罗宾斯管理学第九版笔记.doc

第一章 管理与组织导论一、 谁是管理者管理者是组织中这样组员，他告诉他人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样人，他们通过协调和监督其他人活动到达组织目。管理者一般分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。二、 什么是管理管理（management）通过协调和监督他人活动，有效果和有效率地完毕工作。效率（efficiency）是指以尽量少投入获得尽量多产出。效果一般指是“对地做事”，即不挥霍资源。效果（effectiveness）一般指“做对事”，即所从事工作和活动有助于组织到达其目。在成功组织中高效率和高效果是相辅相成。三、 管理者做什么1、 管理职能（亨利.法尔约）。计划组织领导控制定义目，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和鼓励所有群体和个人，处理冲突监控活动以保证它们按计划完毕2、 管理角色（亨利.明茨伯格）。人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分派者谈判者3、 管理技能（罗伯特.卡茨）。技术技能：纯熟完毕特定工作所需要特定领域知识和技术。人际技能：包括与单独个人或群体中其他组员和睦相处能力。概念技能：管理者对抽象、复杂状况进行思索和概念化技能。四、 什么是组织组织（organization）是对人员一种精心安排，以实现某些特定目。组织三个特性：明确目、人员、精细构造。目前组织更倾向于依托灵活工作安排、雇员工作团体、开放沟通系统和供应商联盟。老式组织新型组织稳定缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间运用组织设施从事工作动态灵活关注技能根据任务定义工作团体导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长度没有限制横向和网络化关系在任何地点、任何时间工作第二章 管理昨天和今天一、 管理历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密刊登国富论主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。工业革命，机械力替代了人力。二、 科学管理（19泰罗刊登科学管理原理）泰罗管理原则1、 对工人工作每一种要素开发一种科学措施，用以替代老经验措施；2、 科学地挑选员工，并对他们进行培训、教育，使之成长；3、 与工人们精心合作，以保证一切工作都安已经形成科学措施原则去办；4、 管理当局与工人在工作和职责划分上几乎是相等，管理当局把自己比工人更胜任多种工作都承揽下来；5、 用更高刺激性工资水平来鼓励工人。三、 一般行政管理理论（亨利.法尔约）法尔约14条管理原则1、工作分工专业化功过使雇员工作更有效率，从而提高工作产出2、职权管理者必须有命令下级权利3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织规则4、统一指挥每一种雇员应当只接受来自一位上级命令5、统一方向组织应当有单一行动计划来指导管理者和工人6、个人利益服从整体利益任何雇员或群体利益不应置于组织整体利益之上7、酬劳对工人提供服务必须给付公平工资8、集中是指下属参与决策制定程度9、等级连从最高层管理到最底层管理直线职权是一条等级连10、秩序人员和物料应当在恰当时间处在恰当地点11、公平管理者应当和蔼公平地看待下属12、人员稳定管理当局应当提供有规则人事计划，并保证有合适人选弥补职位空缺13、首创精神容许雇员发起和实行计划将会调动他们极大热情14、团结精神鼓励团体精神将会在组织中建立起友好与团结四、 权变理论权变理论强调这样一种事实，由于组织不一样，面对情境不一样，因此也许规定不一样管理方式。五、 目前趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）什么是质量管理（TQM）1、 高度关注顾客；2、 坚持持续改善；3、 关注过程；4、 改善组织各项工作质量；5、 向雇员授权。质量管理受到不停改善和响应顾客需求与期望驱动。第三章 组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织组员共有价值观、行为准则、老式习俗和故事方式，它影响了组织组员行为方式。组织文化维度关注细节期望雇员体现出精确性、分析和关注细节程度成果导向管理者关注成果或成果，而不是怎样获得这些成果程度员工导向管理决策中考虑成果对组织组员影响程度团体导向围绕团体而不是个人来组织工作程度进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性程度稳定性组织决策和行动强调维持现实状况程度创新与风险承受力鼓励雇员创新并承担风险程度1、组织文化是怎么样形成创始人通过描述组织应当是什么样子方式来创立初期文化、高层管理者对组织文化影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选原则。2、员工怎样学习组织文化故事：组织故事以过去作为目前支点，为企业目前通例提供合理合法解释，并举例阐明对于组织来说什么是重要。典礼：企业典礼是一组反复性活动，由这些活动表述和浇灌企业价值观：什么目是最重要？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？有形信条：给员工传递这样信息：谁是重要人、高层管理人员规定平等程度、以及怎么样行为是符合规定、恰当。语言：伴随时间推移，组织常常会设计出独一无二术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。4、 文化对管理者影响受文化影响管理决策计划组织领导控制计划应包括风险度；计划应由个人还是团体制定；管理者参与环境扫描程度。雇员在工作中应有自主权程度；任务应由个人还是团体来完毕；部门经理互相联络程度。管理者关怀雇员日益增长工作满意度程度；哪种领导方式更为合适；与否所有分歧都应当消除。与否容许雇员控制自己行为还是施加外部控制；雇员效绩评价中应当强调哪些原则；个人预算超支将会产生什么影响。5、 目前管理者面临组织文化问题创立道德文化；创立创新文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、风趣、冲突处理、讨论、冒险。创立回应顾客文化：员工自身类型、低正规化、授权广泛使用、良好倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客需要。精神境界和组织文化：意义明确目、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工体现自己。二、环境外部环境（external environment）是指可以对组织效绩导致潜在影响外部力量和机构。包括详细环境和一般环境。详细环境包括对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目直接有关要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。一般环境包括也许影响组织广泛经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。环境不确定性由两个维度决定：环境变化程度和复杂程度。组织利益有关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、小区、股东、工会、雇员。第四章 全球环境中管理者一、 全球观民族中心论、多国中心论、全球中心论。二、全球化经营不一样类型全球组织：跨国企业、多国企业、全球企业、跨国或无边界组织。组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子企业。霍夫斯泰德评估民族文化框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活质量与数量、长期与短期导向性。GLOBE团体评估民族文化框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。第五章 社会责任与管理道德第六章 制定决策一、决策制定过程识别决策问题、确认决策原则、为决策原则分派权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实行备择方案、评估决策成果。二、 作为决策者管理者1、管理职能中决策计划组织组织长期目是什么？什么战略可以最佳地实现这些目？组织短期目应当是什么？个人目难度有多大？直接向我汇报雇员有多少？组织应当有多大程度集权？职权应当怎样设计？什么时候组织应当实行不一样构造？领导控制我怎么处理雇员情绪低落问题？在给定条件下什么是最有效领导方式？某项详细变革会怎样影响感人生产方式？什么时候是鼓励冲突合适时机？需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？效绩差异偏离到什么程度是最明显？组织应当有什么类型管理信息系统？2、制定决策：理性、有限理性和直觉直觉是什么：基于经验决策、影响发动决策、基于认知决策、潜意思心理过程、基于价值观或道德决策。3、问题和决策类型特点程序化决策非程序化决策问题类型构造良好构造不良管理层级较低层级较高层级频率反复性、常规新型、不一样寻常信息易于获得模糊和不全面目清晰、详细含混处理问题时间框架短期相对长期处理问题依赖于程序、规则、政策主观判断、发明力4、决策制定条件三种条件：确定性、风险性、不确定性。6、 决策制定风格命令型风格：具有较低模糊承受能力，他们思索问题方式是理性，他们讲究效率和逻辑性。命令型决策制定简洁迅速，关注短期成果，制定决策方面效率和速度一般导致他们只考虑少许信息和评估少数方案。分析型风格：具有较高模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多决策信息和考虑更多选择。分析型决策者是以谨慎为特性，具有适应和处理某些特殊状况能力。概念型风格：趋向于具有广泛见解和乐意考虑更多选择，他们关注决策长期成果，非常乐意寻求处理问题发明性方案。行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人成就并乐意接受其他人提议，他们一般通过会议方式进行沟通，虽然这也许带来冲突。7、 决策制定偏见和错误自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证明偏见、框架效应、有效性偏见、经典性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。三、 当今世界决策制定理解文化差异、掌握退出时机、使用有效决策制定过程（具有逻辑性和连贯性、承认主观和客观想法，并把直觉和分析结合起来、规定具有处理特定困境所必需大量信息、增进并指导了有关信息和观点搜集、简朴，明确，可靠，易于使用，灵活。）高度可靠性组织特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家意见、可以应对突发性事件，并提供处理方案、对复杂性运用、不仅进行预测，还会预测它们能力极限。第七章 计划基础一、为何制定计划1、计划目：给出了管理者和非管理者努力方向、通过迫使管理者具有前瞻性来减少不确定性、阐明管理者所采用行动成果、减少活动反复和挥霍、设定目和原则用于控制。二、管理者怎样制定计划目分为财务目和战略目或真实目和陈说目。计划类型宽度时间框架详细性使用频率战略运行长期短期方向性详细一次性持续性四、 设置目和开发计划1、 设置目措施老式目设置措施：首先设置组织最高层目，然后将其分解为每个组织层次子目。这种老式观点是假定最高管理者清晰什么是最佳目方式，由于他们具有更广阔视野。缺陷是，假如最高层管理者规定目过于宽泛，成果也许导致目失去清晰性和一致性。目管理（MBO）四个要素：确定目、参与决策、明确期限、效绩反馈。经典目管理设计程序1、 制定组织全局目和战略；2、 在事业部与职能部门之间分解目；3、 部门管理者与其下属单位管理者共同设置他们详细目；4、 单位管理者与单位全体组员共同设定每个人详细目；5、 在管理者与雇员之间就怎样实现目详细行动计划到达协议；6、 实行计划行动；7、 定期检查实现目详细状况；8、 目成功实现得到基于效绩奖励强化。目管理措施规定相对稳定外部条件；雇员过度关注自己目，而不考虑工作单位其他人目，这也许对提高生产效率产生负面影响。设计良好目特性是以成果而不是以行为表述；时刻度量核定量化；具有清晰时间框架；具有挑战性但确实可抵达；是书面；始于组织有关组员沟通。2、目设置环节：1、 审阅组织使命；2、 评估可获得资源；3、 在制定目同步考虑有关原因；4、 写下你目5、 评估成果以判断目与否抵达。3、 开发计划三种权变原因影响计划工作：组织层次、环境不确定性、未来投入持续时间。4、 计划措施老式措施：计划完全由组织最高层管理者在正式计划部门辅助下制定。另一种措施：吸取更多组织组员参与计划过程。五、 计划工作目前面临问题1、 对计划工作批评：计划也许导致刚性、动态环境是难以计划、正是计划不也许替代直觉和发明性、计划工作有也许将管理者注意力集中在今天竞争而不是明天生存上、正式计划会强化成功，但也会因此失败、仅有计划是不够。2、 动态环境下计划工作：管理者应当开发计划及详细又灵活、将组织构造扁平化。第八章 战略管理一、战略管理重要性1、什么是战略管理战略管理（strategic management）就是管理者为制定组织战略而做工作。组织战略（strategies）是决定组织长期效绩决策和行动。3、 为何战略管理那么重要它能影响业绩、所有组织都面临着不停变化形势、可以协调组织活动、波及管理者制定许多决策。二、战略管理过程1、确定组织目前使命（顾客、市场、对生存成长和盈利关注、哲学、对公众形象关注、产品和服务、技术、定位、对雇员关注）、目和战略2、外部分析：机会和威胁3、内部分析：资源、能力、关键竞争力。优势和劣势内外结合分析措施SWOT分析4、 构造战略：企业层战略、业务层战略、职能层战略5、 实行战略6、 评估成果。三、组织战略类型1、企业层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）。企业业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，不过未来增长潜能有限。明星（高增长，高市场份额）。迅速增长中，并且占有主导市场份额，对现金流奉献重要取决于投入资源。问号（高增长，低市场份额）。处在有吸引力市场中，但只有较小市场份额。瘦狗（低增长市场份额）。不产生也不消耗大量现金，但也提高不了效绩。BCG矩阵含义：管理者应当尽量多从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上新投资；运用现金牛业务上获得大量现金，投入于明星业务和问号业务，由于这些业务有增长潜力；伴随市场成熟和销售速度放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。最难做出决策是问号业务，通过仔细分析，其中某些将被发售，有些业务也许转换为明星业务；瘦狗业务将被发售或清算。2、业务层战略（或竞争性战略）竞争战略（迈克尔.波特）：五原因评估产业吸引力：1、新加入者威胁；2、替代威胁；3、购置者议价能力；4、供应商议价能力；5、既有竞争者。管理者应当选择战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。五、 当今环境下战略管理1、 战略灵活性2、 组织战略新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新努力重点、创新时机）第九章 计划工作工具和技术一、评估环境技术1、环境扫描：竞争对手情报、全球扫描2、预测：定性预测、定量预测 管理者怎样使预测更有效：1、环境基本稳定期预测最有效；2、尽量用简朴预测措施；3、考虑更多人参与这个预测过程；4、将预测成果与不变趋势相比较；5、运用动态预测措施；6、不要假定你能识别趋势转折点；7、预测是一种管理技能。3、标杆比较。二、分派资源技术1、预算：现金预算、收入预算、费用预算、利润预算。改善预算提议：合作与交流；保持灵活性；是目驱动预算；在整个组织范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智管理，而不是用预算框住了它们。3、 排程：甘特图、负荷图、PERT网络分析PERT网络分析：事件、活动、松弛时间、关键途径。开发PERT网络环节：1、识别完毕项目每一项必须从事活动；2、决定事件完毕次序；3、描绘活动开始到结束流程图，确定每项活动及其与其他活动关系；4、计算每项活动完毕时间T=(To+4Tm+Tp)/6；5、运用每项活动时间估计网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期进度计划。4、盈亏平衡分析5、线性规划三、目前计划技术1、项目管理项目管理（project management）是项目活动赶时间进行、不突破预算和符合规范一种管理活动。过程：定义目确定活动和资源排序估计活动时间决定项目完毕日期与目比较决定附加资源规定2、 脚本计划脚本（scene）是对未来是怎么样一种一贯观点。防备意外事件识别潜在意外事件；确定这些事件任何初期指标；设置信息搜集系统识别在其指标；事先确定出合适应对措施以备这些意外事件发生。第十章 组织构造与设计一、组织构造定义组织设计六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。1、 工作专门化2、 部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。3、 指挥链：职权、职责、统一指挥。4、 管理跨度决定管理跨度原因：1、管理者和下属技能和能力；2、完毕工作特性；3、下属任务相似性；4、任务工作复杂性；5、下属工作地点相近性；6、使用原则程序程度；7、组织管理信息系统先进程度；8、组织文化凝聚力；9、管理者偏好管理风格。5、 集权与分权6、 正规化。二、组织设计决策1、机械式组织与有机式组织机械式组织有机式组织高度专门化僵化部门分化指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团体跨层级团体信息自由流通宽管理跨度分权化低度正规化3、 权变原因：组织战略、规模、技术、环境不确定性。三、常见组织设计1、老式组织设计：简朴构造、职能构造、事业部型构造。2、现代组织设计：团体构造、矩阵-项目构造、无边界组织。3、当今组织设计挑战：维持员工之间关系、创立学习型组织、全球构造问题管理。第十一章 管理沟通与信息技术一、 理解沟通沟通（communication）是指意义传递和理解。1、 沟通功能：控制、鼓励、情绪体现和信息。二、 人际沟通过程1、沟通过程七个要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。2、评价人际沟通措施：1、反馈能力；2、复杂性能力；3、潜在宽度；4、私密性；5、编码轻易度；6、解码轻易度；7、时空限制；8、费用；9、人情味；10、正规度；11、信息可得性；12、信息消费点。3、人际间有效沟通障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。4、克服人际间有效沟通障碍：运用反馈、简化用语、积极倾听（不要多说、共情、目光接触、评价性点头以及恰当面部表情、提问、防止分心举动或手势、复述、防止中途打断说话者）、控制情绪、注意非语言提醒。三、组织中沟通：正式沟通与非正式沟通1、沟通流向：下行沟通、上行沟通、斜向沟通、横向沟通。2、组织沟通网络：链式、轮式、全通道式、小道消息。第十二章 人力资源管理一、人力资源管理过程人力资源规划、招聘（解雇）、甄选、确定和选聘有能力员工、上岗培训、培训、使员工不停更新技能和知识、效绩管理、酬劳与福利、职业发展、保持高效级水平能干和杰出员工。二、人力资源规划：评估目前人力资源、满足未来人力资源需求。三、甄选：效度和信度、手段（应试者申请分析表、笔试和效绩模拟测试、面谈、履历调查、体检）四、员工培训：在职培训、职位轮换、导师制、试验演习、工作手册、课堂讲座。五、员工效绩管理：书面描述法、关键事法、评分法、行为定位法、多人比较法、目管理法、360度反馈法。六、薪酬与福利：员工工龄和体现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、企业规模。第十三章 变革与创新管理一、变革力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场波动、经济变化）、内部力量（组织战略重新制定、劳动力队伍变化、新设备引进、员工态度）。二、组织变革管理1、变革类型：构造（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务再设计、整体构造设计）、技术（工作过程、措施和设备）、人员（态度、期望、认知和行为-个人和群体）。2、变革阻力：不确定性、习惯、紧张个人损失、顾虑变革不符合组织利益。3、减少阻力技术：教育与沟通、参与、增进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革员工、强制。三、变革中新问题1、组织文化变革组织文化变革最也许在具有如下所有或大部分情形下发生：1、 大规模危机出现；2、领导职位易人；3、组织新而小；4、文化力弱。管理文化变革战略设定管理行为基调；树立起正面楷模；发明新故事、符号和规矩；挑选、提高和支持接受新价值观雇员；重新设计社会化过程以适应新价值观；鼓励接受新价值观，变革奖励制度；明确体现组织期望，并替代不成文规定；通过工作转移、工作轮换和/或终止来鼓励目前亚文化；努力通过雇员参与和营造高水平信任气氛到达共识。管理者可以通过如下措施来提高变革也许性：1、 把注意力集中在使组织做好变革准备上；2、 理解他们自己在过程中职责；3、 增长员工个人职责。有变革能力组织特点：将目前和未来联络起来；使学习成为一种生活方式；积极支持和鼓励平常改善和变革；保证多样化团体；鼓励不一样意见；保护突破；整合技术建立和深化信任。四、激发创新创新原因构造原因文化原因人力资源原因有机式构造富足资源沟通最低程度时间压力工作和非工作支持接受模棱两可；重视成果；容忍不切实际；强调开放系统；外部控制少；正面反馈；接受风险；容忍冲突。对培训和发展高度重视高工作保障发明性人员第十四章 行为基础一、为何要理解个体行为1、组织行为学目：解释、预测、和影响行为。 六个重要行为：员工生产率、缺勤率、离职率、组织公民行为、工作满意度和工作场所不妥行为。 四种心理要素：雇员态度、人格、知觉和学习。二、态度（认知成分、情感成分、行为成分）三种最重要态度：工作满意度、工作参与和组织承若。1、态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采用行动（变化态度、变化行为、找合理化理由）使之一致。2、认知失调减少失调愿望由三个原因决定：1、导致失调原因重要程度；2、个体相信自己对这些原因影响程度；3、失调波及奖赏。三、人格1、迈尔斯-布瑞格斯类型指标 1、社交倾向（外向型E或内向型I）；2、资料搜集（领悟型S或直觉型N）；3、决策偏好（情感型F或思维型T）；4、决策风格（感知型P或判断型J）。2、五大人格模型 1、外倾性。个体爱慕交际、善于言谈、武断自信。2、随和性。个体随和、与人合作、值得信赖。3、责任意识。个体富有责任感、可靠、一直如一、成就取向。4、情绪稳定性。个体和平、积极、安全、或紧张、焦急、失望、不安全。5、经验开放性。个体富于幻想、具有艺术方面敏感性及聪慧性。3、其他有关人格特质见解控制点（内控型、外控型）、马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，对人保持着情感距离，相信成果能替手段辩护）、自尊、自我监控、冒险性。4、情绪和情绪智力六种基本情绪：愤怒、胆怯、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。情绪智力五个维度：1、自我意识：体会自我情感能力；2、自我管理：管理自己情绪和冲动能力；3、自我鼓励：面对挫折和失败仍然坚持不懈能力；4、感同身受：体会他人情感能力；5、社会技能：处理他人情绪能力。5、对管理者意义（霍兰德理论）1、个体之间存在人格差异；2、工作具有不一样类型；3、当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高工作满意度和更少离职也许性。霍兰德人格类型与职业规范类型人格特点职业规范现实型偏好需要技能、力量与协调性身体活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型偏好需要思索、组织和理解活动分析、好奇、发明、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型偏好可以协助他人和开发他人潜能活动社交、友好、合作、理解社会工作者、教师、征询顾问、临床心理学家老式型偏好规范、有序、清晰明确活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型偏好有机会影响他人和获得权力言语活动自信、雄心勃勃、精力充沛、支配他人律师、房地产经纪人、公关专家、小企业经理艺术型偏好那些需要发明性体现模糊朦胧且无规律可循活动富于想象力、无序、理想主义、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装潢设计师四、知觉1、影响知觉原因：知觉者、目、情境。2、归因理论（attribution theory）解释：由于我们对某一特定行为作出归因不一样，因而影响到我们对个体判断也十分不一样（内因或外因）。判断三种原因：区别性、一致性、一贯性。个体行为区别性高外部低内部一致性高外部低内部一贯性高内部低外部基本归因错误：低估外部原因影响并高估内部或个人原因影响。自我服务偏见：把自己成功归因于内部原因影响，而把自己失败归因于外部原因影响。五、学习1、操作性条件反射：行为是成果函数。强化物强化了行为，并增长了该行为反复也许性。2、社会学习：他人对个体影响取决于：1、注意过程；2、保持过程；3、动力复制过程；4、强化过程。3、行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。第十五章 理解群体与团体一、理解群体1、什么是群体：两个或两个以上互相作用、互相依赖个体，为了实现特定目而组合在一起集合体。2、群体发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段。二、解释工作群体行为波及变量：群体组员能力、群体规模大小、群体内部冲突水平、组员遵从群体规范内在压力。1、作用于群体外部环境2、群体组员资源：群体组员知识、个人能力、技能和人格特质、人际交往技能。3、群体构造：组员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚力和正式领导。4、群体运行过程：组员之间进行信息交流、群体决策、权力运作、冲突处理沟通方式。群体决策优势：1、提供更全面和更完整信息和知识；2、产生更多样化备选方案；3、增长处理方案可接受性；4、增强合理性。群体决策劣势：1、花费时间；2、少数人控制局面；3、遵从压力；4、责任不明。5、冲突管理三种冲突：任务冲突、关系冲突、过程冲突。五种冲突管理备选方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通过逃避或屈服对方从而处理冲突；迁就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己之上从而处理冲突；强制（自我肯定性高，合作性低）把自己放在他人之上从而处理冲突；协作（自我肯定性高，合作性高）寻求各方均有利措施来处理冲突。三、是群体转变为高效团体1、四种常见团体类型：问题处理团体、自我管理团体、虚拟团体、跨职能团体。群体与团体比较工作群体工作团体强势、受关注领导者个体责任群体目比组织使命更广泛个体工作成果主持有效会议通过他对其他方面影响间接测量其有效性一起讨论、制定决策及授权共同分担领导角色个体和团体共同责任团体自身制定详细目集体工作成果鼓励漫谈和活跃处理问题会议通过评估集体工作成果直接测量效绩讨论、制定决策、开展实质性工作2、开发高效团体高效团体特点：清晰目、有关技能、互相信任、统一承诺、良好沟通、谈判技能、恰当领导、内部和外部支持。第十六章 鼓励员工一、初期动机理论1、马斯洛需要层次理论：1、生理需要；2、安全需要；3、社交需要；4、尊重需要；5、自我实现需要。2、麦格雷戈理论 X理论：代表了一种消极人生观，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，逃避责任，必须被严格监控。 Y理论：代表了一种积极人生观，认为工人可以自我指导，积极寻求工作责任。3、赫茨伯格双原因理论鼓励原因保健原因成就承认工作自身责任进步成长监督；企业政策；与主管关系；工作条件；薪水；与同伴关系；个人生活；与下属关系；地位确定与保障极满意中性极不满意二、现代动机理论1、三种需要理论（戴维.麦克利兰）：成就需要、权力需要、归属需要。2、目设置理论：详细目会提高工作效绩，困难目一旦被人们接受将会比轻易目导致更高工作效绩。目设置理论告诉我们：为了到达目而工作是工作动机重要原因之一；具有中等挑战性目将激发成就动机；个体参与目设置工作能提高目可接受性；在过程中进行自我反馈；影响目设置权变原因：目承诺：个体不会减少目（目公开、个体内控、目是自我设定）；自我效能：个体对自己能否完毕任务信念；民族文化：目设置受到文化影响。3、强化理论4、具有鼓励作用工作设计：工作扩大化、工作丰富化、工作特性模型、工作反馈。工作特性模型提议活动关键工作维度关键心理状态个人与工作成果合并任务形成自然工作单元建立客户关系纵向拓展工作开通反馈渠道技能多样性任务完整性任务重要性体验到工作意义高内部工作动机高质量工作效绩对工作高满意度低缺勤率和流动率工作自主性体验到对工作成果责任工作反馈对工作活动实际成果理解4、公平理论（斯达西.亚当斯）当人们感到不公平时做法：1、去接自己或他人付出或所得；2、采用行动使他人付出或所得发生变化；3、采用行动变化自己付出或所得；4、选择其他参照对象进行比较；5、离职。5、期望理论：个人努力个人效绩组织奖赏个人目 期望或努力-效绩联络：个体感到通过一定程度努力可以到达某种工作效绩也许性； 手段或效绩-奖赏联络：个体相信到达一定效绩水平后即可获得理想成果程度； 效价或奖赏吸引力：从工作中所获得成果或奖赏对个体重要程度。注意四个方面：1、期望理论强调酬劳或奖赏；2、没有普遍使用原理能解释员工鼓励问题；3、重视被期望行为。6、现代动机整合（P451）三、现代动机问题1、设计恰当奖励制度：账目公开管理、员工承认方案、效绩工资方案、股票期权方案。四、鼓励员工某些提议：认清个体差异、进行人与工作匹配、运用目、保证个体认为目是可抵达、个别化奖励、奖励与效绩挂钩、监察体制与否公平、使用承认、体现对员工关怀、金钱作用。第十七章 领导一、初期领导行为理论1、特质理论领导特质理论内在驱动力非常努力、有较高成就愿望、进取心强、精力充沛、坚持不懈、高度积极性领导愿望有强烈愿望去影响和领导他人，乐于承担责任诚实与正直通过真诚无欺和言行一致与下属之间建立互相信任关系自信高度自信智慧足够智慧来搜集、整顿和解释大量信息，并可以确立目、处理问题和做出对决策有关知识对有关企业、行业和技术知识十分熟悉，广博知识使他们可以后作出睿智决策外向性好交际、活跃2、行为理论行为维度结论艾奥瓦大学民主型风格独裁型风格放任型风格民主型风格最有效俄克俄州立大学关怀维度定规维度高高型是下属效绩和满意度最高密歇根大学员工导向生产导向员工导向型与高群体生产率和高工作满意度正有关管理方格关怀人Y（19）关怀生产X（19）9，9型风格领导者工作效果最佳管理方格：贫乏型管理（1，1）：以最低程度努力完毕必须工作，从而维持组织组员身份；任务型管理（9，1）：由于工作条件安排从而使工作实现高效运转，是人原因干预降到最低程度；中庸之道型管理（5，5）：在必须完毕工作与维持令人满意士气水平之间保持平衡，使组织效绩得以充足实现成为也许；乡村俱乐部（1，9）：对员工需要关怀备至，发明了一种舒适友好组织工作基调；团体型管理（9，9）：工作由具有奉献精神员工完毕，由于组织目“共同利益”关系而形成了互相信赖，带来了信任与尊重。三、 领导权变理论1、 费德勒模型开发了最难共事问卷，确定了三项权变维度：领导者组员关系、任务构造、职位权力。费德勒认为领导风格是不变，这不对。2、赫塞和布兰查德情境领导理论领导风格下属成熟度告知（高任务，低关系）R1：无能力又不愿工作推销（高任务，高关系）R2：无能力但情愿工作参与（低任务，高关系）R3：有能力但不愿工作授权（低任务，低关系）R4：有能力又乐意工作3、途径目模型（豪斯）途径目模型领导行为环境权变原因下属权变原因成果指示型支持型参与型成就取向型任务构造正式职权系统工作群体控制点经验认知能力效绩满意度四、 有关领导最新观点1、 交易型与变革型领导2、 领袖魅力型领导与愿景规划型领导3、 团体领导：团体领导者是对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练。五、二十一世纪领导问题1、管理权力：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权利、参照权利。2、发明信任文化：信任五个维度（正直、胜任力、一直如一、忠诚、开放）；构建信任提议：工作透明化、公正、分享情感、说真话、一直如一、兑现承诺、保持自信、展现实力；第十八章 控制一、控制类型市场控制、官僚控制、小集团控制。二、控制价值计划、向员工授权、保护工作场所。三、控制过程衡量实际效绩将实际效绩与原则进行比较采用管理行动。使用频繁衡量组织效绩原则：组织生产率、组织有效性、产业和企业排名。四、临空组织效绩工具前馈/同期/反馈控制。第十九章 运行及价值链管理成功价值链管理六个规定：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化及态度。价值链管理长处：优化采购、改善物流、改善产品开发、加强顾客订单管理。价值链障碍：组织障碍、文化态度、能力规定、人员。