新飞企业咨询.doc

企业征询(案例)

新飞经营管理征询汇报

姓名：XXXXXXXX
学号：XXXXXXXXX
班级：工商管理S

郑州航空工业管理学院
12月
新飞企业经营管理征询
一、 企业背景简介
1、企业简介
河南新飞电器集团有限企业（简称新飞集团）是一家生产经营家用电器、专用汽车、旅游酒店等多种行业及产品国有控股企业，原从属河南省新乡市，后经国家同意，划转中航工业集团企业。
 新飞集团前身是1964年由多家企业重组设置新乡市无线电设备厂，配套生产军用通讯车；1984年转产电冰箱等家电产品；1994年经股份制改造设置新飞集团。7月，新飞集团整体划转中航工业，由中航工业机电系统有限企业直属管理。
2、当今现实状况:
1994年，河南新飞电器集团与新加坡丰隆集团合资成立新飞电器，中方拥有控股地位并负责管理经营新飞电器。当时，新飞电器与海尔等被国内家电业界称为冰箱行业“四朵金花”。
，新加坡方持股90%，另10%股份为国资。从此管理决策几乎全由丰隆决定。但丰隆入主后，新飞并未获得迅猛发展，业绩反而接连出现下滑，市场份额已跌出国内品牌前五位。以新方为主管理团体，决策错误，管理方式不适，文化上水土不服，某些不适合新飞管理措施遭到员工抵制，经营管理存在很大问题。
二、 问题诊断
在新方（新加坡丰隆）全面接管新飞几年间，新飞行业位次由本来前两强迅速跌落到目前第七位。 遥想过去新飞，全国质量效益型轻工家电企业第一名。上六个月，新飞电器业绩较上年同期下降194.89%，并且在巨亏2亿元基础上，上六个月经营继续出现巨亏，净利润为负11807.9万元。
1月22日，新飞电器母企业、新加坡上市企业丰隆亚洲（从属丰隆旗下）公布了一份“盈利预警”公告。其大意是，截至年终，该企业估计整年营收将出现亏损，主因是集团旗下新飞电器估计出现了2.9亿元资产减值损失，以及约3500万元额外税务承担。
　　新飞电器经营一再滑坡，在新乡市早已不是秘密。 如下是冰箱市场近几年变化状况：
1、市场构造分析

（图2）Q4中国市场最受顾客关注十大冰箱品牌关注分布
Q3
Q4
排名
产品名称
关注比例
排名
产品名称
关注比例
1
海尔
40.6%
1
海尔
39.9%
2
西门子
15.5%
2
西门子
17.1%
3
新飞
8.2%
3
新飞
6.1%
4
美
5.5%
4
三星HYPERLINK " HYPERLINK "
5.7%
5
容声
5.1%
5
LG HYPERLINK "
4.3%
6
三星
4.2%
6
松下HYPERLINK " HYPERLINK "
4.2%
7
松下
4.1%
7
美菱HYPERLINK " HYPERLINK "
3.84%
8
海信
3.2%
8
美HYPERLINK " HYPERLINK "
3.83%
9
LG
3.1%
9
容声HYPERLINK " HYPERLINK "
3.6%
10
美菱
2.9%
10
海信HYPERLINK " HYPERLINK "
3.1%
  第四季度，海尔以39.9%关注比例继续领跑冰箱市场，并成为最受消费者关注冰箱品牌。西门子排名第二，关注比例为17.1%。虽然与海尔仍有着22.8个百分点差距，不过西门子领先其后新飞11个百分点，关注度亚军地位固若金汤。新飞排名第三，领先三星0.4个百分点。
 2、五大主流品牌关注度走势

1至12月五大主流冰箱品牌关注比例走势对比
    海尔在中国七大区域市场关注度排名均位居第一位，第二位则被西门子占据。新飞、松下、三星瓜分第三名。其中，松下和三星分别占据关注度较高华南和华东两大市场。LG在区域市场最佳成绩是第四名，即华东、西南两大市场。美菱、海信、伊莱克斯、容声、博世等其他品牌关注度排名均相对靠后。
3、中国冰箱市场构造分析　　

　　图  中国冰箱市场品牌关注比例分布
　　从详细品牌对比来看,在,三星、LG和海信关注排名出现上升,分别上升至第三位、第五位与第六位,同步美菱、容声、松下和美关注排名出现下滑。从关注比例变化来看,三星在涨幅相对最大,达3.5%;而海尔降幅相对最大,为3.9%。
　　表  -中国冰箱市场品牌关注比例对比
排名

品牌
关注比例
品牌
关注比例
1
海尔
38.4%
海尔
34.5%
2
西门子
16.1%
西门子
15.9%
3
美菱
6.5%
三星↑
7.9%
4
容声
4.7%
美菱↓
5.6%
5
美
4.5%
LG↑
5.5%
6
三星
4.4%
海信↑
4.8%
7
松下
4.3%
容声↓
4.7%
8
LG
3.8%
松下↓
4.5%
9
海信
3.1%
美↓
3.3%
10
新飞
2.7%
新飞
2.3%
——
其他
11.5%
其他
11.0%
新飞出局，海尔、西门子垄断关注度第一集团。新飞与关注度第一集团中海尔、西门子差距已经越来越大，而海尔、西门子关注度地位却固若金汤。新飞一倍淘汰出汰出第一集团，从而使冰箱市场出现海尔、西门子双雄寡头垄断局面。
出现这种状况原因是新飞近几年经营决策失误，从而使品牌关注度下降，市场份额缩小，从而营业利润下滑。
三、 经营管理问题提出
新飞内部矛盾由来已久，工人停产罢工，新加坡大股东丰隆集团管理方式和运行能力也成为指责焦点。自丰隆亚洲接手新飞电器以来，新飞电器行业地位和市场份额急剧下跌。管理层被指责为“无德、无能、无为，辜负股东和新飞人信任，不加大新品开发和广告宣传，消极应对市场挑战，将经营不好责任所有推给了市场和不利经济形势。
1、经营战略失策
得益于家电补助政策，整个行业增速在30%左右，而新飞却没有抓住家电下乡政策红利，增速仅在10%。得益于家电补助政策，整个行业增速在30%左右，而新飞却没有抓住家电下乡政策红利，增速仅在10%。
新飞电器产品销量不好，与广告力度欠缺存在某些关系。此外，研发速度缓慢，推出新产品步伐也似乎总是慢半拍，也是销量下滑重要原因。新飞在营销上都是步人后尘。
战略判断失误也让新飞很受伤。5月，新飞电器投资2亿元，上马三期产能扩大项目，使新飞冰箱新增产能200万台，总产能突破1000万台。新飞电器称这是基于未来五年市场预测。新飞电器目前重要集中在中低端产品，给新飞电器供应玻璃面板销售代表告诉记者，新飞对高档产品玻璃面板需求这几年几乎没有。
2、管理团体内部矛盾
新方和中方在管理理念上差异，“新方更重视制度流程建设，而中方则更重视人性化管理和人文关系。”
除企业管理层决策失误之外，新加坡丰隆亚洲控股新飞电器之后人事任免“败笔”，同样难辞其咎。
新加坡管理者入主以来，内部管理变得异常繁琐。以在生产线临时采购某种超过1000元零件为例，从提出购置到买回来往往需要一种月时间，其中光签字至少需要一到两周时间。在丰隆亚洲主导下，新飞电器供应配套、财务和销售等重要岗位负责人所有换成了新加坡人，新方用一套“僵硬”制度来保证企业运转，仅生产层面由中方实行。不可防止地，待遇上“中外有别”愈加深了双方隔阂。
3、西医疗法
获得新飞电器经营权6年来，丰隆亚洲就未曾停止过对这家曾经国企进行改造。这些改造包括完善企业制度、规范和流程，高层大换血以及企业文化再造。
在曾经执掌新飞电器4年、由丰隆亚洲派遣到新飞首任董事长张冬贵看来，这些举动意在变化新飞国企运作模式，“将国际化、专业化理念和模式引入新飞”，提高新飞管理水平。
不过，时隔6年之后，，曾经新飞创业元老和目前新飞员工对此并不认同，丰隆亚洲对新飞进行一系列改造，并没有到达预期效果，反而冲淡了中方管理时代留下企业DNA，更关键是，管理团体频频动乱，企业文化冲突导致员工归属感丧失等一系列问题。
4、管理模式遭员工埋怨
，在获取新飞电器90%股权同步，丰隆亚洲也获得了新飞电器经营权。作为丰隆亚洲委任第一任董事长张冬贵，在新飞电器采用首要方略之一，就是管理制度革新。
“当时，张冬贵认为，由于新飞电器国企背景，存在体制僵化、机制不活、管理落后、效率低下等多方面问题，并由此推进了其对管理模式国际化、专业化变化。”根据新飞电器内部资料，这一系列西化管理方式，详细包括了“质量和生产力计划”、“人力资本计划”，以及“财务纪律计划”等方案。
“当时，企业内部确实有某些意见认为，时代变了，刘炳银时代管理理念已经落伍了。”吴俊财对记者说。原新飞电器销售总经理羊健也曾向媒体表达，这些举措获得了卓越成效。
不过，在诸多经历了中方管理时代新飞前高层和员工看来，这些剧烈变化，同样给新飞电器带来了效率低下、人浮于事弊病。制度变革后，管理层越来越多，不过管理人员权限却在削减，这种做法虽然防止了管理上漏洞，不过带来直接成果之一就是“办事越来越难”。部门总经理权限缩小，要办一件事情，需要一级一级部门审批、签字，假如有一种领导不在，事情就得压着，工作效率极慢。
5、多元化梦断
与走多元化经营道路美相比，1997年，美品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元；到美销售额靠近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。
意识到不走多元化不行新飞，自李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞经营战略，即以冰箱（柜）为主业同步，推出新飞空调器产品。而在被外资全权控股张冬贵时代之后，意欲在多元化之路上有所建树新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，重要是空调行业。”
多元化之路 “梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”这个时间节点，重要集中在没有多少制造业管理经验丰隆亚洲团体入主新飞之后，废弃了此前形成“扁平化管理”模式。
而最终导入国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”，致使其多元化道路受阻。
四、 问题剖析
管理决策出现失误，重要是管理团体问题。如下是管理团体问题剖析。
1、外行领导内行
丰隆集团此前并没有家电制造经验。为变化新飞过于乡土品牌形象，丰隆集团派出管理层投入巨款赞助与家电推广无关项目，非但没有树立高端品牌形象，还耽误了渠道向下延伸和扩张，伴随三四级市场渠道萎缩，新飞从全国性品牌沦为仅在华东、东北市场有一定影响力区域性品牌。此外，丰隆耗资数亿元收购国外空调品牌欧威尔和飞达仕，承诺新飞电器4亿投资迟迟不到位，在海尔、美等其他国产冰箱品牌争先完毕变频、多门等高端产品线布局技术升级战中，新飞又落伍了。
2、文化“水土不服”
获得新飞电器经营权6年来，丰隆亚洲就未曾停止过对这家曾经国企进行改造。这些改造包括完善企业制度、规范和流程，高层大换血以及企业文化再造。
在曾经执掌新飞电器4年、由丰隆亚洲派遣到新飞首任董事长张冬贵看来，这些举动意在变化新飞国企运作模式，“将国际化、专业化理念和模式引入新飞”，提高新飞管理水平。“文化‘水土不服’，规定大家把整年计划从1月1日至12月31日，细化到每一月、每一周，甚至每一天。过于精细领导方式，决策速度过慢，使各项任务需要通过 层层审批，效率低下。
3、管理层频繁换人前后合计四五十人
　　新飞高层换人就像咱们下馆子吃顿饭那么频繁。截至去年10月份，资方派到企业里管理层人数合计四五十人。12月，新加坡丰隆派驻首任董事长张冬贵辞职，曾于1999年起担当新飞电器副董事长一职高嘉琳接手，担任新飞电器董事长。随即便是一系列人事变动。截至，前后局限性9个月，新飞电器离职高管数量就到达5位。
实际上，不仅高管，新飞众多员工透露，即便是技术工人，也有不少流失掉了。新方高管平时并不在新乡上班，丰隆亚洲尚有诸多投资项目，不能专注于新飞管理，长期换人，使新飞没有长期战略。
职业经理人不停调换，或是导致新飞不能确定长期发展战略重要原因。对这些职业经理人来说，他们只需对自己上级负责，把薪水兑现就可以了，而不会管新飞未来5年、8年怎么发展。
4、高管管理方式粗暴
高管看待工人管理方式非常粗暴，太让新飞员工失望。一名生产制造部部长因工作上问题与员工发生不快后，对员工口吐脏话，出言不逊。
5、管理层待遇优厚，员工不能处理温饱
新加坡方面派驻新飞电器管理人员总共有10多位。他们每人每天补助700元，每年尚有一种月假期，再忙时候也必须休息。中方管理人员无法与此相比，底层工人更是相差悬殊。在社会平均收入和物价大幅上涨今天，他们工资待遇却还维持在前水平，这引起员工心中怒火，怨声载道
五、 提出方案
企业要发展必须具有两大条件：团体和途径。新飞电器复苏之路也不外乎这两点。为了打造稳定团体，新飞电器与工会代表签订了协议，同意新飞电器员工们涨薪诉求，重新聘任合适高管任职。
新飞问题看似合资双方磨合不顺、外方运行能力欠缺、企业竞争力脱离市场，但合资背后，政府也无厘清了权力与市场边界。尽管薪酬事件平息，但怎样真正理顺合资企业内部治理架构和利益关系，怎样尽快扭转被动局面、弥补竞争力短板，怎样公平看待市场竞争主体，一系列问题还需要花大气力处理。
说到发展途径，在目前白电市场，对新飞来说，渠道渗透不力、成本构造无法突围困境无法回避。打造与海尔等领先企业比肩流通网络，寻求产业合作等方式减少营运成本，这也许才是可行救赎之路。
1、决策要得到员工认同
某些影响较大决策，应在决定前与员工沟通，得到员工认同。诸如商品品牌设计和广告语变化，要得到员工承认，不能根据自己单方面理解去推出新变化。员工是企业主人，决策只有得到员工认同，员工才会支持和拥护，工作效率才会高。
2、满足员工合理基本规定
管理人员不能只顾自己，置员工诉求于不顾。工资不能维持生存，向上反应又无果。员工当然要对抗，员工一旦对抗，不仅影响企业声誉，并且间接影响企业利润。
3、调整团体人员
丰隆控股后，管理团体所有是新加坡方面，空降一种团体，来管理一种万人企业，水平可想而知，当务之急是选择合适人员担任团体组员。当然光换人员是不行，关键是要让上任中方领导拥有真正话语权，由于他们对新飞经营管理，后来发展方向掌控还是比较在行。
4、实行扁平化组织构造
丰隆亚洲出台新制度、规范和流程，虽然决策程序严谨了，但中间层次和环节越来越繁琐，基本废弃了此前扁平化管理体系，使得新飞在迅速变化市场竞争面前反应越来越迟钝。
伴随新飞规模扩张和员工队伍扩大，这种垂直管理模式导致中层环节缺乏决策自主权。在这样背景下，应当整合管理架构，使新飞管理模式从垂直管理逐渐过渡到扁平化管理。这种从董事长、总裁至企业一线只有两个环节模式，可以助推新飞实现了突飞猛进式增长。
5、重视沟通
显而易见，丰隆亚洲管理制度虽不合适新飞，但其精细管理方式也不无合理之处。重要是根据企业实际采用合理措施。中新双方应加强沟通。目前新飞电器管理正在朝国际化方向变革，变革假如太激进，也许会导致问题，不过不变肯定也会有问题。
此后，丰隆亚洲管理层将愈加重视学习不一样文化沟通经验，协调好员工关系。引进先进管理方式同步，新飞以往企业基因被充足挖掘、激活和释放。管理团体也发挥了各方优势，凝聚了发展动力。
6、拯救品牌 新飞多元化战略任重道远
8年时间，新飞品牌排序迅速跌落了131位。新飞似乎陷入绝境。能否绝地反击，是拯救新飞品牌关键。可以选择，似乎只有一条路:多元化。对于新飞创百年老店品牌之路而言，多元化战略看来仍然任重道远。
　 在竞争剧烈冰箱冰柜和空调领域，市场空间正在逐渐变小，利润也越来越薄。多元化是大势所趋。多元化，以多元化提高品牌价值，开辟新利润增长点。
7、凸显品质优势 加大新品开发
新飞在过去发展过程中积累了诸多顾客，到目前这批顾客正陆续进入更新换代“二次购置”阶段，结合当下行业转型升级大趋势，新飞发展正面临一种难得“机遇窗口期”。新飞应加大了新品研发力度，推出了一大批“与时俱进”新品。
新飞在30年发展中，经历了风风雨雨，起起落落，但其产品质量一直稳定可靠，有着良好市场口碑，有一批忠实顾客群体。中原文化造就了新飞人品质，造就新飞产品品质。新飞有好员工、好文化，这些是产品品质可靠基础。
这种企业文化和品质基础是抓住产业转型升级机会筹码。新飞这次退出新品将重点针对都市更新换代市场和新型城镇化市场，这是新飞目前最关注市场。
8、企业管理流程再造 激发活力
新飞应进行企业管理流程再造，确定新绩效考核原则，深入触及和变化影响新飞发展深层次机制问题，全面激发这个优秀企业发明力和活力。为深入提高新飞整体竞争实力，新飞全面导入“精益管理”与“持续改善”管理理念。从生产一线到研发部门到处掀起革新提效高潮，焕发出“百花齐放，百家争鸣”勃勃生机。通过对产品构造、工艺、布局、工装设备等进行全面改善，将先进生产技术和新材料运用于新飞生产实践中，不到一年时间，员工所提合理化提议上万条，新飞整体效率提高20%，有效地增强了企业关键竞争力。
值得注意是　管理层应从战略、战术和企业机制上适时调整，还要让新飞以往企业基因被充足挖掘、激活和释放。
六、 方案实行提议
1、平复员工怨气乃当务之急
员工乃企业之本，平复员工怨气乃当务之急对于新飞工资水平，自从新加坡方控股以来，在张冬贵（新加坡丰隆集团控股后首任董事长）时期涨过两次工资，幅度比较小，工资确实不高。 之后，新飞电器公布状况阐明称，10月9日至12日，河南新飞电器有限企业制造一部部分员工因收入偏低，停工规定涨薪。经企业管理层、工会应及时与员工代表充足磋商，使员工工资、福利等重要诉求得到满意答复。
2、多元化道路要谨慎
　 尽管仍然在多元化钢丝上小心地行走着，但已经走过一段路，昭示着新飞集团多元化路线，在保持老式产品稳步发展同步，也在新产业领域站稳了脚跟。
　　对于新飞怎样避开了多元化泥淖，巧妙运用了原有资源基础，避开竞争对手强大锋芒，同步选择具有大规模产业化条件产品，仍然值得管理人员思索。
　　实际上，新飞在走上多元化发展道路同步，也走上了多元化品牌战略之路。多元化品牌战略是把目分别承载于不一样品牌之上，把资源分别配置于不一样品牌之上战略类型。然而这种品牌战略也并非可以简朴照抄，由于每一种品牌都必须单独推广，势必会增长费用开支，实力不强企业主线无力承受。
　　品牌做得好不好，其实最要紧是你能不能有个好支柱。我们提高新飞品牌就是要把一种产品先变成产业，然后再让你产品成为这个行业里领先产品，品牌自然就得到了提高。
六、　新飞未来展望
中国吹响了“改革再出发”号角，新飞集团机遇“悄然而至”。改革方向是“大市场，小政府”，市场决定性作用，与政府宏观调控优势互补，相得益彰。
新飞集团“新追求”是什么？做大集团，做厚实业，做强品牌。
做大集团——拓展新产业，在冷藏车基础上增长房车、豪车改装与销售、小家电等新产业，构建“特种车+小家电”支柱产业战略新格局。
做厚实业——做厚支柱产业，由制造为主向“制造+服务”并重转变。
做强品牌——新飞品牌再现辉煌，贴近千家万户，满足社会各阶层对美好生活向往和追求。