战略的收益性一种整合的观点讲解.doc

战略收益性：一种整合观点
于畅海
（南开大学 300071）

摘要：围绕企业间存在收益差异问题，某些学者试图从战略角度给出解释，提出诸多理论观点。所有理论均阐明：战略可以发明超额收益。本文将探讨这些理论间联络与区别，提出战略收益性模型，引出战略收益性内涵三个既互相区别又紧密联络重要课题：战略定位、资源竞争和战略实行，以期对战略收益性能给出较为全面解释。
关键词：战略收益性 定位 资源竞争 战略实行

对于企业间收益差异现象，许多学者从不一样角度给出理解释。其中一部分学者以企业间战略差异为切入点进行研究，提出诸多理论观点：竞争战略理论、资源论、关键竞争力理论、产业群理论、企业生态系统理论、价值创新理论、动态能力理论和平衡计分卡等。我们认为，上述理论观点虽然角度不一样，但均提出了战略收益性问题：战略可以发明超额收益。战略收益性源于既互相区别又紧密联络三个重要战略课题：战略定位、资源竞争和战略实行。

一、理论简述
企业战略理论研究动力是对超额收益追求。围绕战略收益性，竞争战略理论、资源论、关键竞争力理论、产业群理论、企业生态系统理论、价值创新理论、动态能力理论和平衡计分卡等分别从不一样角度做出理解释（见表一）：
表一 战略收益性解释
理论
代表人
关键词
竞争战略理论
Porter (1980,1985)
五力模型/成本领先/差异化/集聚/价值链/生产力边界/设限/整合
资源论
Penrose (1959), Rumelt (1984,1991), Teece (1984), Wernerfelt (1984)
独特资产和能力/资源隔离机制/资源粘性/可持久竞争优势
关键竞争力理论
Prahalad, Hamel (1990)
顾客价值/独特性/延展性/关键竞争力/关键产品/最终产品
产业群理论
Porter (1990,1998), Joseph, Rugman (1992), Bahrami, Evans (1995)
钻石模型/有关产业与机构汇集/竞合/创新/产业升级
企业生态系统理论
Moore (1996)
企业生态系统/创新/领导地位/系统内竞合/系统间对抗
价值创新理论
Chan Kim, Mauborgne (1997)
高成长/激变式创新/价值重定位/积极打破现实状况/先动优势/价值曲线
动态能力理论
Nelson, Winter (1982) D’veni (1998) Teece(1976,1986,1988) Maillot (1998)
动态环境/竞争互动/资源非粘性/不可持久竞争优势/动态效率
平衡计分卡
Kaplan, Norton (1992,1993,1996)
因果逻辑/平衡/导向/战略绩效测评体系/战略管理基石
资料来源：作者整顿

二、战略收益性模型
超额收益来源于战略逻辑性：首先，战略是一种“意图或目”，确定了企业应有形态基本概念；第二，战略是一种“途径或方式”，确定企业应有形态转变有效途径或方式；第三，战略最终依赖于部门、团体和个人实行活动；第四，资源是连接“意图/目”、“途径/方式”和活动中介。我们认为，以战略逻辑性为视角，上述理论观点既互相区别，又紧密联络，可以有效整合到一起（见图一）。

价值定位
产品/市场

目前
运用
方 未
积累 向 来

支持

资源竞争
途径/方式

资源存量
资
组
合
源

竞争战略
定位
意图/目
方向

活动
战略实行
支持
企业愿景
业务活动

图一 战略收益性模型
资料来源：作者整顿
结合战略收益性模型，我们认为，竞争战略理论、资源论与关键竞争力理论部分内容、价值创新理论均聚焦于“战略定位”，角度各不相似；资源论、关键竞争力理论、企业生态系统理论、产业群理论和动态能力理论均聚焦于“资源竞争”，角度也各不相似；平衡计分卡聚焦于“战略实行”；而“资源”则将三个聚焦点有机连为一体。战略收益性模型引出了战略收益性内涵三个既互相区别又紧密联络重要战略课题：其一，战略定位；其二，资源竞争；其三，战略实行。

三、战略定位收益
战略定位收益指有利战略定位可以发明超额收益。战略定位清晰地阐明企业目前和未来应有形态。将其作为一种整体来看，我们难以全面认识其真正含义。战略定位实质上包括企业愿景、竞争战略、价值定位、产品/市场定位、资源定位、价值活动定位、重定位等一组相连贯内容：
1.企业愿景（Enterprise Version）
企业愿景是企业对未来一种战略性思索。一般而言，企业应当对未来五到十年发展给出一种清晰描述。企业愿景一般包括三个构成要素：关键市场（Key Market）、奉献（Contribution）和特色（Distinction）。例如，Otis Elevator关键市场为服务所有顾客，奉献为短距离向上、向下和斜向地移感人和物品，特色在于比世界上所有同类企业具有更高可靠性。
2.竞争战略（Competitive Strategy）
竞争战略是指企业结合“五力模型”，在价值链生产力边界上选用一种比较有利价值组合点，并经由价值活动“设限”和“整合”获取竞争对手难以模仿竞争力，企业和竞争对手朝不一样方向竞争。为此，企业需要限制要做事情，识别和运用价值活动成本与差异化潜在驱动原因，对价值链进行有效整合，构建一套由“一连串互动式活动”所构成独具特色价值链系统。一般，企业可以有三种竞争战略选择：成本领先战略、差异化战略和集聚战略（成本集聚或差异化集聚）。
3.价值定位（Value Positioning）
价值是产品（或服务）一种综合属性：产品（或服务）所具有，可以满足顾客需求并且顾客乐意为之支付货币一组功能。企业愿景和竞争战略最终会转化为一条非常形象、重点突出、特色鲜明价值曲线（Value Curve）。价值曲线企业与竞争对手价值要素相对水平线形描述。例如，汽车企业可有三条价值曲线：中等价格+中等豪华+耗油较高+款式新奇，或低价格+低等豪华+省油+款式一般，或高价格+豪华+耗油高+款式中等。
4.产品/市场定位（Product/Market Positioning）
产品与市场定位是对企业目前和未来经营蓝图最详细体现方式，它清晰描述了企业目前和未来将提供产品（或服务）组合（范围和焦点）和目市场组合（范围和焦点）。目前和未来产品与市场定位之间存在非常紧密逻辑关系，体现了企业产品与市场形态主线转变。未来产品与市场定位是企业愿景、竞争战略和价值定位详细化，目前产品与市场定位则是转变起点。
5.资源定位（Resource Positioning）
企业愿景、竞争战略、价值定位和产品/市场定位最终都要建立在资源平台之上。企业战略理论是建立在对资源“抵近观测”基础上，企业被看作是资源和能力集合。不一样资源战略价值具有很大差异，并在不一样程度上影响企业竞争地位。上述战略定位最终要详细为企业未来战略资源组合（范围和焦点）和积累方向。战略资源形态转变成功与否将直接决定企业应有形态转变成败。
6.价值活动定位（Value Activities Positioning）
价值链是企业内部设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用多种活动集合，可以提成基本活动和辅助活动两大类。其中，基本活动可深入分为进料后勤、生产、发货后勤、销售和售后服务；辅助活动可深入分为采购、研究与开发、人力资源管理、企业基础设施。对特定战略而言，价值活动战略价值和经济效果各不相似，没有必要将所有价值活动都纳入自身价值链之中。企业应当在上述战略定位基础上，考虑各细分价值活动战略价值和经济效果，确定目前和未来活动组合（范围和焦点）。
7.重定位（Repositioning）
企业一般环境（政治与法律、经济、社会、技术和自然等环境原因）和产业环境（供方、潜在进入者、替代、产业既有竞争者和买方等环境原因）不是固定不变，而总是处在不一样程度变化之中。环境变化客观上规定企业积极打破现实状况，重新做出上述战略定位，以此在企业战略与环境要素之间建立一种动态适应性。

四、资源竞争收益
资源竞争收益是指资源竞争可以发明超额收益。将资源竞争作为一种整体，难以全面认识其真正含义。资源竞争实质上包括战略资源开发、整合、配置、位障碍等一组相连贯内容，它们均是战略收益性潜在来源。
1.战略资源开发
从企业应有形态转变来看，资源竞争首要内容是以既有产品、市场、资源和活动组合支持战略资源开发，从而获得动态组合之妙。资源是用于发明价值多种投入要素，它具有两种基本属性：活性和异质性。每一种资源中都包括一定活性成分，活性成分存在意味着企业可以对资源进行开发，从而使自身资源与别企业不一样。战略资源开发可以有若干途径，也存在诸多阻碍（见表二）。作为途径详细化，战略资源开发每一种途径均可采用不一样方式，例如联盟可以采用单向控股、互相控股、合资企业或签订协议等方式。对特定资源而言，每一种途径或方式资源开发效果具有很大差异，并最终影响企业应有形态转变。因此，企业能否选用有效途径与方式，克服阻碍，迅速、低成本实现战略资源开发，对战略收益性具有极其重要意义。

表二 战略资源开发途径与阻碍
项目
途径
阻碍
战

略

资

源

开

发

1.内部积累：通过自身力量来实现战略资源开发与积累；
2.联盟：通过与有关企业、机构建立联盟来实现某一战略资源开发与积累；
3.捐助：通过资助大学、科研机构等来实现战略资源开发与积累；
4.分享：与姐妹单位分享某一战略资源；
5.收购：通过收购某一企业来获取某一战略资源。
1.时间压力下不经济（Time-compression diseconomies）：与时间压力下资源积累有关成本，例如品牌建立；
2.资源规模效率（Asset mass efficiencies）：资源规模影响资源积累，例如密封产品既有客户规模影响客户规模深入扩大；
3.资源关联（Asset interconnectedness）：互补资源缺乏阻碍企业某一资源积累，例如产品改善与服务网络；
4.因果模糊性（Causal ambiguity） Reed 和DeFillippi（1990）指出，内隐性（Tacitness）、独特性（Specificity）和复杂性（Complexity）三个原因之一或整合会导致因果模糊性形成。
：企业难以识别某一战略资源形成机制。
资料来源：作者整顿
2.战略资源整合
企业是资源集合。应用于竞争中，资源整合就变得尤为重要。企业间竞争实质上是一种多层次竞争，整合在竞争层次中占据了极为重要基础地位。企业竞争力就来源于个体资源和资源整合，正如足球比赛。足球比赛是融个体为一体经典代表。一支球星云集足球队伍并不一定就是足球场上最终胜利者，胜利属于拥有球星并能将其有效融合到整体之中足球队伍。本田、通用、福特三大汽车企业在发动机领域竞争同样将整合重要性提高到战略高度，充足显示了整合在竞争层次中基础地位。因此，企业能否将多种战略资源有效整合为一体，对战略收益性具有极其重要意义。
3.战略资源配置
每一种时点上，企业都拥有一定资源存量。这些资源除用于战略资源开发外，尚有一项关键问题是有效运用企业既有资源存量，获取最大收益。因此，资源竞争第三项内容是战略资源配置。战略资源配置相继经历了财务协同、寻求关联和关键竞争力延展三种形态，每一种形态都可认为企业带来超额收益。
首先，是财务协同。这一战略资源配置形态出现于二十世纪六、七十年代。企业被视为是业务单元组合。在同一时点上，各业务单元净现金流会有正有负。故企业可以追求合理业务组合，在业务单元间寻求“金牛型→问题型→明星型→金牛型”这一现金流动协同效应，从而获得竞争优势。这一逻辑成为当时多元化经营理论基础，因此这一时期企业多元化重要是无关多元化。
第二，是寻求关联。这一战略资源配置形态出现于二十世纪八十年代。企业各业务单位之间存在种种关联，可分为三类：有形关联、无形关联和竞争对手关联。企业可以通过在业务单位之间追求某种关联而寻求战略上收益。例如，不一样业务单元可以使用同一销售渠道，也可以彼此分享对方专有知识，也可以互相制衡等。这一逻辑成为当时多元化经营理论基础，因此这一时期企业多元化重要是有关多元化。
第三，关键竞争力延展。这一战略资源配置形态出现于二十世纪九十年代。企业以关键竞争力为基础，借助于关键竞争力延展性，将企业经营范围扩展到广泛产品领域中去。例如，本田企业借助于发动机技术这一关键竞争力，将经营领域扩展到汽车、摩托车、割草机等许多领域。这一逻辑成为当时多元化经营理论基础，因此这一时期企业多元化重要是基于关键竞争力多元化。
4.资源位障碍
追求持久竞争优势是每一家企业所追求理想目，而竞争对手却总是在想方设法瓦解企业优势资源，并构建自身战略资源。这一竞争焦点突出体现为战略资源“独占与反独占”、“模仿与反模仿”。因此，企业想方设法设置“资源位障碍（Resource Position Barriers）”，将竞争对手与企业战略资源相隔离，形成持久竞争优势机制，从而获取超额收益。“资源位障碍”隔离机制重要有四种：其一，使用权上隔离，企业获得某一战略资源独占使用权，保持持久竞争优势；其二，认识上隔离，借助于因果模糊性，使竞争对手无法真正看出某一战略资源形成机制，保持持久竞争优势；其三，收益上隔离，减少获得某一战略资源所能获得潜在收益吸引力，如保持过剩生产能力；其四，时间上隔离，积极破坏自身优势，持续不停开发、积累和更新战略资源，通过打造一系列难以持久优势，从而获得持续领先优势。
上述隔离机制可分为大两类：第一类隔离机制合用于静态环境，强调静态效率，设置隔离机制目在于获取持久竞争优势，前三种隔离机制就属此类；第二类隔离机制合用于动态环境，强调动态效率，设置隔离机制目在于积极打破自身已经有优势，通过打造一系列可迭加难以持久优势，获得持续领先优势，时间上隔离就属此类。进入九十年代后来，伴随环境动态性不停增强，动态资源隔离机制引起了越来越多关注。

五、战略实行收益
战略自身是一种计划，离开有效战略实行，再好战略也只能称为漂亮空中楼阁，主线起不到任何作用。故战略实行收益本质不是发明超额收益，而是实现超额收益。成功战略实行有两个重要条件：其一，将战略转化为部门、团体和个人详细目和行动，使战略落到实处。其二，进行有效战略绩效评价。管理基础在于有效评价，全面评价组织绩效指标应当包括两个方面：先导性指标和成果性指标。两者存在紧密内在逻辑关系：先导性指标是成果性指标基础，成果性指标是先导性指标滞后体现。平衡计分卡正是企业可以依赖有效战略实行工具。
参照平衡计分卡基本思想，有效战略实行至少应包括如下要素：
1.战略实行准备：组织动员，构造调整，管理重心转移，内部政策评价与调整，价值观、企业文化、制度等惯性原因评价与调整等。
2.战略展开，至少包括如下要素：首先，将战略转化为阶段性目；第二，将战略转化为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面战略主题；第三，将阶段性目和战略主题展开为部门、团体和个人详细行动计划和目；第四，分派资源保证计划与目实现。
3.战略绩效评价指标：将阶段性目、战略主题和重要行动计划转化为财务、顾客、内部流程和学习与成长等构面战略绩效评价指标。
4.鼓励体系：针对战略绩效评价指标，设计一套包括薪酬在内有效鼓励体系。
5.战略绩效评价：企业应确定专门战略绩效评价单位和系统战略绩效评价流程。
6.绩效分析：企业设定一套系统流程，以此将企业绩效与战略目、以往绩效、标杆企业及竞争对手进行对比，发现企业获得进步和存在问题，并转化为调整行动。
7.环境监控与反馈：企业环境不停处在变化之中。为此，企业应设定一套系统流程，监控环境变化，以此指导战略与目调整。

六、结束语
伴随战略理论不停发展，战略收益性已经在许多企业实践中显示出巨大效力。战略重要性开始为大多数企业所承认，在企业管理中地位不停提高。本文重要观点有：（1）战略可以发明超额收益；（2）既有战略理论既互相区别，又紧密联络，可以进行有效整合；（3）战略收益性内涵三个既互相区别又紧密联络重要战略课题——战略定位、资源竞争和战略实行。伴随环境不停变化，有关战略收益性研究还在不停进行。本文作者深信，战略收益性整合研究将有助于对这一问题做出比较全面解释，并为许多企业管理实践提供有益指导。

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The Profit of Strategy: An Integrated View
Yu Chang Hai
(Nankai University 300071)

Abstract: Around profit differences among enterprises, some scholars tended to make explanations through strategic angle, and putted forward some theories. All of them prove that strategy could create extra profit. This article will discuss the links and differences among them, put forward the profit model of strategy, and point out three both related and different important topics: strategy positioning, resource competition and strategy implementation, so as to make a more comprehensive explanation to the profit of strategy.
Keywords: Profit of strategy, Positioning, Resource competition, Strategy implementation

作者单位：南开大学国际商学院硕士硕士
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