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知识管理基本概念总结
王连娟
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绪论 知识管理概述
1. 企业知识理论
n 企业知识理论认为企业是只是一体化的制度，生产过程中最重要的投入是知识，但知识有个人掌握，并专业化于某一特殊领域，由此知识的专业性就决定了生产活动需要拥有各种不同类型知识的各类专家的共同协作和努力，因此企业无非就是一种“团队生产”的组织形式。
2、知识管理的概念
n 巴斯(Bassi)认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。
n 奎达斯等(P.Quitas) 认为知识管理 “是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。”
n 维格(K.Wiig)认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。
n 艾莉(Verna Allee)对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。
n 法拉普罗(Carl Frappuolo)说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。
n 马斯(E.Maise)认为，知识管理是系统发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。
n 达文波特教授(T.H.Davenport)指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。
3、知识管理学派
n 技术学派
该学派认为“知识管理就是对信息的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识等于对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。
n 行为学派
认为“知识管理就是对人的管理”。这个领域的研究者一般有哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。
n 综合学派
综合学派认为“知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习从而融合为自己所属的综合学派。
4、数据、信息与知识
1）、什么是知识
经合组织(OECD) 在《以知识为基础的经济》一书中把知识分为四大类，知道是什么（即知事，know-what，又称事实知识）、知道为什么（即知因，know-why, 又称原理知识）、知道怎样做（即知窍，know-how, 又称技能知识）和知道谁有知识（即知人，know-who, 又称人力知识）。前两类知识即事实知识和原理知识是可以表述出来的知识，是显性的，而后两类知识技能知识和人力知识难以用文字表述，是隐性的。OECD知识分类不仅可看出显、隐性知识之间的区分，还详细地给出了显、隐性知识所包括的内容
2）、知识的分类
n 显性知识和隐性知识
n 内部知识和外部知识
n 个人知识和组织知识
n 实体知识和过程知识
n 核心知识和非核心知识
5、本课程对知识管理内容的理解
1）、知识管理主体——知识管理者
n CKO(CIO)
n 知识经理
n 知识工人（个人知识管理）
2）知识管理客体——知识
n 知识的积累——知识地图
n 知识共享
n 知识创新
3）、知识管理的客体——知识
n 隐性知识
n 显性知识
4）、知识管理的环境——组织
n 组织对知识管理的制度支持——人力资源管理、信息管理、组织架构
n 知识管理在不同组织之中的运用——政府、企业、学校、个人
6、知识管理存在的问题
n 忽视知识资本的价值
n 大量知识资本以隐性方式存在
n 知识孤岛
n 知识共享的困难
n “知识资产”太“拥挤”
n 缺乏与具体业务的联系
n 知识出版模式的失败
7、对知识管理的思考
1）从职能管理到知识管理——一种回归
n 师傅传徒弟
n 男耕女织
2）、知识价值的实现形式
n 高附加值 --- 第一营销特性
n 高转移成本 --- 供需方不同的“锁定管理”策略
n 无形性 ---“化无形为有形”
n 可变性 --- “定制化”产品的可能
n 交互性 ---“关系营销”的重要性
n 网络经济 --- 利用网络经济特性降低营销成本
3）、多种多样的知识——知识越多越反动的假设
n 知识员工的管理难度——中国长期的愚民政策，知识员工的难以管理。
第一讲 知识共享和转移
1、知识共享与知识转移
n 两者在一定程度上有很大的相似之处
n 其区别在于，知识共享相对抽象、相对宏观，而知识转移比较明确，有具体的转移方和接受方。此外，两者研究的角度和切入点不同。
2、知识转移
知识的转移包括知识的发送和知识的接受两个基本过程,这两个过程是由两个不同的参与者———发送者和接受者———分别完成,并通过中介媒体连结起来。
3、以团队为例看知识转移的过程影响知识转移的因素：
n 谁是预期的知识接受者
n 任务的性质
n 被转移知识的类型
4、根据影响知识转移的因素把知识转移分为四类
n 连续转移
n 近转移
n 远转移
n 专家转移
1）、连续转移
n 适用于一个团队在完成某项任务之后在新背景下重复完成相同的任务。
连续转移机制指将一个团队在某种背景中完成任务时所学到的知识转移到团队下一次在新背景下重复完成该任务。团队在第一次经验中得到的知识帮助他在下一次更有效地完成任务。为了达到此目的，必须将知识从团队的单个成员转移到整个团队。
连续转移的设计指南
n 开会要有规律，形成工作惯例
n 会议要简短
n 每个参与行动的人都参加会议
n 没有责备
n 不上交报告
2）、近转移
n 指在相似环境中作相似的工作，但是在不同的地点的知识转移方和知识接受方之间的知识转移。
n 近转移适用于以下情况：当一个团队从其经验中学到一些知识，而组织希望把这些知识复制到其他从事非常类似的工作团队中。学习经历和知识运用的地点和场景越相似，知识转移就会越有效。
近转移的设计指南
n 电子化传播知识
n 电子化传播需要与人际交流相互补充
n 用户指定内容和格式
n 知识是被推进的
n 数量有限的条目被推进
n 简洁描述
3）、远转移
n 指转移的知识是非常规任务的情况下，将隐含知识从知识转移方向知识接受方转移。
远转移与近转移的区别：
任务的性质不同。远转移所涉及的任务通常是非常规的工作，而近转移所涉及的任务通常是常规工作。
知识的性质不同，近转移所要转移的知识是显性知识，而远转移所要转移的知识是隐性知识。
正如“近”字一样，“远”字也是从学习理论学家那里借鉴过来的。“远”字本身就暗含着接受知识的团队和提供知识的团队很可能区别很大，两者可能地理位置不同、可能文化背景不同、可能技术水平不同、可能竞争对手不同。
远转移的设计指南
n 交流是互惠的
n 原团队的知识要转换
n 人在整个组织范围内传播隐性知识
4）、专家转移
指转移的是偶尔需要执行的任务，所转移的知识是明晰知识的过程。
n 专家转移适用于：面对一个超出了自己知识范围的、少见的技术问题，团队寻求组织中他人的经验来解决问题。
专家转移的设计指南
n 电子讨论组按主题分类
n 电子论坛得到监控和支持
n 鼓励不同层次的参与
知识共享
1、知识共享概念及阐述
n 知识共享是企业员工个人的显、隐性知识与组织的显、隐性知识相互转化的过程。
n 共享后知识的增加。很少有共享后降低价值的知识，除了可口可乐的配方。
显隐性知识在个体和组织之间的相互转化：

转化过程
n 第Ⅰ阶段个人隐性知识向第Ⅱ阶段组织隐性知识的转化要经过一个“组织化”的过程，要做到个人所掌握的隐性知识为他人所共享，必须使个人的思维模式和某些技巧能为别人所接受，这常常是通过观察、模仿、实际操作、形体上的沟通而不是通过语言文字的教学来完成的。
n 第Ⅱ阶段组织隐性知识向第Ⅲ阶段组织显性知识的转化则要经过“外化”的过程中，即把有关的隐性知识转化为可以言传的概念或者模型。这表现在产品或服务创新过程中提出的形象性目标，或者在完成一项新任务时提出的口号。外化过程产生了新的概念，因而它在知识产生和创新活动中是非常关键的。
n 第Ⅲ阶段组织显性知识向第Ⅳ阶段个体显性知识的转化被称为“组合过程”。该过程主要可以通过文件、会议、电话交谈、信息网络等媒体，把组织的知识传达给企业的员工，形成员工个体的显性知识。
n 在第Ⅳ阶段个体显性知识向第Ⅰ阶段个体隐性知识的转化被称为“内化过程”。此处的“内化”指的是将个人的显性知识增补到其隐性知识中。如果显性知识已经载入文件、手册或者某些讲话中去，则内化过程就会进行的顺利一些。
2、知识共享中的难题
n 知识垄断问题；
n 小团体利益纷争问题；
n 环境问题
n 知识搜索的问题
n 达文波特的“知识管理两阶段论：
第一阶段我们把知识放到知识库中并且鼓励人们——只是小有成果——去利用它。问题在于现在的每一个人都太忙了，他们根本没有时间经常去咨询知识库或对它做出什么贡献。所以现在，第二阶段，我们就得解决怎样把知识和知识管理插入知识工作者工作中的问题，这是一个更大的挑战。这项工作会有巨大的回报，但是做它很困难也要花费大量时间。”
n Davenport和Prusak的研究表明，在以下三种条件下企业员工乐于与他人共享自己的知识：
n 互惠：每个人的时间和精力都是有限的。如果员工确信同事会向自己提供有价值的知识作为回报，他会向同事提供自己拥有的知识；
n 名声：如果经常提供他人缺乏的知识能提高员工在企业中的地位，员工会乐于将自己的知识告诉同事；
n 无私的心态：出于个人兴趣，员工认为某一领域的知识话题十分有趣而重要，很想向同事介绍并进行讨论。
3、促进知识共享的做法
n 提供知识共享的信息技术支持
n 创建一个拥有有益于知识共享的文化。
n 知识共享的激励机制
n 创建切实可行的知识共享方法——学习型历史文献
1）、知识共享的文化
n 创建以信任为基础的企业文化　企业文化氛围的塑造在于它用一种无形的方式影响和管理企业和人。因此,应从人的角度出发,建立相互信任、尊重知识、鼓励知识共享的企业文化,由文化驱动知识的共享。鼓励员工的非工作关系,促成组织家庭似的信息交流气氛,从而创立开放、灵活、共享的环境。
n 而且,信任必须从领导层开始推动,因为管理者可以影响政策,并在一定程度上控制组织文化和相关期望。这样,以制度为基础的信任才能得以发展,员工才愿意分享他们的知识和创造新的知识。
n 企业必须让员工看到知识共享的益处，这样他们才愿意共享。
2）、促进知识共享的做法
n 提供知识共享的信息技术支持
n 创建一个拥有有益于知识共享的文化。
n 知识共享的激励机制
n 创建切实可行的知识共享方法——学习型历史文献
3）、知识共享的激励机制
n 知识明晰机制
n 知识绩效机制
n 知识奖惩机制
（1）、知识明晰机制
知识管理目标发布制度
知识成果申报制度
（2）、知识绩效机制
n 知识成果稽核制度
n 计算机联合评价系统
（3）、知识奖惩机制
n 知识薪酬支付制度
n 知识股权期权制度
n 知识晋升制度
n 知识署名制度
n 知识培训制度
n 知识老化型员工淘汰制度
4）、促进知识共享的做法
n 提供知识共享的信息技术支持
n 创建一个拥有有益于知识共享的文化。
n 知识共享的激励机制
n 创建切实可行的知识共享方法——学习型历史文献
4、学习型历史文献的含义
n 学习型历史文献最基本的含义，是一套纪录企业重要事件的文本，包含了企业成长中的许多插曲，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业的不幸事件，如大规模裁员。文献大约有20-100页。分为两栏，右栏记录有关人士的描述，左栏是学习型历史专家所作的分析和评论。
1）、学习性历史文献在企业中的应用
n 例如，关于某部门成功开发新产品的学习性历史文献，可以被另一个即将开发新产品的部门用来激发创意。第二个部门的成员被要求阅读学习性历史文献，标出令其兴奋、困惑或者迷恋的部分，这些人以小组的形式举行会议，对导致第一个部门成功的思维过程进行深入讨论，以便本部门对即将面临的关键选择有更好的理解。
2）、学习型历史文献的作用
n 它能够建立信任
n 在提出问题方面特别有效，这些问题都是人们希望谈论，但是以前没有勇气公开谈论的话题。
n 能够有效的把知识从组织的一个地方转移到另外一个地方。
n 有助于建立一套综合的管理知识，告诉我们哪些方法凑效，哪些方法不行。
第二讲 知识创新
本讲主要内容
n 知识创新的意义
n 知识创新的契机
n 知识创新的含义及阐释
n 知识创新的阻碍因素
n 如何促进知识创新
1、知识创新的意义
n 知识创新是一个民族、国家获得竞争优势的根本。
n 知识创新是一个企业获得竞争优势的根本
2、创新的含义
在世界上首次引入新东西、引入新概念、制造新变化，它有多种表现形式，如知识创新、技术创新、服务创新、制度创新、组织创新、管理创新等。
3、知识创新的领域
概念创新
管理创新
技术创新
商业模式创新，例如戴尔
4、知识创新的基本原理
启示―新思想―设计―――实验―――初步知识―――反馈――同行评议―公开――知识体系――新知识的首次应用――启示
5、知识创新的基本特点
n （1）首创性
n （2）自主性
n （3）开放性
n （4）高风险性，如瀛海威
n （5）回报不对称性
n （6）经验性与实用性
n (7) 隐含性
n （8）渐进性
6、知识创新的阻碍因素
知识的固有特性形成的障碍
企业的组织文化形成的障碍
组织的心智模式形成的障碍
企业的组织结构带来的障碍
7、如何有效促进知识创新
吸引创新人才，将人力资源放在首位；
创造创新的环境，舒缓创新压力及阻力，激励创新、宽容创新失败者及帮助不成功者。创新的环境分为物资环境和精神环境；
重视标语、概念、隐喻、象征在知识创新中的作用；
建立学习型组织
领导者在知识创新中应树立的观念
n 创新是观念以及不同信息处理方式相互碰撞的情况下产生的，难免成冲突，要尽量避免冲突转向个人。
n 管理者要尊重不同思维方式的个人，但如何管理他们却是一个难题。
n 抛开以己度人的想法，管理者必须从接受者角度，而不是从发出者角度考虑沟通方式。在认知多元化环境中，发出的信息与收到的信息未必相同，一些人对实事、数字和统计资料感兴趣，另一些人则喜欢闻趣事，还有些人更容易接受图片说明，如果想让接受者准确地感知信息，最好用接收者喜欢的“语言”进行沟通。
n 对创造性碰撞进行管理的过程，就是要保证每个人都坐在组织这部公共汽车的前部，为组织出主意。
8、企业组织结构的创新
自上而下
企业最高管理层在管理理念和方法上进行创新
自下而上
企业最高层只扮演创新支持者的角色，创新的工作主要由基层员工完成
自中而上
企业中层管理人员在承上启下和上传下达的创新活动中发挥核心枢纽作用
9、 学习型组织的定义
彼得· 圣吉认为，学习型组织是一个有共同理想的团队，他们不断探讨组织的发展方向和共同的目标，他们会有分歧，但是，他们通过对话和讨论，通过相互的学习，提高共同的学习能力，促进组织的改革和创新。学习型组织是一种人们为之不断奋斗的愿景。
1）、学习型组织的意义
早在70年代初，联合国教科文组织就提出了“向学习化社会前进” 的目标。美国、日本等发达国家在80年代决定采用由学历社会向学习化社会过渡的策略。1991年4月，美国政府提出了教育发展的“四大战略”，其中第三项战略就是把美国变成“人人学习之国”，第四项战略是“把社区变成大课堂”。新加坡政府正在努力使自己成为“学习型的政府”。
2）、学习型组织有那些特点和作用
n 学习型组织所强调的是组织学习，它把个人的职业发展、组织的发展战略、对社会所负的责任有机结合起来。
n 学习型组织强调终身学习，把学习作为生活的一种需要，通过持续不断的学习更新知识。
n 学习型组织在“个人和团队”学习的基础上，结合具体组织的文化和发展战略，确定学习方针、途径、和过程，提高组织全体员工的素质。
n 学习型组织根据日常工作中出现的问题展开学习讨论，开展“行动研究” ，要求理论联系实际，讲究实效，把学习和提高业绩联系起来。
n 学习型组织建立开放式的自主学习系统，通过网络、出版物、研讨会等多种形式促进学习社会化和知识共享。
n 学习型组织把提高学习能力作为重点，建立长期持续的学习体系和学习程序，通过互动、反思、深度会谈和讨论等方式，学会如何学习。
3）、学习型组织的五个基石
（1）、系统地解决问题
在问题的调查方面主要依靠科学的方法，而不是靠无目标的猜测；
在制定决策时，坚持以实事资料而非假定条件为基础；
利用简单的统计工具来组织资料并推出结论。
（2）、实验
n 实验这项活动包括系统的探寻和使用新的知识。在此活动中，使用科学的方法很关键，并且有很多明显与系统解决问题向类似的方法。实验主要采用两种形式：前瞻性项目和示范性项目。
n 前瞻性项目
前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这些试验被设计用来产生知识增值。例如，科宁公司在其实验中，连续不断使用不同的原材料和新的方法提高产量，并生产出更高等级的玻璃。成功的前瞻性项目有如下几个特点：一是该项目的执行能有效的保证新思想的流动，即使这种思想来自于组织的外部；二是还要具备一种勇于承担风险的激励机制；三是要求管理人员和员工都受过相关技能的培训。
n 示范性项目
示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复杂，通常涉及到整个系统的改变，一般是从某一点引入示范性项目，并希望达到发展新型组织能力的目标。
示范性项目的特征是：
n 示范性项目通常是首先实行某些特定原则和方法的项目，这些都是组织希望在今后大规模推广的。
n 示范性项目无疑为后来的项目建立政策指导原则和决策规则。
n 示范性项目经常遇到员工评论的严峻考验，员工们希望看到那些规则实际上是否有所改变。
n 示范性项目通常是通过强大的多功能团队直接向该级管理层报告而得以发展的。
n 示范性项目如果没有明确的转移学习战略，他对组织其它部分便只能产生有限的影响。
（3）、从过去的经验中学习
n 企业必须不安的回顾过去的成功或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表纪录。
（4）、从他人处进行学习
并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时做强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的。
标杆管理
（5）、传递知识
学习不仅是自身的事，知识必须能在少数人手中迅速有效的传播。思想在传播时，比仅在少数人手中能产生更强大的作用。很多程序化的活动都能激励这一过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方案。