战略新思维与企业战略管理模式刘冀生.doc

战略新思维与企业战略管理模式主讲老师：刘冀生地 点：创新大厦二层多功能厅时 间：6月24日刘冀生： 很快乐到这里上课，战略管理这个课在清华大学经济管理学院，要是排教学计划话大概需要48个小时，我们目前只有6小时，显然相称一部分内容会讲不到。我讲义起码大概要讲2天，不过我明天要到人民大会堂开会，因此只能压缩一下，目前我把重要内容向大家做一种简介。 我也一书叫企业经营战略是我们清华出版社出，是清华管理学院MBA教材，外面书摊有卖，外面那么多书摊都要来做这个生意，那些卖书人都说，刘冀生专家你下一堂客在哪讲我要跟去。这是这本书，重要内容都在这书上，尚有光盘，我估计外面书摊也有卖，我不是给他们推销，好恶图推销意思。假如各位有需要可以去买。下面我们就开始我们课程。 孙子兵法有一句话“兵者国之大事，死生之地，存亡之道不可不察也。”意思是说军事对于一种国家来说很重要是国家大事，因此作为国家领导人对军事应当去研究和分析它，不可不察也。我意思是说，战略很重要，战略是牵扯到企业生死存亡大事。因此作为企业高层管理者来讲，对战略应当去研究、分析它，不可不察也。 孙子兵法尚有一句话“夫未战而庙算胜者，得算多也！”什么意思？古代打仗之前要在神像面前举行军事会议，在这个会议上要讨论这个仗应当怎么大，内部条件、外部环境怎么样战略应当怎么样。通过度析，认真做分析、认真做战略，得算多也，获得胜利也许性就大。 “未战而庙算不胜者，得算少也。”没有做很好战略，得算少也，获得胜利也许性就小。多算胜，少算不胜。认真做分析、战略获得胜利也许性就大。不认真做分析、战略，获得胜利性也许就小，而况不算，何况主线就不做分析、战略，获得胜利也许性基本上就没有。 “吾以此观之胜败见矣。”我从这个角度去分析这个战争话战争还没有打胜败基本上就可以预见到。因此25前，先人、古人已经对战略有了非常深刻理解。因此有人记录发达国家企业董事长、总经理，一年当中要花40时间去研究战略。我们国家在座各位老总，你一年当中花多少时间去研究战略？这是值得注意。 我们可以现场做一种记录，您一年当中要花40时间去研究战略，各位老总请举手。没有一种！ 花30时间去研究战略有吗？也没有！ 花20时间去研究战略有吗？有2位,很不错！ 花10时间去研究战略有吗？1位。 也没有几位。那您花多少时间研究战略？因此这个问题很重要。 我们时间来不及请各位发言，很重要各位老总，要拿出相称多经历去研究战略，为何？由于战略牵扯到我们企业生死存亡大事。 第一种问题，什么是战略？目前没有一种统一规范定义，我们也不可以去归纳，我们综合国内外专家、学者对这个问题见解，我们对战略下这样定义：根据它外部环境，内部资源能力状况，为求得企业生存长期稳定发展，为了不段获得新竞争优势，对企业发展目到达目、途径、手段总体筹划。从这个定义可以看到，战略要素有五个要素： 一、外部环境。就是你要定战略一定要对我们企业外部宏观环境、行业环境必须要有一种清晰理解。 二、企业资源能力状况。要懂得企业优势在哪，劣势在哪，必须要弄清晰。 三，战略目。企业发展目，我们企业到、能发展到什么程度，是我们战略很重要内容。 四、到达目途径。要到达这个目我们走哪条路呢？我们是主业扩大规模，我可以到达战略目；当主业扩大规模受到阻碍，我们要不要搞多种经营？多种经营搞什么业务？又是途径问题，要不要开辟国际市场又是途径问题，有诸多条路可以选择。 五、到达目所采用手段。所谓手段就是怎么样加强企业管理，怎么样加强人事管理、财务管理、质量管理等等，你不加强各方面管理还想到达战略目是主线不也许。 以上就是我们简介什么战略？除了这个定义之外，尚有五方面解释： 一、企业竞争形势定位。 首先说定位，定战略一定要把我们企业在整个行业中，按照竞争实力来分，定位一定要准。你企业在行业当中居第一位，就说第一位话，第10位就说第10位话，话别说错了。通俗解释来说您是个处长，平时发言千万不要讲出局长说话，您是处长今天讲出局长说话，不对；你是局长常常讲温家宝总理话，不对。战略做得再详细，定位定错了，整个战略就错了。 什么叫竞争形势定位？我们要分析企业外部环境。分析外部环境目是在于找到外部环境给我们企业所提供机遇和给我们企业所导致威胁。尚有分析企业内部条件，分析内部条件目是在于找到企业优势和劣势。 什么叫竞争形势分析？充足发挥我们企业优势，努力把机遇抓住，尽量避开威胁、劣势。这就是战略，因此要很好分析整个行业竞争态势，究竟机遇在哪里？威胁在哪里？自己优势、劣势在哪里？必须要弄清晰，这一点很重要。因此要研究整个行业竞争态势，找到企业精确定位就是战略。 二、是一种经营模式。我们说为何是经营模式呢？战略定了后来，战略就是我们企业一般活动总纲，战略是我们企业处理一切矛盾问题根据。战略是我们企业进行资源配置一种方式。什么叫资源配置方式？战略制定了后来，人力往哪投，设备往哪投，资金去哪投，完全取决于我们战略。不能说战略制定归制定，等到了真正投资时候，向此外方向去投那就错了。 三、是高层领导人价值观念。 常常出现这种状况，假如说，我们企业前任领导来了，他到了我们企业通过调查研究最终在我们企业总经理脑袋里形成主观判断。例如说我们企业要搞好了，关键是抓住市场营销，所此前任领导来了，要努力抓住市场营销，要做广告，要扩大营销人员队伍。过了四、五年，前任领导下台了，我们又聘任了新总经理，新总经理到了我们企业通过调查研究最终在我们老总脑袋里又形成一种主观判断，光抓营销有什么用？我们产品质量不过关，再营销也销售不出去。所后来任领导来了努力抓产品质量，要通过IS9000，要更新质量检测仪器仪表，我们说同一种企业前后两任领导所抓重点是同样吗？不一样样，为何不一样样？就在于高层领导人价值观念。 因此常常出现这种状况，换了一任领导，就是一种战略，又换了一种领导，又是一种新战略。战略是伴随高层领导人更换而变化。我看了名单，在座各位并不是企业第一把手，尚有副总经理，个别尚有部门经理，在座各位要注意，第一把手换人了，您作为副总经理、部门经理，要跟着第一把手变，假如您仍然坚持前任领导战略，你位置就坐不稳，要下去。这是我们战略非常重要性质，不仅企业要如此，国家也要如此。 大家看克林顿所采用政策跟小布什采用政策完全不一样样，他是有变化，中国也如此，江泽民时代所采用政策和目前胡锦涛时代所采用政策也不一样样，也是有变化，因此这是我们战略非常重要性质。因此我们所战略是主观东西，战略不是客观东西。他是伴随企业高层领导人更换而变化，假如老总到了企业，通过调查研究在脑袋里形成了主观判断，当这个主观判断非常符合我们企业内外实际状况时候，这个战略就是对；反之这个战略就是错误。战略是主观东西，战略不是客观东西。这是战略非常重要性质。 四、是一种管理创新。什么叫创新？我们不给创新下什么学术性定义，通俗来说什么叫创新？理论联络实际就是创新。大方面来说，邓小平“一国两制”是创新，社会主义有市场，资本主义有计划，是创新。战略是我们企业管理创新是什么意思？战略一定要从自己企业实际状况出发，结合某些战略理论想出某些思绪应当说这就是一种创新。 各位请注意我说法，从我们企业实际状况出发，结合某些战略理论想出某些新思绪就是创新。而不是倒过来，把刘冀生讲战略硬往我们企业脑袋上扣，我可以告诉各位，扣不上。当然这种管理创新要跟我们企业制度创新、组织创新、技术创新紧密结合起来。制度创新要建立现代企业制度，组织创新就是企业组织机构一定要服从战略需要。技术创新要不停开发新技术、新产品。战略要跟组织创新技术创新紧密结合起来，我战略才能真正实现。 五、是一种行动计划。制定战略非常重要，不过执行战略要比制定战略更要千百倍。光是定而一定行动都没有那是一篇汇报，是一张纸。一定要把我们战略变成我们全体员工自觉行动，这个时候战略威力才能真正发挥出来。 以上就是我们解释什么是战略。 战略特性有如下五个： 一、全局性、复杂性。 全局性表达在四个方面： 1、战略要符合整个世界政治经济发展趋势。为何？因此全球经济一体化，全球信息化。大家看全世界石油涨价了，因此我们国家加油站汽油也涨价，坐飞机要交然有税了。因此战略要符合整个世界政治经济基础发展趋势。 2、战略要符合我们国家政治经济发展趋势。要和国家“十一五”规划非常吻合。 3、战略要符合本行业发展趋势。每个行业有每行业自己发展趋势，因此企业要跟行业发展趋势相一致。 4、战略要符合本企业发展趋势。企业昨天、今天、明天是持续不可割断。因此要跟企业发展相一致。 因此全局性就表目前符合世界、国家、行业、本企业四个方面全局性。 所谓复杂是说：战略贯彻实行非常复杂，他会牵扯到我们企业全体干部员工切身利益、权力、地位问题。 为何这样讲？我们新战略要贯彻了，老业务不准备继续生产经营了，我们企业准备要生产经营新业务。那在老业务上工作干部员工就要转岗甚至要下岗，我们组织机构贯彻战略要加以调整，两个部门要加以合并，合并后来人员就多了，多出人员就要转岗甚至要下岗。 再深入讲它复杂性表目前，实际上战略贯彻执行是我们企业高层领导人政治权力平衡成果。为何这样讲？我们说战略贯彻，我们高层领导人要讨论这个战略，讨论时候其中一位副老总一看怎么样？新战略贯彻实行之后，我权力比此前缩小了，因此这位副老总反对这个战略，当然他不会说，是由于我自己权力比此前缩小了，他会想出诸多理由来说，这个新战略缺陷诸多了，我们企业不应当贯彻。此外一位副老总觉得怎么样？新战略贯彻实行之后，我权力比此前扩大了，因此这位老总赞成这个战略，他会讲出诸多长处来说这个战略，长处诸多，我们企业应当贯彻。 最终这个战略会怎么样呢？高层领导人权力靠近到平衡才能贯彻，不平衡很难贯彻。因此这个东西很复杂，有些问题是不好拿到会议桌桌面上公开进行讨论。不过它会暗含在我们战略酝酿、制定和实行过程当中，因此我们企业第一把手假如没有坚定恒心，在好战略也很难实行。 二、未来性及风险性。 战略必须要做预测，我做、战略，我对、中国国民经济发展到什么程度，行业发展到什么程度要做预测，成功战略往往是预测精确战略，预测越精确战略做得越好。不过伴随经济发展、科学技术发展，这个预测越来越难做精确了。目前我们估计、中国经济发展到什么程度，行业发展到什么程度，真正到了、实际上我们中国经济、行业发展到什么程度和我们目前所做预测肯定有误差。并且误差越来越大，因此它有风险性。 三、系统性及层次性。 整个企业要有战略，企业下面职能部门要有方略，每一种业务都要有它战略。假如多种经营第一种业务有战略，第二个业务也要有战略。因此你下面职能部门方略、每个业务定战略绝对不能跟整个企业战略相矛盾，必须要有系统性，必须要有层次性，必须同步化、必须要协调化。 四、竞争性和合作性。 竞争性，这是我们战略很本质特性。有了市场经济，竞争对手才需要有战略；没有竞争对手，计划经济就不用定战略了，因此竞争性是我们战略很本质特性。 合作性是说，竞争对手之间在某些领域可以开展合作，最终获得双赢或者多赢效果这是可以。 五、稳定性及动态性。 战略制定了后来要保持相对稳定性，不能由于我们企业今天发生这样，明天发生那样，每天修改战略，不行，必须要保持战略相对稳定性。 不过又是动态特点，假如我们企业外部环境内部条件，确实发生重大变化了怎么办？战略必须要重新修改？因此各位老总一定要建立起动态性能概念，战略贯彻三个月赶紧看一眼，我这个企业正在向好方向发展，还是向下滑，假如是向下滑，是不是我们战略有问题？是不是我们外部环境和内部条件发生了变化？我们战略要不要做些调整、修改？三个月看一下，六个月研究一下，一年更要研究一下。因此他是要不停修改、不停调整是滚动是动态。那一种老总说了，既然是动态何须制定战略呢？费了半天劲，花了诸多钱做了战略，没有两三个月外部环境有变化了，政府出来一种新政策“哗”一下子就变了。 我看见名单，各位有诸多房地产企业老总，近来房地产出来了国6条，这不可不得了。90平方米如下房子要占到70。这个政策一出来，大家觉得战略白定了，费了半天劲，政府一出政策不行了。因此有老总说，定战略有什么用？外部环境老在变化定战略有什么用呢？ 各位老总一定要想通，正是针对变化才需要有战略。假如外部环境主线不变，那就不用定战略了。正是要应对外部环境迅速变化，才需要有战略。大家懂得战略词是参军事上转移过来，过去没有叫企业战略，都是军事战略，打仗都需要有战略，打仗时候敌我双方部队都在运动过程当中，这都需要有战略，因此战略正是针对外部变化才需要有战略呢。 大家看公安局抓住坏人，都要有战略。说目前目出现了，要按照第一方案行动，那边说，明白了。目前坏人又怎么样了，目前我们按照第二方案行动，那边阐明白了。方案一、方案二、方案三就是战略。因此正是针对变化才需要有战略，没有变化就不用战略了。因此这一点各位老总一定要认识清晰，不过它是动态，是不停修改、调整。 除了这几种一般特性之外，我认为中国企业战略尚有三方面特性： 一、变动性及短期性。 所谓变动性，是中国企业正处在中国政治体制改革、经济体制改革过程当中，因此外部环境变动很大。变动很大怎么样呢？定战略时间不要太长。我认为老式产业最多定5年就够，高薪技术产业最多定2、3年就够，包括房地产企业我认为定3年就够。别定太长了，没有用，我们党中央、国务院人家是站在天安门城楼上定战略，人家站得高看得远，高瞻远瞩。北京各个部委都在定规划呢，我们企业没有站在天安门城楼上，我们站在地上，看不了那么远。我们是处在微观层次，国家处在宏观层次。环境有一这个特点，越到宏观，环境变化速度相对缓慢，越到微观，环境变化非常剧烈。因此我们处在微观别定太长了，短期性。 二、生存性及保守性。 定战略首先是生存别破产了。 保守性重要是指国有企业。老国有企业观念落后、机制僵化对市场反应不敏捷，此外尚有一大堆离退休人员背在企业身上，这样话定战略指标就不要太高了。 三、调整性重组性。 我在上个世纪80年代末期就在给企业做战略征询了，到目前给100多将近200家企业做过战略。做了战略之后，回过头来一看，大多数都是调整性战略，重组性战略。首先到企业一看，第一产品构造很老，老产品诸多，新产品很少你说产品构造要不要调整？第二再看人才构造，我认为我们中国民营企业包括国有企业在内，目前我们企业缺乏六方面人才： 1、真正懂得经营管理人才很缺乏。我们老总都是从什么地方来呢？ a、政府官员，做了董事长总经理； b、技术人员提拔上来； c、从复转军人转过来慢慢提拔上来； d、是从工人慢慢提拔上来。 真正学经营管理人慢慢提拔上来做总经理有，不过目前仍然很少。因此目前懂经营管理人才很缺乏。 2、财务分析人才很缺乏。 我们董事长总经理，每天早上8点钟上班时候，应当在他办公桌上有两份汇报，一份应当是我们企业昨天财务分析汇报，一份是我们企业昨天市场营销分析汇报。不过我发现我们董事长、总经理上班时候办公桌擦得很洁净，没有汇报。没有汇报我们老总就指挥起战斗来了，说张三今天你去干这个事，李四今天你去干这个事，多危险啊。这个分析汇报，就相称于作战战报，说我们哪个山头攻下来了，哪个山头还没有攻下来，因此今天张三带领一连向东打，明天李四带领二连向西打，没有战报怎么指挥战斗啊？我们董事长、总经理不就是瞎子、聋子吗？瞎子、聋子能指挥战斗吗？ 不过，我们有些个别企业财会人员还做不到每天给老总看一次财务分析汇报。我们现场在做一种记录，各位老总你每天都看自己企业财务分析汇报一天看一次，请举手。没有1位！ 一周看一次，有1位。 两周、半个月看一次财务分析汇报，有3、4位。 一种月就别记录了，当然要看财务汇报，一种月不看就更严重了。 各位注意，竞争越剧烈，越要及时看到自己企业财务分析汇报。说得是财务分析汇报，而不是财务报表。财务报表老总还得拿着计算器加加减减多麻烦啊，说是财务分析汇报。这是我们企业神经，很重要。因此但愿各位老总回去要抓紧本企业财会人员培训，规定他做到一天或者三天给我一种财务分析汇报，必须做到！一周看一次对有些企业来讲就不行！因此这一点各位要注意，我们个别企业财会人员素质不够，做不到一天给老总看一次财务分析汇报，这是第二方面人才缺乏。 3、真正懂得市场营销人员很缺乏。 我们企业营销人员怎么来呢？说这个人能说会道，就让他去搞营销；尚有说这个人在车间里不好好干活，让他去搞营销。糟了！各位都见过外国跨国企业走出市场营销人员，起码外形上很不错！头发梳得很整洁，领带打得很原则；西装笔挺，皮鞋擦得很亮；讲出话来彬彬有礼，滴水不漏，这才是合格经销人员形象。再看我们中国企业里营销人员蓬头垢面，讲出话来很粗，还带着脏字，这个不行。我们说一种合格营销人员素质规定比较全面： （1）要懂得生产，他要懂得我们这个产品从原材料到最终怎么加工成产品，其中最关键工艺究竟在哪里。 （2）要懂得财务，他要懂得原材料成本是多少？生产成本是多少？营销成本是多少？否则没措施和客户去谈判价格。 （3）要懂得技术，能回答得了客户对我们产品各方面性能提出问题。 （4）要懂得市场营销技巧，要会去和客户沟通、谈判、会搞公共关系等等。 因此我们说对一种合格营销人员素质规定很全面，不过我们企业这种全面素质营销人员很缺乏。 4、真正懂得人力资源开发管理干部很缺乏。 我有些人事干部，还是政工干部，政工干部只会做政治思想工作，不过不懂得人力资源开发管理是一门科学。大学生跑到我们企业来了，人事干部说到基层去锻炼去，大学生提出问题了，请问我到基层去锻炼一年后来，我究竟干什么呢？人事干部说看你体现。你企业人事干部是这样和大学生谈话吗？不行！假如真正懂得人事资源开发管理话，就不能这样回答，应当告诉他我叫你到基层锻炼目重要不是进行体力劳动锻炼，更重要是要通过这一年基层工作对我们企业上上下下，左左右右要有一种初步理解。假如你在基层工作一年体现不错，你会上升到某一种层次来工作，到这个层次时候福利待遇有多少。假如在这个层次又体现不错，两三年、三四年，又可以上升，上升到更高层次，到了那个层次后来，福利待遇是多少，这就叫做职业生涯设计。职业生涯设计要给大学生指出一条路来，大学生才可以在基层安心工作。不过我们有些企业人事干部不懂告诉他看体现，这个大学生跑到基层工作六个月就规定调离，为何？他有对比，“你看我们同班同学人家在那个企业都干了那个事了，看我目前还是在基层锻炼呢，还不懂得未来干什么呢。”因此要调离。因此我们说企业人事干部应当懂得心理学，我们企业各部门心里状态不一样样，高层领导、中层管理干部、基层员工、大学生心理状态不一样。因此人事干部要根据我们企业不一样人心理状态，去做不一样人工作，去调动各部门积极性，为了贯彻我们企业战略去发挥出他们力量出来，这正是人事部门最最主线任务。不过我发现我们有人事干部把这个主线忘得一干二净，每天都忙在详细人事行政工作上，什么招聘、考核、晋升、奖惩，把这个主线给忘了，我认为很不对。这种人力资源开发管理干部很缺乏。 5、信息化管理人才很缺乏。中国企业已经进入到信息化管理阶段，我们企业里计算机不少，不过真正实现所谓ERP管理仍然很少。所谓ERP管理，所谓企业资源计划管理，说通俗点，拿计算机把企业人、财、物、产、供、销所有联成网络，目前有个别企业也实现了ERP管理不过大多数企业并没有实现。因此企业计算机不少，但都是割裂了，财务拿计算机算帐，人事拿计算机算工资，办公室拿计算机打打字仅此而已。这不行。因此信息化管理人才很缺乏。 6、科技开发带头人很缺乏。我们对科技开发带头人有两项规定： （1）要有技术专长 （2）要懂得市场需求是什么。 有老总到清华大学来学习，说刘专家，清华大学有什么新产品啊？我们拿回去生产。我说您这个老总还想跑到我们清华大学来抱个金娃娃来发财啊？我可以告诉你，清华大学没有现成金娃娃等着你来抱走发财，清华大学专家多，800、1000正专家，30、40个院士，程度都很深，一年国家发两科技进步奖一大堆。不过商品化很少，我们企业绝对不能到清华大学里来每天研究学问，他不商品化我们企业受不了。 从前我们经济管理学院也办这个总裁班，河南农村来了一种青年，这个青年本来在农村里给人修电视机、收音机稍微懂得点电子技术，在我们这学了三个月企业管理，大受启发明白了，明白什么了？明白企业管理真重要。因此这个班毕业了后来，这个农村青年说我就不回河南农村了，我到清华大学校门外租个农民房我下住下来，清华大学资源诸多，他把专家、博士、硕士组织起来开发，他当总工程师，他把他们开发动力集中这样一审核就成了新产品。 例如说喷气式战斗机驾驶员，戴着耳机听着地面指挥由于这个战斗机噪音非常大以至于耳机里声音听得不清晰，于是我们农村青年去了用电子仪器设备测出来，这个战斗机噪音波频是这样一种波频，然后做此外一种电子设备发一种反波噪声，于是我们战斗机驾驶员耳机里噪音没了，地面指挥声音听得非常清晰，得到国防部高度赞扬，说“小伙子好！”立即拨了几十万科研经费说，“立即研究出来，我们空军立即要用。”小伙子说“我目前又不是什么企业，也不是什么法人这个几十万块钱放在哪啊？没地方放，我能不能先放在你们国防部？届时候实报实销？”国防部说“好啊，小伙子不是为了盈利啊？”立即配辆小轿车配给司机，给他开车节省他时间赶紧把它研究出来。 火车列车很长，每个列车员及时要和列车长去联络，过去靠对讲机，可是对讲机声音非常嘈杂，于是我们小组发明了电话，每一种列车员别个麦克在胸前，耳塞放在耳朵里，随时和列车长联络，声音非常清晰，得到铁道部高度赞扬。 这个小伙子从上个世纪80年代末期到我们清华大学来了，目前这个人还在清华大学。后来觉得自己学问不够，要英文老师补英文，数学老师补数学，考过我们清华大学电机系电子专业，毕业了之后，在清华大学建立了民营科研所，继续把专家、博士、硕士组织起来开发，他就成了我们专家组长。 清华大学专家学问可深了，但他们有一种缺陷不懂得市场需求究竟是什么。我懂得市场需求是什么，因此近来我们见了一面，我就说“近来你在忙什么呢？”他就说，“刘专家懂得吗？全国房地产热了，都在盖楼房，有楼房盖是塔楼。”塔楼南边房子有阳光照到房子里去，可北房怎么办？没阳光了，我们小组就发明了镜子把南边阳光照到了北屋里去了，得到了房地产商高度赞扬，说“小伙子好，目前北边房子开始涨价。”为何？由于也有阳光了。 我们北方冬天要烧暖气，目前高度商品房，地板底下通暖气了，地板低下通暖气是通过压缩机，我们小组发明了节能压缩机，比一般压缩机节能1/3，得到了房地产商高度赞扬。发明发明诸多，试验室里放个电饭锅每天扔袋以便面，扔点白菜叶子这样吃，人很瘦，来时候是毛头小伙子，目前戴个眼镜，俨然是个学者了。 那么有学生说，我要毕业了，我要离开研究所了，我要到美国去留学。我们这个小伙子说“好，北京到美国飞机票我给你出。到了美国把美国软件给我偷来！”当然要注意知识产权，阐明小伙子钻研精神非常厉害，来时候28、29岁目前40出头了。我说“你怎么还不结婚啊？”这个小伙子说“不行啊，目前哪有时间谈对象，目前连回家时间都没有忙得不得了。”我们企业里就缺乏这种人才。 因此我们认为我们民营企业缺乏6方面人才，你说人才构造要不要调整？ 再看组织构造： 我们目前企业组织构造存在两大问题： 一、信息传递速度比较缓慢。 我们企业第一把手有什么思想，要把思想传到达最基层员工要大概需要几天时间？快话一、两天，慢话两、三天。最基层员工对我们老总有什么意见，要把意见传到我们第一把手耳朵里去大概需要几天时间？又要两、三天，三、四天时间，这个太慢！竞争越剧烈，信息传递速度要快，这说是纵向信息列表，横向信息列表传递速度也很慢。 例如说市场营销部门对我们财务部门故意见，他不是把一种意见直接去告诉财务部门，是要通过组织系统，市场营销部门要把意见给负责市场营销副老总，负责市场营销副老总告诉负责财务副老总，负责财务副老总把意见传到达财务部，走信息路线是这样一种路线，这个时间就很慢。这是不符合目前剧烈竞争规定。 二，职能部门功能发育不全。 学术名词叫功能发育不全，用老百姓话说您这个部门该干活没干好，甚至没有干。例如说人事部门，人事部门做不做人才规划？做不到人才计划？是把人才规划、人才计划放在我们人事部门最重要工作去看待，还是放在一般工作去看待，这很不一样样。我们说人不是机器，机器昨天买来今天一插电门就能运转起来，不过人不行，昨天招进来，今天就发挥作用了，那很困难。因此应当提前设岗，提前招聘。下六个月需要这样人，上六个月就要开始招聘了。明年要用人，今年就要把他招进来。 不过我们有些企业没有把这个事放在很重要位置，说得难听点，个别企业明天用人今天才去人才市场招聘，那是来不及，这是职能部门功能发育不全。 以上是组织机构存在两大问题要调整。 再看财务构造： 我们个别民营企业已经处在亏损边缘了。诸多财务指标不正常，财务构造需要调整。 再看市场构造： 有些企业国际市场没有开拓，国内市场也没有完全开拓。 因此我到企业里去看，走到这一看这个问题需要调整，走到那一看，那个问题额需要调整，因此调整性重组性这很重要。 以上就是我们简介什么叫概念。下面我们再来看第二个概念。 第二个概念，什么叫战略管理？就是把三件事做好： 一、战略分析制定。 二、评价选择。 三、实行与控制。 把这三件事做好，最终到达管理目，这样动态管理过程叫战略管理。 （PPT）当然一般来讲他是串联，就要分析制定评价选择再实行控制。 不过我把三个圆圈套起来画，意思是有时候不一定都是串联。我们给150个人民营企业做战略，老总正在简介企业状况，相称于战略正在做分析。 老总简介了状况，我们提了一条意见，根据您简介状况，我认为您企业市场领域才狭窄，把市场领域深入扩宽，老总非常重视，第二天把市场人员召集起来开会，说“刘专家昨天提了意见了，你们赶紧给我开拓新市场。”这样抓市场营销，这个小企业净利润比上年增长1000万。这就是战略正在做分析，主线还没有制定呢。那么某些战略意见已经开始实行，因此三件事结合成一种整体，才能到达战略目，这样动态管理过程叫战略管理。 这个战略管理要回答四个方面问题： 一、三个基本问题，我们业务是什么？业务组合是什么？为何这样做？ 三个基本前提，外部机会威胁是什么？内部优势和劣势是什么？我们愿景与目是什么？ 什么叫愿景，过去我们汉语里没有这个词，汉语叫“远景”没有用“愿景”。台湾人翻译英文，英文叫“Wish”，从字面上来讲，就是全体员工共同心愿远景叫“愿景”。全企业都认为，我们企业到了要发展成为那样企业，这就叫“愿景”。因此在我们战略里目前约定俗成已经把“Wish”叫做“愿景”了。因此大家看战略书里，诸多地方都讲到“愿景”。 二、战略目是什么？ 三、战略选择。 四、战略实行。 那么整个战略管理大概要成立这样一种框架： 愿景企业战略目企业战略业务单元战略职能部门方略运作方略。 这里要提醒各位注意是第四层“业务单元战略”。什么叫业务单元？我们举个例子： 青岛海尔是家电多元化企业，例如说电冰箱它战略是什么？这是不是一种业务单元？空调它战略是什么？又是一种业务单元。洗衣机它战略是什么？又是一种业务单元。因此各位理解整个战略不能光定到第三层是不够。假如企业是多元化经营话，要把每个业务战略目和发展战略是什么所有都要定出来。然后是第五层职能部门方略：人事、财务、营销都要定出来。最终是第六层，工厂运作方略。 因此战略管理要完毕五项任务： 1、提出企业愿景 2、确立企业战略目体系， 3、制定企业战略、业务单元战略、职业部门方略，车间、工厂运作方略。 4、执行战略。 5、监控、调整战略。 目前中国企业战略管理现实状况及存在问题，大概存在五个方面问题： 一、部分企业缺乏必要企业战略条件。 我们说并不是所有企业都可以制定战略，制定战略起码要满足四个条件： 1、企业要有经营自主权。 这话反过来说，没有经营自主权就不用定战略了例如说，印人民币现金企业不用定战略，生产经营企业不用定战略，让你印多少张现金你就得印多少张，不能多印一张，当然也不能少印一张。 2、企业要有基本正常生产经营活动还要有一定管理基础。 较有一定生产经营活动什么意思呢？有一次讲课，一种老总找来了，刘专家请你给我们制定战略，我们企业状况怎么样呢？产品卖不出去，都堆积在仓库里，资金光光了，停产了，您看我们企业应当怎么办？我就说，“你企业这种状况我不准备到你企业去定战略了。”他问我为何？我说“您企业快破产了。”将近破产企业把全中国管理专家请来诊断，一诊断就破产了，然后再去将近破产企业一诊断又破产了，那还叫管理专家吗？因此我们说战略不是对这种企业说，您都要快破产了就不用再定战略了，措施很简朴，一种是等着它破产，二，就是给他一笔资金还能活个六个月。因此说我们这个战略不是针对将近破产企业来说，应当是人、财、物、产、供、销都在运行，这时候把专家请来，说你看我们企业素质哪不够，竞争力哪还不够，给我们企业开药方，我们企业照方吃药，增强我们企业竞争力。因此要有基本正常生产经营活动。 还要有一定管理基础。这是什么意思呢？有一年外面几种人跑到一家葡萄酒厂去征询，到了酒厂厂长给我们简介，“我们酒卖5块钱一瓶”，当时就有人问，“这个酒售价是5块钱，那成本是多少呢？”厂家说了，“成本啊，目前还不懂得，到年终才懂得。”我说“糟糕了，我们都到厂里了，成本不懂得，那怎么征询。”立即到厂里抓了会计算了算这个酒成本，算了后来厂家跑来说，“不好了，这个酒成本是5块多呢。”这就是管理基础太差，这种企业是不好定战略。为何？基本记录资料都没有，把每一种产品成本算起，定出战略，工作量太大了，因此要有一定管理基础才能定战略。 3、企业要有足够信息。 我在北京预见到某些董事长、总经理，我说你们有战略吗？他们说有，我说战略是怎么制定呢？那还不好说，董事长、总经理坐在沙发里抽着烟、喝着茶，北京土话来讲“侃天”，战略制定出来了，没有用！拍脑袋战略没有用，要有足够信息。 我认为一种企业制定战略至少需要四方面信息： （1）国内外宏观经济信息。 （2）国内外行业发展信息。 （3）国内外竞争对手信息。 （4）本企业信息。 至少需要四方面信息，才能谈得上我们要不要定战略，什么信息都没有坐在沙发里拍脑袋是不行。 4、企业要有足够规模相对稳定产品和服务。 要有一定规模什么意思？规模太小就不用战略了，街上卖菜、卖水果用不着定战略；夫妻两人开一种杂货店，用不着定战略。要有一定规模，要有对应产品和服务才好定战略。 以上讲对我们中国某些企业来讲并不也许都满足，这是我们讲第一种问题。 二、部分企业有制定战略潜在需求，但对战略认识还处在普及初级阶段。 三、往往是以经验替代战略。 有老总跟我讲“刘专家我此前就是这样做获得了巨大成功。此后还这样做，肯定还能获得很大成功。”我说“那不一定。”过去经验不能替代企业未来得成功，为何？外部环境变化。环境在变化，过去是过去，目前是目前，未来是未来。你拿过去成功经验来替代未来不仅不行，并且很危险。为何？环境变化很大，因此经验替代战略是不对。 尚有老总跟我讲“刘专家我完全想清晰了，我这个企业怎么样干。07、08、09怎么样办都想清晰。”我就说，“您这是总裁战略不是企业战略，光您一种人想清晰了没有用。”什么叫企业战略？要变成全体员工自觉行动，光你一种人想清晰了不行，你这是总裁战略而不是企业战略。 四、企业领导人没有认识到企业战略管理重要性、必要性、及迫切性。 有些领导人没有认识到战略重要性，认为战略是空，战略是虚，战略就是找两个笔杆子写出来文章，文字很通顺，给上级领导看，怎么样？很不错。尚有人认为战略是画一幅画，挂在我们企业墙上，看上去很不错。实际上是实现不了，因此战略是空是虚。并且我们有一部分企业领导人老认为，有形资产值钱，无形资产不值钱，眼睛老看着大楼，看着机器设备，眼睛不看着无形资产，这是非常危险。大家懂得无形资产很重要，从大方面来说，正是邓小平市场经济理论，引导中国走上了经济迅速发展道路，假如没有邓小平市场经济理论，我们中国还处在吃糠咽菜阶段，北朝鲜就是一种活案例，还在坚持阶级斗争呢。 因此我在北京首都机场，遇见两个代表团，一种是北朝鲜代表团，一种是南韩代表团，他们都穿着西装打着领带。这个北朝鲜代表团，这个人瘦啊，看起来西装好象是衣架同样，风一吹，西装飘啊飘啊。这个南韩代表团呢，人人身强力壮，当时就觉得两种制度差距真大！ 因此正是邓小平市场经济这个软件指挥着中国走上了经济迅速发展道路，因此各位，我认为到清华大学来学习很重要，并不在于学多少详细管理措施，重要是说你们脑袋里观念必须要转变。转变之一，就是要对无形资产非常重视。什么我们企业无形资产，是我们企业品牌、商标、商誉、制度、战略、营销网络、专利、知识产权都是我企业无形资产，非常重要。因此不要眼睛老看着大楼、机器设备是很落后观念。因此有些老总跟我讲“刘专家我上台时候，我们企业固定资产只有几千万，通过我奋斗，我固定资产到达多少亿。”我就说“您光说这一种指标确定不出来你谁一种优秀企业家”。说极端点，应当倒过来，说我上台时候，固定资产有多少亿，通过奋斗固定资产就剩几千万，不过我赚利润是上台几十倍