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台塑公司管理模式和管理经验介绍
文化理念——从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”。
推进-—“管理制度化、制度表单化、表单电脑化"。
随着公司德阳新基地的建成竣工,公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。作为总公司组织变革的试点企业,公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力.在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴.
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署,在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加，于2月19—27日对台塑的整体管理情况进行了考察。在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式"的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：
一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况
创立于 1954 年的台塑集团, 从世界最小规模的 PVC 粉生产厂 起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业,在多 项领域位居领先地位。 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元， 占台湾 GDP 的 11。8％,是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之 神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；
15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小 米店做学徒；
16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；
1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；
靠“坚持两权彻底分离”的管理制度,他的“台塑集团” 发展成为台湾企业的王中之王; (下辖:台湾塑胶公司、南亚 塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维 公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木 材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民 生产毛额的 5。5％，在民间企业中首屈一指。 ）
在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业 50 强”的企业王。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰,各行其责、运行流畅。这主要体现在：
(一)用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：
第一阶段为1954—1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
第二阶段为1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了专业幕僚管理单位—总管理处,统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。
第三阶段为1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化。
第四阶段为1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业.
台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293。5万吨/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置，512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。麦寮石化基地的建成投产，提升了台湾石化工业实力，是台湾乙烯自给率达到了90%，同时也使台塑实现了跨越式发展。
（二）独一无二、管理有效的治理结构。
目前，台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由129家关系企业(不含学校)组成，除创办人外,台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级（见图1）。
王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人,分别担任正负董事长，2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。目前，行政中心是台塑最高决策和协调机构（非法人单位）,由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成（王氏家族成员4人，资深经理人3人）；
七人小组
王文渊
王瑞华
王文潮
王瑞瑜
李志村
吴钦仁
杨兆麟
与王氏关系
王永在长子
王永庆长女
王永在次子
王永庆女儿

职务
台塑集团总裁
台塑集团副总裁
台塑石化董事长
台塑网董事长
台湾塑胶董事长
南亚塑胶董事长
总管理处总经理
总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构，内设总经理室，作为专业幕僚;财务、资财、工程、信息等部门，作为共同事务幕僚。总管理处主要有三项职能：一是统一管理制度和监督制度运行，二是统筹企业整体资源优化，三是集中处理共同事务。
各子公司是独立法人单位,在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务的集中管理与公共资源统一配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动。各子公司内部在设置经理室和直属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体，对产品研发、生产、销售均自主决策，实行产销研紧密结合、一体化运作
（三）责任明确、执行到位的运行模式。
在管理控制方面：台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行考核、重大专案研究、管理关系协调等工作,对整个台塑的制度建设和执行力建设负全责，是台塑的管理控制责任中心。
在共同事务方面：台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。总管理处的财务部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑的公共资源整合利用责任中心。
在生产经营方面:台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、成产、销售均自主决策,生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。各子公司独立地对利润和成本指标的完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这事台塑高效运转的最重要保障。对于管理控制、资源整合、生产经营等叁方面的责任,台塑界定得非常清晰,分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责,每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标明确，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果.
二、台塑在管理方面的主要经验及特点
经过两期考察和学习研究，我们认为台塑的管理经验用一句话概括,就是追求和实践管理“合理化”，也就是在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.其主要特点体现在以下十个方面:
(一)朴素务实的企业文化。
在55年的发展历程中,台塑逐步培育形成了自己独特的企业文化,其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳"到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营"，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责"的习惯和风格。总的看来,台塑企业文化主要有四方面特点:
一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体。
二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。
三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展.
四是永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为任何一个企业都可以简化为“盈利的实体”，而盈利有两种途径:开源和节流。开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素,企业控制难度较大.节流就是降低成本,这方面一定要做到有比较优势，提出“要做到最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化"，要“追根究底、止于至善”，并解释说：止于至善就是在追求成本上没完没了。台塑许多管理故事体现了这些管理理念。比如:
追根究底的午餐汇报会：王永庆为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，几十年如一日地坚持招开午餐汇报会，听取下属企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象,找到了解决异常问题的途径,而且提高了企业制度执行效果。
清晰地文件会签：王永庆亲自设计文件会签格式，根据文件内容,把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起。
用心的客户管理：内部接待的VIP顾客,再次来访，接待中心就知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。
严格的单身宿舍管理:麦寮单身宿舍区可住宿4000名职工，只有两个管理人员.每月入住次数少于5天,将会取消入住资格。返回宿舍的时间在夜里12点以后的次数每月超过5次,将会通知该员工的主管找这名员工谈心。
（二）轨道式的管理控制。
台塑在管理控制方面有独到之处：
一是对所属企业公共事务实行集中控制。总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策,权限分层级管理。
二是实行轨道式的管理控制。台塑的管理师通过制度来实施,而实施制度有标准、有可控的流程,实质上就是对管理设置了轨道，偏离了轨道,就不能运行，必须及时修复完善。
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。同一检查项目一年内发生三次异常,就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制,直到异常案件改善完成后才能结案。
比如：台塑对员工考勤的“异常管理”。台塑通过计算机系统对员工考勤情况进行统计分析,发现了六种异常现象:
序号
考勤异常现象
关键数据
1
每人每月加班46小时（含)以上
46小时
2
30年以上工龄或年满59随员工连续三个月领取加班费合计5000元台币（含）以上。
30年、59岁、三个月、5000元台币
3
每人每月公出次数达8次(含）以上
8次
4
每人每月上班后1小时内公出次数达到2次(含）以上
1小时、2次
5
每人每月上班后1小时内请假次数达到3次（含）以上
1小时、3次
6
上下班忘记刷卡的人员

针对这些异常现象，台塑制定了员工考勤标准，并纳入计算机稽核系统,一旦出现异常现象，计算机就会进行管制,知道问题解决为止。
（三）严格有效的制度管理
台塑持续、高效运行发展的坚实基础是“依法治企"，一切按制度办事。也就是说，一切管理活动制度化，制度化后严格执行。这方面的特点主要体现在三个方面：
一是制度统一管理，分级实施。台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面，适用于各企业。特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法，也由台塑监督指导制定,各企业是制度执行者，严格执行台塑集团颁布的制度。目前, 台塑集团运行的制度有2175项,各企业可根据需要制定实施细则和作业要点。
二是规范制度运作流程,实行电脑化管理。台塑从制度设计、制度运行、 制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作。在制度颁布前， 台塑统一组织制度讲解，对相关业务人员进行培训，并对受训人员进行测验,纳入个人考核；制度颁布后，由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；制度执行中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单，相关部门进行检讨修订。
三是实行独立监控，强化制度稽核。台塑的幕僚机构是制度监督者，他们不掌控资源,在制度执行过程中，主要采取现场稽核，计算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的督察。其中，现场稽核主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查，并对异常问题立案结案；计算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析,发现问题,及时解决；计算机管制主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标进行提示和连续跟催,保证按程序按时间落实各项制度要求。
台塑对制度运行也实行“异常管理”.台塑把以下几种情况作为制度管理的异常现象：
序号
制度异常现象
关键数据
1
工作规范和办事细则1年内未修订
1年
2
同一经办人员同一检查项目1年内发生3次异常
1年、3次
3
自主检查异常件数未达到外部稽核异常件数的4倍
4倍
4
自主检查异常发现率未达到33%
33％
制度管理出现异常现象，也要纳入计算机稽核系统，由计算机进行立案管制，检讨改善后才能结案。
（四）量化考评为主的人事管理.
台塑的人事管理主要包含选才、培训、考核、晋升四项内容,职级分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5个档级，除制度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作办法。其中绩效考核、员工激励和员工培训的特点比较突出：
绩效考核方面主要有两个特点：
一是实行目标跟踪管理。台塑把每一个能够独立核算的单位都作为利润中心（超过1000个）,把每一个涉及成本的单元都作为成本中心(超过10000个）。每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素,每个成本中心要综合分析产品单位成本、单位成本的构成，提出年度目标,经公司审核报批后，就进入跟踪程序,当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。
二是实行全面量化考核。台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。
台塑统一规定每年12月进行全面考核，考核程序为：计算机列表—主管初步复检—公司总经理核定。台塑对员工的考核分课长级及以下人员和厂处长及以上人员两个层面：
对于课长级及以下人员的考核,分为考勤积分（占20分）、工作考核积分（占80分）两大类。其中，考勤积分由计算机依员工全年度缺勤记录计扣；工作考核项目包括质量、时效、执行力、协调等四项，主管人员再加上计划能力和领导能力两项。
对于厂处长及以上人员的考核，由主管按其职责范围内的整体绩效及个人年度工作目标完成情况，予以综合考核评定。
为避免部门间评价考核标准不一样，规定各部门同职级人员考核等级为:优等不得超过10％,优等加良不得超过30％；同时，根据部门或企业人数的不同，规定了考核为乙等和丙等比率下限,人数100-499的比率下限为1%,人数500-—-999的比率下限为1.5％，人数1000以上的比率下限为2%。
年终考核成绩与等级表如下：
等级
优
良
甲
乙
丙
分数
≥90
89-85
84—75
74—60
＜60
考核结果直接影响年终奖金、调薪和晋升；考核乙等及以下者,由单位予以加强辅导处理,并呈报公司总经理室.
台塑对每一层级的每一位管理人员均制定考核项目和评分比例。如生产厂制造课长的考核表如下：
评核
项目
产量
达标率
安全
客诉
5S
TPM
生产
异常
进步率
专案
能力
主管
评核
比例
10%
15％
10％
10%
10%
未达标
就扣分
25%
20％
台塑对部门管理人员也进行量化考核，比如对资材部门的各级经办人员的考核表如下：
评核项目
作业异常比例
自主检查
异常损失
创新及专案能力
主管评核
比例
40％
20％
未达标就扣分
20%
20%
每个管理部门也是一个效益中心，经过量化考核，对比分析部门支出的费用和创造的效益。如总经理室，有209个员工，2008年支出费用4.2亿台币,通过开展采购审核、工程审核和协助经营单位进行项目改善等业务，创造绩效97。3亿台币，扣除支出费用4。2亿台币,实现效益93。1亿台币，人均创效4455万台币.
员工激励方面主要有两个特点：
一是为员工开辟成长通道。台塑对优秀员工综合考虑工作绩效和工作周期，开辟了职务晋升、同一职位跨等晋升、同一职位级别晋升等三条渠道.
二是量化员工工作负荷，严格控制人员编制。台塑集团利用计算机量化评价系统分析每个单位每个员工的工作负荷，严格控制人员编制，这就避免了人浮于事。
员工培训方面主要有三个特点：
一是新员工（主要是大学生)统一录用，注重员工岗前培训。台塑关系企业只提供用人需求计划，台塑总经理室人事组统一组织招聘，录用后必须进行岗前培训，并通过计算机系统进行提示和跟催，督促落实培训。
二是统一规划,分级培训。台塑总管理处负责制订培训制度和培训规划,以及高层培训，各单位各部门按业务类别分级培训。
三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。台塑集团建立统一的网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行学习电子报,为员工提供多种学习渠道.
（五）统一、精细的财务管理。
台塑财务管理方面主要有三方面特点：
一是推行资金集中管理。依托四大公司在一家银行统一开户的平台，实施各公司内部资金集中收、付，各公司之间资金调度以银行存款利率为基准实施借贷(台湾法律允许不经过银行）,资金不足时利用台塑整体实力以各公司名义借款,资金节余时通过资金市场进行短期、长期投资。
二是推动一日结算。为确保及时准确掌握台塑关系企业经营状况,多年来持续推动一日结算，依托制度化管理（几乎全部会计制度及相关管理制度)、E化管理、数据的一次性就源输入、多重共享应用等管理手段,每月月底，各公司对财务会计数据和其他生产经营数据(主要是成本数据)进行汇总分析，次月一日结清，并于当日下午提交给本公司总经理、董事长，次日提交台塑最高行政长官。
三是永无止境的降低成本管理。主要有三种方式：(1）推行目标成本管理：结合关系企业的具体情况,每年设定能耗、物耗以及人工成本的降低目标，分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心,并与绩效管理结合。（2）开展单元成本分析：依据不断完善的成本目标,按公司、事业部、分厂、产品等类别，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾,落实改进责任,不断降低成本。（3）实行专案成本管理：各级管理部门都有专项管理责任，定期分析挖掘与本专业相关的成本异常，设定专案实施管理。
为了更清楚地了解台塑成本管理的特点,重点介绍其单位成本管理的主要做法：
单元成本是以产品类别单位成本各项构成要素为分析基础，再将每一成本的发生来源分成细目，逐项进行深入探讨,达到分析改善的目的,二是发掘问题关键点，三是拟定改善方案，四是对改善的效益进行预测，五是提出分析报告，六是执行改善方案并进行跟催。
在形成成本的要因细分中，台塑把产品制销总成本分为原料取得成本、人工成本、制造费用、销售管理费用、财务费用等五大类，再将每类成本进行进一步的细分
例如,在对某事业部加工丝的成本分析中，本期的总成本与前期相比非常接近,但分析显示本期产量要比前期低5%,导致单位成本比前期高1.88元/公斤。于是就接着分析产量为什么低?分析表明本期产量低是因为瑕疵品多了5％。而在瑕疵品产生的诸因素中,发现瑕疵品产生的原因中，“起毛”的因素最严重，占46。8％。进一步分析造成“起毛”的各种因素,发现“起毛”有30％的因素是因为人为因素造成的,是主要因素。接着又分析人为因素是因为手的接触和刮擦引起的。最后，针对手的触摸和刮擦提出改善的对策-“工作人员要戴手套操作".以此类推，通过层层分析，“追根究底、止于至善”，不断提出降低成本的方案对策并付诸改善行动。
（六）责任落实到位的环安卫管理。
环境安全卫生管理方面主要有五方面特点：
一是设立明确目标，推动贯彻环安卫政策全面达到零污染、零事故、零灾害、零损失二是推行5S（清洁、清扫、整理、整顿、保养）安全环保责任区自主检查管理。
三是推行全员安全提示卡。台塑各企业普遍推行了全员安全提示卡，对安全风险较大的近20种作业（如:明火作业、吊装作业等）统一进行危害识别，相应地对安全注意事项做出明确具体的规定,制成文字、图片、动漫形式的小册子，不论企业员工还是承包商员工，人手一册，便于学习、掌握.
四是开展虚惊事故（未遂事件）活动。台塑在各企业普遍开展虚惊事故案例征集活动，每月逐级将征集到的案例上报环安卫中心,并组织评审。每年环安卫中心组织编辑发行“台塑企业虚惊事故案例专辑”，对提供案例者予以奖励，以此学习事故防范和处理的经验，提高企业和员工处理异常情况的能力.
五是实施严格的承包商管理.主要做法包括：对承包商进行严格的资质审检;对承包商进行安全教育并进行严格考试,要求必须得满分,方可办理入厂门禁许可证；要求承包商对施工安全进行危害识别和风险评估，并制定应对方案并将该方案送环安卫部门审核备案，作为核办入厂门禁许可的前提条件；严格门禁管理；入厂施工前的安全教育；施工中严格安全稽查监管等.
（七）运行有序的生产经营管理。
台塑在生产经营管理方面形成了比较有特色的三个运行机制:
一是生产经营目标设定机制.其年度计划为指导性计划，采取先自上而下,后自下而上，逐级审核批准的方式进行.而月度计划是生产运行的执行计划,采用自下而上的方式制定。月度计划制定后不再修改，执行出现差异实行异常管理，在解决方案中提出修改季度滚动计划。
二是生产管理指挥机制。生产经营管理的责任主体和指挥权在事业部，公司及以上层次一般不参与生产指挥.总管理处无权指挥各公司或各事业部的生产，各公司总经理室一般也不直接指挥调度事业部或生产厂的生产经营。
三是投资决策机制.台塑各级没有专门的发展规划管理部门，发展规划和投资由各公司事业部提出建议,各公司产销部门负责审查后报总管理处负责审核，由总管理处提出决策建议，并报行政中心7人小组决策。
（八）集中统一的物资采购
总管理处采购部对台塑的所有采购业务（从台湾到大陆，从化工原料、辅料、燃料、材料、设备、备件到办公用品、生活用品甚至医疗用品,每年采购额约900亿元人民币)，实行集中统一运作（2007年集中采购达92。9万笔次）。主要运作方式是个各相关企业报计划，总管理处采购部统一询价、统一采购。一般情况下，境内采购保证一个月内到货,净化采购保证三个月内到货.通过实行物资集中采购，一是集合了各公司的物资需求，形成了批量采购优势，提高了对外资源获取能力和市场议价能力，降低了采购成本；二是将各公司、各事业部从繁杂的具体采购业务中解放了出来，是他们可以集中精力专注于产销研等生产经营工作。
（九）全面信息化管理。
台塑信息化管理方面主要有四方面特点：
一是打破业务鸿沟，建立了“就源录入、资源共享”、统一的信息化管理架构。“追根究底、止于至善”的管理理念为台塑企业E化管理奠定了思想基础，E化管理打破了业务差异的鸿沟,形成了跨业务领域的统一信息化管理架构。
二是形成了上下一体化的信息化管理组织。所有下属企业的信息化队伍都隶属于总部的资讯部（信息部），属于资讯部（信息部）的派出机构。下属企业所有的信息化建设包括软件开发、软件系统和计算机的购置等都归口资讯部管理，从根本上避免了私搭乱建、信息孤岛和接口不统一等问题，实现了信息管理的“统一规划、统一审批、统一费用支出渠道”。
三是“一把手”的推动保证了管理信息化的顺利推进。管理制度信息化在一定程度上就是企业的业务流程再造。这方面完全得益于王永庆的积极参与和持之以恒的坚持。
四是合理的流程保证了跨部门的有效合作。台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方"三方共同协商制定制度和制度信息化的制度、信息化有机融合的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化,而且要“能”电脑化。
总之，台塑的信息化管理职能清晰，主要特征是统一管理.在统一管理方面主要包括管理E化得系统建设，全部自己完成。其他层面的软件开发、运行维护、升级改造则强调统一标准,实现三个规范：一是规范统一的平台，二是规范统一的开发环境和开发接口，三是规范统一的源头数据输入管理：“就源输入”.前两个规范化管理保证了台塑信息系统几十年不断地继承和积累，不存在兼容性问题，后一个规范则保证了系统的可用行和实用性。
台塑的信息化人员认为各个层面的管理信息“收集齐全”是关键.只要信息收集全面、正确，无论管理到多么精细都可以做到的。比如麦寮厂区入住20多家企业，61个工厂，大门门卫的费用谁来出？台塑通过门禁系统刷可，收集到了每天进出大门的所有人和车辆的信息，这些人和车属于哪个厂很清楚，根据各家入住企业进出该区的人和车辆的多少，计算机自动按照比例分配.台塑的管理能够细化、成本能够得到控制、效率能够得到保证，主要控制点就在于就源输入、全局共享的数据源头管理制度得到了很好的落实.
（十）全面性经营改善活动。
台塑另外一项值得一提的管理特点就是实行了全面性经营改善活动,类似于我们的合理化建议，效果相当明显.总管理处总经理室制定了《台塑关系企业提案改善奖励方法》，目的是通过开展全面性经营改善活动，调动全体员工的积极性，提高公司营运效率，降低产品成本,提升企业管理水平.该办法主要内容有五个方面：
一是明确改善提案奖励的适用人员.凡专员级别以下人员均可适用；对于课长以上管理人员，总管理处及各公司专案改善人员所提出的改善提案，是其职责范围之事，不单独奖励。对其绩效评价或升迁时要考虑其权重,一般创新和提案改善绩效占整个绩效考核的20—25％。
二是改善提案的适用内容范围。提案改善不仅包括了生产、营运、安全环保和管理改善的方方面面，还包括人员合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表单方面的改善,共涉及提高生产效率、提高产品品质、配方和用料改善、工作方法改善等十二个方面。
序号
适用范围
1
提高生产效率提案
2
提高产品品质提案
3
提高商品价值提案
4
提高营业绩效提案
5
配方、用料改善提案
6
节约能源提案
7
人员合理化改善提案
8
工作方法改善提案
9
确保人员、财务安全改善提案
10
工业污染防治改善提案
11
管理制度及适用表单改善提案
12
其他降低成本、提高经营绩效改善提案
三是明确提案的产生过程。提案的产生自下而上，分级审核管理，管理重点在事业部。具体过程包括七个方面：
（1）提案人填写改善提案表。既可以手写填表,也可以直接在公司OA上“改善提案电脑作业”输入。
（2）主管课长对题按进行了解甚至辅导，三日内核签。需要其他部门参加意见则会签滞后报厂（处）。
（3）厂（处）主办人员了解提案，召集厂（处）评审小组对提案的效果、创造性、应用范围、完整程度等项目依据“改善提案评分基准”进行打分，拟定提案奖金、填写预定完成日期，以上程序必须在5各工作日之内完成.对于通过的提案(超过26分)，主办人员按要求完善提案的输入工作。通过的提案会在OA系统上自动产生提案改善案号，电脑自动传到经理室。
改善提案内容评分基准如下表：
项目
评审基准
得分
一、效果
（40分）
预
期
年
净
效
益
（元）
1。50000以下
5
2。50000~150000
10
3。150001~300000
15
4。300001~500000
20
5。500001～750000
25
6.750001~1000000
30
7。1000001～1250000
35
8.1250000以上
40
二、创造性
（30分）
1.纯属模仿现有设备配方或者作业方法
1~5
2.将现有设备、配方或作业方法加以修改应用
6~10
3.属于创造性，尚须加以补充应用
11~20
4.属于创造性，且确定能予以应用
21~30
三、应用范围
（10分）
1.仅可应用于一项设备产品或部门
1～5
2。可应用于二项以上设备产品或部门
6～10
四、完整程度
（10分)
1.需修改方可实施
1~3
2。稍予补充即可实施
4~7
3.内容完整正确，无需补充修改即可实施
7~10
五、品质贡献
（10分)
1.不影响产品品质作业时间及负荷
1～5
2.使产品品质提高减少作业时间及负荷
6～10
（4）经理室主办人员收到OA系统传送的“改善方案”后，对于26-76分的提案，进行审查后报经理核签确认.不合格的提案退回厂处。对于76分以上的提案,召集事业部评审组评审，七日内完成评审工作，报事业部经理核签，经理主办人员对改善提案的奖励和预期完成进度纳入电脑管控。改善提案需要发生投资的，按照《各类投资核决权限表》，经协理核准后由改善部门列入专案。有改善部门依据《研究开发、新建或扩建投资及专案改善跟催作业办法》规定,进行专案改善管理。
（5）改善部门主办人员在改善提案执行完成后，需填写《专案改善执行报告表》呈核结案。
(6）总管理处及各公司直属部门的改善提案，经所属课、处（组）主管核签后，送总经理室或各公司经理室审查。
(7）电脑对具有推广价值的生产类和保养类改善提案进行推广管理,系统会自动把改善提案的资料传送到全企业,相同的改善单位进行比照分析。
四是改善提案的执行跟催.对于未列入专案改善提案的一般提案，为确保改善时效，增设OA跟催作业，电脑自动跟催改善部门经办人员办理结案.改善提案的延期或取消，须厂（处）长核准.对于列入专案改善提案依据《研究开发、新建或扩建投资及专案改善跟催作业办法》规定，进行专案改善管理,e化管理跟催管制。
五是改善提案的激励。员工参与改善的激励包括物质和精神方面,激励是多方面，多层次的。
改善提案的物资奖励包括两部分，即提案奖和改善成果奖：其中,提案奖分十个等级。第10等为厂处定，第9-6等由各公司事业部定，第5—1等由总管理处定；改善成果奖分为两个标准,对于改善后每年都产生效益的改善提案，按照产生净效益的月平均值的10%核发奖金，对于只产生一次效益的按产生实际净效益的5％核发。提案奖金全部由电脑完成，自动拨付到个人薪资存款账户。
改善提案等级奖励如下表：
等级
得分
提案奖金（元)
一等
96~100
20000
二等
91~95
16000
三等
86~90
12000
四等
81~85
8000
五等
76～80
6000
六等
66～75
4000
七等
56~65
2000
八等
46～55
1000
九等
36～45
600
十等
26~35
300
如麦寮台塑石化股份公司塑胶事业部烧碱厂，要求每个员工每月至少提出一件改善案，有的厂甚至要求两件.如果没有完成,管理人员会对员工进行辅导。烧碱厂现有管理人员和一般员工103人，符合提案改善奖励的员工60多人，今年1—7月有476件提案通过.
企业管理:台塑集团制度的建立
　　本文转自《中华励志网》 http：//www.zhlzw。com ，转载请注明出处.
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企业需要建立完善的管理制度,以发挥企业的最高效能。唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。
　　台塑非常重视管理制度。王永庆说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度,作为规范，—切人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行,其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段,组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。”
　　台塑企业于1973年1月正式开始成立幕僚系统，并与行政系统分开，专门从事推动管理改善工作.幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。
　　台塑企业从1973年开始进行全面性的制度建设以来，几十年当中从未间断。开始的前5年可以说是摸索阶段,遇到了不少问题。台塑的管理制度经过总管理处一而再、再而三，继续不断地检讨、修改、执行后,已被台湾公认为管理制度最完善的企业。
　　谈到台塑管理制度的严密程度，曾任台塑总管理处总经理室主任杨兆麟曾比喻说:“在台塑想舞弊，恰如从十二楼上跳下去检一块金砖。结果必定粉身碎骨.”
台塑集团是如何建立起自己的管理制度的呢？王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，管理制度才能一步一步建立起来。其过程不但艰辛，而且漫长.台塑集团建立制度的经验有以下几点：
一、不照抄别人的制度
　　对于一些尚未建立管理制度的中小企业，倘若有心建立制度,是否可以照抄别人的呢？王永庆认为规章制度照抄别人是没有用的，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同,强加套用的话，就好象是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，即使穿上了鞋子，恐怕也没办法走路.
　　王永庆指出，先进国家的企业经过数十年的努力，其经营不但已累积相当经验，也具备了深厚的管理基础,可是其经验及基础之建立,也是经历过一番极为辛苦的追求而得来的。他说：“别人(指先进国家）的管理，都是失败、倒下，再努力、再站起来,这样子辛苦累积长期经验,才建立起合理的管理制度。别人花了数十年的心血才建立起来的规章制度，你拿来了以后就能运用，天下大概没有那么便宜的事。”
　　台塑企业今天的业绩,是因为王永庆不厌其烦地反复检讨管理制度的结果。如台塑的“施工规范”，仅仅土木部分就有九大本，内容中对施工规定非常详细，从钢筋怎么结构？怎么切断?怎么存放?到砖墙怎么堆砌？以致使用什么工具?全部有详细的图文说明。这套规范是杨兆麟在六年前,他到美国建厂时激发的灵感。当时他看到英国工人施工时,一板一眼，井井有条，他意念一动：“为什么美国工人这样中规中矩？是因为他们比中国人聪明吗？”答案自然不是，原来英国人有一套严格的“施工规范”。他回国后,动员了七、八位幕僚人员中的工程专家，花了一年多的时间与一百多万经费，在1982年时完成了这部“宝典”.
二、管理制度的建立，须投入相当时间和精力
　　管理制度的建立过程中,往往会触及原有的利益格局。由于牵涉人、事、物配合的多方面问题，其过程相当艰难且缓慢,不同于一般技术引进、项目投资或操作方法的改善，效果立即而明显。因此，必须精心组织，谨慎推进。领导者要态度坚定，克服阻力，形成共识,以保证企业制度建设的顺利进行。
　　王永庆提出他的宝贵经验说：“刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差,速度比较慢,可是如果用心勤劳，而且有耐性按部就班去追求,不断求改善、求进步，终必能够融会贯通."
　　王永庆举IBM为例说：“我认