弱势品牌的弱势营销.doc

弱势品牌弱势营销

全国性强势品牌乃至区域性强势品牌一直都是少数，除此之外绝大多数都是相对弱势品牌。

　　弱势品牌因其弱势，就在绝大多数状况下意味着其拥有优势资金、人才及人力、销售渠道、媒体关注、消费者拥有量等资源欠缺与稀少（强势企业新品牌上市在对应资源拥有优势上有所不一样）。这也意味着，弱势品牌一般都不也许也没有能力如强势品牌般一掷万金大搞宣传攻坚战，一般都难找到心仪好大区域总分销商，更难以上好货架位置，得不到重点商家与终端营业人员重点推荐，及其得不到消费者指定购置，等等等等。

　　既然弱势品牌就处在相对弱势之下，我们为何非要大费周折，不顾自己能力所及去“打肿脸充胖子”，使自己弱上加弱呢？我们为何不多从自己“弱”字上反思与开展营销行为呢？

　　其实，当我们把自己与强势品牌进行对比时，我们就不难发现：强势品牌不仅自视甚高，搞得自己有些过度忽视眼皮底下潜在危机；并且出于维护自己“老大”品牌形象，还大都中规中矩得过于呆板与迟钝。这些都是弱势品牌可以运用地方。还不止这些，由于我们产品质能一般都不弱于强势品牌，我们产品利润体系甚至还也许比强势品牌更合理，我们其他营销行为也也许迫于资源稀缺压力而更相对有效。这些都是由于我们弱势而偏向而迫使我们。弱势品牌弱势营销也就是以自己相对灵活与有效营销行为从强势品牌及其他对手软肋处开展攻城掠地营销。

　　当我们对A-MCR营销全沟通进行解析时，我们弱势营销思绪就会愈加清晰了。

解析A-MCR营销全沟通

　　A-MCR是在老式重物流渠道与信息传播渠道基础上，发展起来新型实效营销措施论。在老式物流渠道、信息传播渠道这双管道中，多数运做过于强调自我，使营销缺乏整合，使营销缺乏合力、使营销行为过于粗放与缺乏竞争力。导致这个问题关键就是缺乏使物流与信息传播双管道真正链接与互动起来东西。它就是被平行运行于物流、信息传播双管道之间，游离于营销整合之外促销。此外，服务也早就成为了营销一种异乎寻常重要手段，可是在这个讲究服务营销时代，广大受老式双管道影响与指导企业却对服务营销发生了致命忽视。

　　消费市场变化、市场竞争加剧等这些营销时代变革造就了A-MCR。可以说，只要处理了A-MCR营销全沟通中之物流渠道、信息传播渠道、服务渠道、促销互动渠道等营销四管道，就等于处理了市场营销中所有问题。基于竞争需要、消费者需要而针对性制定每一项管道方略，正是一种企业、一种产品品牌物流竞争力、信息传播竞争力、服务竞争力、促销竞争力详细体现，这基于营销四管道构筑起来市场竞争合力，正是一种企业、一种产品品牌市场主体竞争力详细构成和体现。

　　A-MCR营销全沟通长处在于：能从目客户群消费心理及消费习惯出发，将市场营销中关键问题条理化、清晰化，并一针见血直击消费心理与市场竞争实际，根据问题来源找出极具针对性实效处理方案。

　　A-MCR营销全沟通使用要点在于：调动、整合并经济性运用所有有助于完毕销售预期目、提高品牌价值营销道具，以全方位与目客户形成时刻沟通不一样有用形式，向目消费群及合作伙伴等至始至终地传达促成消费认购同一强极信息。

　　A-MCR合用于任何企业，它同样也为弱势品牌弱势营销提供了清晰处理思绪与方案。

弱势营销中A-MCR之物流渠道

　　物流渠道包括了从厂家到总分销商到二、三级分销商到终端商再到目消费者等各个环节物流链，换句话说就是涵括了铺货、理货、扑货、陈列，涵括了对销售人员鼓励与监管、对各级分销商及终端商鼓励与监管等所有营销主体与众多营销要素。

　　在物流渠道中，强势品牌一般都掌握着最有实力分销商（最有实力不意味着最能推广某个品牌产品）、最有利货架位置（最有利不止一处，也不意味着再没有其他较具销售力货架位置）、最大多数化目消费者（消费者大多有见异思迁和尝试新事物本性）；施行着最能保证回款率政策（汇款率不等于商家积极性和拥有不错利润）等等等等，都为弱势品牌换个思维进行弱势营销指明了方向。

　　一、选择最合适招商模式

　　最合适招商模式重要指是对省级总分销商与地州级总分销商选择，及其事先对合作政策界定。

　　1、对省级分销商与地州级分销商选择

　　如上所述，最有实力分销商一般都是被最强势品牌把持着，并且这些分销商不仅由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同步，它们一般都存在分销其他品牌产品过多，在对某个品牌市场推广中精力过于分散状况。因此，对弱势品牌而言选择省级、地州级中型分销商较为合适。

　　一种产品品牌在某区域市场发展好坏，很大程度上都依托着区域分销商作为，因此，在对分销商选择上需要慎之又慎。在详细选择根据上，规定从老式考察资质、经验等有关条件行为上升到量化对应指标，而非条理化有关条件，此时不妨导入“政权分销商选择系数”。公式如下：

　　政权分销商选择系数=增长率+网点比+差距比+资信比+窜货比+分销比

　　注：①增长率，指待选择分销商在前三年中年销售额平均增长率。这可以看出待选分销商市场拓展能力，市场运做综合素质。

　　②网点比：指待选分销商所拥有终端网点在其所处区域市场所有目终端网点（含大中型卖场）中所占有比例。这可以看出待选分销商渠道拓展能力与控制能力。

　　③差距比，指待选分销商在上年度中，卖得最差产品品牌相对卖得最佳产品品牌销售额之比。这可以看出待选分销商品牌认同方向与价值取舍方向，如此，可以协助弱势品牌更好认清晰待选分销商。

　　④资信比，指待选分销商在上游厂商中没有发生过较大资信问题之比。这可以看出待选分销商回款信用等资信程度。

　　⑤窜货比，指待选分销商上年度没有发生过窜货产品品牌相对其所有分销产品品牌之比。这可以看出待选分销商规范运做能力与市场控制能力。

　　⑥分销比，指待选分销商不是区域总分销产品品牌相对其所有分销产品品牌之比。分销比越大，就寓意当其接到一种总分销产品品牌时市场推广就也许更努力。这是为地州级待选分销商专门增设子系数。

　　在运用“政权分销商选择系数”看待选分销商进行选择过程中，某待选分销商系数分值越高，就阐明条件越好，越能适合做某目市场区域总分销商。在选择系数总分值构成中，哪个子系数越低，就阐明在此后运做中，应当对该分销商与此子系数对应有关要素重点把握与防备。

　　同步，我们从重视看待选分销商市场规范运做能力、调研与理解“政权分销商选择系数“中，可以对应看出待选分销商在企业内部管理、在人才与送货配置资源等方面水平。

2、对省级、地州级分销商招商次序

　　为了防止单招省级总分销商，而省级总分销商在向地州级市场推进又不力情形，为了尽量防止此后因自己与省级总分销商合作决裂，而失去对目省份市场控制，为了使产品在最短时间内铺向最大多数化目区域市场，应将对地州级分销商招商尽量纳入自己招商工作范围内。

　　但，若同步对省级、地州级分销商进行招募，势必又会意味着巨额招商费用增长和招商周期延长。因此，对弱势品牌比较合适做法是先确定省级分销商，然后联合省级分销商进行地州级分销商招商，最终再将这些纳入自己分销体系商家交由省级分销商管理。但，上游厂商要注意协助管理并应掌握好各地州级分销商对应状况，以防此后合作变异带来市场变异。

　　3、与分销商合作政策事先界定

　　这实际上是对游戏规则界定。在厂商合作中，由于多种原因致使双方产生了许多影响产品市场推广及持续合作下去纠纷，这其中一种重要原因就是由于当时责权利不清，就是由于鼓励与惩罚等监管政策不明及执行不力。

　　其实，厂商到达合作过程就是双方互相妥协寻找最佳结合点过程。关键是，上游厂商要在事先招商政策制定中，根据弱势品牌行销中普遍游戏规则界定好进货政策、回款政策、价格体系政策、退换货政策、赠品政策、市场支持政策、考核与监管政策，等等等等。总之，不要由于既怕错过某些具有不错条件分销商，又想使和约条件更便利于自己，而使和约中某些内容摸棱两可。　　

　　弱势营销中A-MCR之物流渠道中对货运做、对销售人员鼓励与监管、对分销商鼓励与监管等容后待续。

二、对货运做
　　对货运做重要包括铺货、补货、理货、陈列等。本文重点从铺货、理货说起。

　　1、铺货

　　铺货行为重要发生在弱势品牌自做市场，或是在某区域市场采用渠道倒着做方式，将市场网络构筑到一定程度时候再交由区域分销商管理；或与区域分销商共组市场部进行网络构建；或发生弱势品牌对区域分销商协销之中。但总说来，虽然将区域市场直接交由分销商打理，分销商也同样存在铺货问题。

　　在老式铺货行为中，厂商一般将市场部分为一般卖场直销组，二、三级分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。采用普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。

　　强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种铺货方式进行研析时候，不难发现我们销售量并没有伴随铺货点日益增长而有明显增长。对铺货而言，这里面重要问题就是①未对重点发生消费行为网点进行铺货前定级与细分。如：对重要针对青少年薯类食品来说，其重要发生消费行为网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等附近网点。这些就是重要网点。这些网点也极也许就是20/80原则中那20%最重要网点。②未从最大多数目消费群发生消费行为网点进行优先与重点铺货，影响了消费行为最大化、最快化发生。

　　既然如此，弱势品牌为何不对重点铺货场所进行预先调研、细分、定级呢？为何不在那些重要网点区域，以能尽快、能充足辐射与包围目区域市场之类似三角形方式开始铺货呢？例如，某小区是某弱势品牌必进片区市场，在进入这个小区之前，在该小区三角形支点部分找出重点网点，然后就从这集中了最大多数化目消费者最快化发生重要消费行为支点开始铺货。

　　当然，为了防止类似不一样销售人员反复铺货拜访同一网点混乱状况出现，同样应严格界定各个销售人员（或小组）铺货片区。此铺货方式可与老式铺货方式结合使用，只是需要成立区域铺货网点小组。

2、补货

　　由于销售人员惰性或企业自身管理问题等原因，常常会出现一种此前一天能有效拜访五个网点销售人员，慢慢变为一天只能拜访三、两个网点。这种漠视已经有网点又没有新网点增长行为，不仅给了对手打时间差、空间差可乘机会，还成为了许多企业销售业绩跌荡下滑一种重要原因。

　　在笔者曾提供过市场诊断、营销征询服务企业中就有这样几例。其中一例是某小食品企业于昆明市场月销售额，在两个月内从70余万元急剧跌到了40余万元。通过调研及诊断后发现，销售部门口中60%以上铺货率实际早已下降到了36%，所谓30%以上市场拥有率实际也已降到了18.7%份额上。如此，销售额岂能不大跌？

　　透过这种“猴子搬包谷”现象看本质，销售额从70余万元到40余万元大跌重要原因，正如前述，就是该小食品企业未能对销售人员制定或执行一套有效鼓励与监管机制，未能一直保持销售人员腿勤、嘴勤等市场积极性与积极性。

　　总之，弱势品牌要想保持一定铺货上架率和市场份额，就不应当被动去等面对着太多选择商家积极进货；就更应当在促使销售人员一直心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应当树立铺货、补货就是挤竞争对手之货积极营销思想。当然，这得建立健全完善卖场进货、销售及库存档案，以防止转移库存状况发生。

　　3、理货、陈列等，请参阅笔者在中国营销传播网之“李政权营销全沟通”专栏中《怎样决胜终端－－倾力构建终端导购竞争力》一文。

三、对销售人员鼓励与监管
　　销售人员既是企业非常宝贵人力资源，更是企业最为宝贵渠道资源之一。由于在一种产品市场链中，不仅在厂家这个环节是企业形象代表；并且，在分销商、终端商这些环节，还得重要靠销售人员去发展与疏通。因此，怎样对销售人员进行鼓励与监管就显得尤为重要了。

　　在老式措施中，对销售人员鼓励与监管重要采用是薪酬、晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、声誉、升职等措施，详细监管措施则是重德守纪和业务指标结合量化管理。这无论是对强势品牌还是对弱势品牌而言都是长期以来普遍做法。不过，就弱势品牌来讲，其首要目是生存和发展速度，假如弱势品牌一味禁锢在对销售人员老式鼓励与监管中，就难免不延缓自己发展速度与迟误生存空间。因此，弱势品牌应将纳入营销体系中业绩作为对销售人员首要考核内容，另一方面才是德与纪等其他方面。

　　在这里，有必要引入首重拓市、守市能力，次重德、纪，并兼顾以竞争促成鼓励，以可塑性挖掘潜质“政权销售人员考核系数”。

　　政权销售人员考核系数=网点完毕比+网点增长比+网点维持比+销量增长比+销量占有比+回款比+毛利比

　　阐明：1、网点完毕比，指某考核期内实际完毕网点数量在任务网点数量中所占比例。

　　2、网点增长比，指某考核期内实际网点完毕数量相对前度考核期内实际完毕网点数量增长量，相对前度考核期内实际完毕网点数量之比。网点完毕比与网点增长比联络起来运用，重要考核是销售人员市场拓展及瞻前顾后运行能力。这尤其适合市场导入期、成长期考核。

　　3、网点维持比，指某考核期内实际拥有网点数量相对前度考核期内网点拥有量之比。网点维持比与网点完毕比、网点增长比联络起来运用，重要考核是销售人员客情维持与沟通及其市场综合运做能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期很好进行销售预警。

4、销量增长比，指某考核期内实际销售量相对前度考核期内销售量增长比。这重要考核是销售人员协销与分销能力，专心做市场筹划能力等。这可见受考核人员综合能力与潜质。

　　5、销量占有比，指受考核销售人员在某考核期内销售量，相对销售部门总销售量比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。

　　6、回款比，指某考核期内实际回款相对应收帐款之比。这重要考核是销售人员“德馨”，并减少呆坏帐发生。

　　7、毛利比，指某考核期内销售毛利率相对前度考核期内毛利率之比。这重要考核是销售人员实效工作方式，销售费用运用有效率及合理率。由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员“德馨”。

　　承前启后“政权销售人员考核系数”由子系数构成。子系数之和越大，就阐明受考核销售人员市场拓展、沟通及营销综合能力就越强。某子系数分值越小，就阐明围绕该子系数问题就越大，受考核销售人员在此方面能力就越弱，就越应针对性防备与改善。本考核系数合适长、中、短期量化考核，减少甚至防止了老式考核方式中虚空、粗放、不合理。对考核后营销助力不大等缺陷，可在不一样市场阶段做合适微调。