存成本流动2.库存与财务成本控制3.将库存压力转交给供应商4.制造方式与库存5.存货成本与费用分析6.减少库存管理措施7.批量订货与库存控制8.多种减少库存法简介四.加速库存周转1.计算库存周转率公式2.月平均库存计算3.质量/价格对库存影响4.以销售目决定库存5.资金周转对库存影响6.怎样决定最低库存五、安全库存与防止缺货1.怎样计算应有库存量2.决定库存量技巧3.怎样决定容许缺货率4.怎样应付紧急需求5.需求变动分析措施6.原则偏差计算措施7.库存变动形态与安全8.库存公式使用办法六、库存管理案例1.某大型生产企业“零库存管理”操作方式2.某世界500强美资企业一年减少库存万美元3.丰田JIT在库存管理中运用窗体顶端窗体底端全文目录文摘英文文摘引言第一章 我国企业库存总体状况估计分析第一节 问卷设计与记录第二节 我国企业库存状况总体估计与分析第三节 我国企业流动资产周转率记录与分析第二章 企业库存形成过程分析第一节 供应链与供应链管理概述第二节 供应链上不确定性数学表达与库存之间关系第三章 我国企业超量库存形成原因分析第一节 外部环境原因调查与分析第二节 企业经营管理与决策水平对超量库存形成影响第三节 企业供应、生产、销售过程对产生超量库存影响第四节 企业超量库存形成原因综合分析第四章 国际上减少企业库存理论与措施研究第一节 检索状况第二节 西方减少企业库存重要理论与措施第三节 日本减少企业库存理论与措施第四节 MRPⅡ与TPS对我国借鉴意义第五章 减少我国企业超量库存管理模式及措施与途径研究第一节 减少企业超量库存思想体系第二节 减少企业超量库存管理模式——基于现代工业工程多阶段并行持续管理模式第三节 减少企业超量库存措施与途径研究第四节 减少企业超量库存绩效评价第六章 减少企业超量库存实证研究第一节 概述第二节 变速箱厂准时化生产方式设计与实行第三节 效益评价结束语附件参照文献1、序言长期以来，库存作为生产和消费保障重要手段受到推崇。但国外记录 资料表明，假如使存货保值，必须以近20%速度增长其价值。存货在消耗企业 可观储存费用同步，往往伴随时间变化，其价值也不停贬值，进而形成 不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展障碍之一，库存改革已经势在必 行。2、库存及零库存理论认识2.1库存所谓库存，从客观上讲是企业用于此后销售或使用储备物料，包括原材 料、半成品、成品等不一样形态。按照管理学定义，库存是“具有经济价值 任何物品停滞和储备”，其重要作用在于能有效地缓和供需矛盾，使生产尽 也许均匀。库存是影响国民经济运行与发展重要原因。实践证明，库存合理 ，将会增进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资 积压等，则会阻滞经济迅速发展。2.2零库存涵义及其对企业作用零库存是一种特殊库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。 所谓零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、 销售、配送等一种或几种经营环节中，不以仓库存储形式存在，而均是处在 周转状态。它并不是指以仓库储存形式某种或某些物品储存数量真正为 零，而是通过实行特定库存控制方略，实现库存量最小化。零库存提出可以处理库存管理中部分挥霍现象，企业通过实现零库存 管理，减少库存管理成本，减少库存占用资金，免除仓库存货一系列问题， 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动 资金及库存物老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中物流部份，库存管理对物料进、存、 出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求关系，既要到达供需间平 衡，又要尽量压低物料库存量，由于它会占用(积压)企业宝贵流动资金。 企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加紧资金周转。零库存方略缩短了原辅材料供应时间，并减少了重大事故发生，因此 零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生降 价、滞销风险等。3、国外企业零库存管理发展3.1零库存管理在国外发展现实状况零库存管理作为产生于日本先进管理方式，在日本企业中有着广泛应 用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存 管理在日本成功应用，日本丰田汽车企业无可争议地成为了零库存管理最大 受益者，也是最佳证明。伴随零库存管理在日本丰田汽车企业成功实行 ，越来越多日本企业加入到了实行零库存管理行列中。通过几十年发展 ，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销集团化作业团体，形成了以零库 存管理为关键供应链体系。而美国企业从上世纪80年代开始逐渐理解并认识了零库存管理理论。现 在，零库存管理管理已从最初一种减少库存水平措施，发展成为内涵丰富 ，包括特定知识、技术、措施管理哲学。如Dell计算机企业运用直销模式以 实现产成品零库存，通过“供应商管理库存”（VMI,Vendor Management Inventory）方式，实现原材料零库存管理。零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍及欧洲、大 洋洲等世界各地。3.2国外企业零库存管理对我国借鉴虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充斥 了诱惑也充斥了风险，零库存能否真正实现取决于各方面详细条件和状况， 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层支持，因此，提议企业做 好如下工作:(1)转变员工观念，树立全员对减少库存认识。企业在推行零库存管理前 ，应对全体员工广泛宣传教育，对于不一样专业员工进行针对性宣传。做到人 人理解推行零库存管理意义，形成推行零库存管理良好气氛。(2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存规定供应商 在需要时间提供高质量原材料，因此对于原料库存、供应商距离远近及 运送方式选择是关键原因。同步重视与供应商建立长期合作伙伴关系，分 享信息，共同协作处理问题，保证对订货及时供应。(3)建立由销售定生产观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销 售渠道稳定，而生产部门要有灵活应变能力和以弹性生产方式全力配合 销售部门工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利。(4)严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工 序互相依存性空前增强。企业内部整条作业环节中任何一种环节出现差错 ，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经 营活动次序顺利进行。4、企业零库存管理实现途径和措施“零库存”管理:华宇物流企业 认为是,以仓库储存形式某些种物品数量为“零”，即不保留常常性库存， 它是在物资有充足社会储备保证前提下，所采用一种特殊供应方式。目前 企业实行“零库存”管理，其详细实现方式有：4.1无库存储备无库存储备实际上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此到达零库存 。有些国家将不易损失铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备 万一，在仓库中不再保有库存就是一例。一、 库存管理概述及其基本内容1.　库存定义与分类2.　库存作用与弊端3.　不一样企业中库存问题4.　库存成本构成5.　库存管理与控制问题分类6.　库存控制系统要素 及其过程7.　库存控制基本决策及影响原因二、 库存需求预测1.　预测及其分类2.　需求预测内容3.　历来需求预测原因4.　预测一般环节及应注意问题5.　定性预测措施6.　定量预测措施7.　预测监控三、 库存控制过程1.　定量系统2.　定期系统3.　随机型库存控制系统4.　一次性订货系统四、 库存控制决策定量分析1.　ABC分类法2.　经济订货批量3.　经济订货间隔期4.　安全库存与订货点5.　一次性订货量确实定五、 库存管理有关问题1.　新设备备件库存管理2.　逆向物流3.　多出物品处理4.　库存精度与盘点六、 库存信息管理1.　MRP概述2.　MRP系统中订货批量3.　MRP发展—MRPⅡ4.　ERP5.　条码管理系统6.　EDI技术七、 JIT及其库存管理1.　JIT概述2.　JIT基本构成要素3.　JIT 库存八、 生产过程中物料控制1.　生产作业计划与作业排序2.　生产物料控制3.　准时配送与看板管理九、 供应链中库存管理与控制1.　供应链中库存2.　供应商关系管理3.　供货商管理库存（VMI）4.　供应链中配送计划（DRP）5.　供应链中库存管理发展十、 库存绩效与标杆管理1.　库存绩效2.　标杆管理3.　通过变革改善库存绩效4.　约束条件