广州蓝月亮有限公司销售管理报告.doc

目目 录录 一、企业简介 2二、企业市场环境分析.错误错误!未定义书签。未定义书签。2.1 宏观环境内容.错误错误!未定义书签。未定义书签。2.2 蓝月亮的竞争对手分析.错误错误!未定义书签。未定义书签。三、销售组织设计（含结构图、部门职责、岗位职责）.错误错误!未定义书签。未定义书签。四、销售团队管理制度设计 641 企业销售团队管理制度现状错误错误!未定义书签。未定义书签。.2 销售团队管理制度改进建议.错误错误!未定义书签。未定义书签。五、销售区域管理.12 5.1 销售区域管理现状.错误错误!未定义书签。未定义书签。2 销售区域管理改进建议.错误错误!未定义书签。未定义书签。六、销售渠道管理.错误错误!未定义书签。未定义书签。6.1 企业销售渠道管理现状(包括渠道设计图).错误错误!未定义书签。未定义书签。.2 企业改进销售渠道管理建议.错误错误!未定义书签。未定义书签。七、客户管理.错误错误!未定义书签。未定义书签。7.1 蓝月亮客户管理现状错误错误!未定义书签。未定义书签。7.企业改进客户管理建议.错误错误!未定义书签。未定义书签。八、销售计划管理(制定企业01年销售计划）错误错误!未定义书签。未定义书签。一、企业简介一、企业简介 蓝月亮品牌诞生于 192 年,是国内最早从事家庭清洁剂生产的专业品牌。十多年来，蓝月亮秉承“一心一意做洗涤”的理念,将国际尖端技术融入中国人的生活，致力提升国人的生活品质。蓝月亮以“自动清洁、解放劳力为宗旨,塑造了品牌独具的“高效、轻松、保护”的鲜明个性。凭着领先的技术和优秀的品质,产品广泛进入了中国人的家庭，赢得了大众的真诚信赖。公司已通过 ISO9001 国际质量管理体系认证、S400环境体系认证,为蓝月亮产品的质量稳定提供了进一步的保障。始终以消费需求为导向,蓝月亮系列产品充分满足了现代家庭、宾馆、写字楼等各类场所的清洁需要.蓝月亮洗衣液市场份额全国第一，中国洗衣液市场的领军者蓝月亮洗手液连续八年全国销量冠军,蓝月亮品牌旗下拥有三大类别(衣物清洁护理、家居清洁护理、个人清洁护理)、共 41 个品种的产品;以满足消费者在规格、功能、香型等方面的不同需求.十多年来,蓝月亮产品广泛地进入中国人的家庭,赢得了大众的真诚信赖。与国际洗涤业发展同步,为人们生活品质提高尽力，蓝月亮人，追求不息!二、企业市场环境分析二、企业市场环境分析 2 2。宏观环境内容。宏观环境内容 所谓宏观环境是指直接影响企业市场营销活动的各种社会约束力量.企业的宏观环境主要包括企业的人口统计环境、技术环境、经济环境、社会文化环境、自然环境和政治法律环境。这些宏观环境要素对市场营销活动直接或间接地产生着各种影响,它既能给企业带来市场机会，同时有可能带来对企业营销活动产生威胁的各种力量。蓝月亮宏观环境具体分析，下面结合各种因素对蓝月亮企业的宏观环境作具体分析：1、人口环境分析：人口环境包含人口增长,人口年龄结构,受教育程度，家庭结构,人口地理迁徙等因素。其中对蓝月亮影响最大的有人口增长,人口年龄结构，受教育程度和人口地理迁徙这四个因素。中国是世界人口最多的国家，近年来还一直呈上升的趋势,衣服作为人类生活的必需品,随之产生的各种洗涤产品也是作为人们的生活必需品而存在,人口的增加将明显加大人们对洗涤产品的需求。并且随着中国老年化的加重,国民的受教育程度的增高,城市人口的迅速增加，而老年人，知识分子和城市居民一般更注重产品的健康与否，这些环境均为蓝月亮创造了巨大的市场。2、经济环境分析：经济因素是实现需求的重要因素,没有一定的购买能力不能形成需求,经济因素主要决定于居民收入状况，储蓄与信贷等因素 蓝月亮的定价对于全中国消费者来说有中等和偏高两种定价。随着中国市场经济的完善和人民生活水平的提高,经济的高速发展,居民的收入增加,人们对于生活的要求也将日趋变高，此时,人们将有更多的收入来增加其对中端和高端产品的消费,特别是对于并不会占据居民太多收入的必需品，居民将愿意花费更多的钱买质量好的健康产品.、技术环境分析:科学技术广泛而深刻地影响着社会经济生活,企业经营管理及消费者的购买行为及生活方式。蓝月亮产品的优秀品质,源于不断创新的领先技术。公司的研究发展部门由一批高素质的化学专家组成。化工精英用智慧和信念,倡导洗涤自动化、高效化,开发出国际同行中卓然领先的产品,使负重的劳动变成了轻松的享受。这方面与其他企业相比有着较大的优势.4、政治环境分析 市场营销在很大程度上受到政治和法律环境因素的影响和制约,政治环境主要是指企业所在国的政权、政局,政府的相关政策等。近年来，国家越来越关注产品的健康程度和对环境的影响，国家和政府正采取各种措施制止各种“不健康产品的制造,蓝月亮使用可降解的天然原料，无磷无铝，是符合人类健康生活标准的绿色洗涤剂。1类产品获得国家环境标志认证;在这方面它的政治环境也是颇有利的。5、文化环境分析 文化环境是指人们长期生活形成的基本信仰和价值观，居民的文化水平和教育水平的提高也在一定程度上影响了居民的消费观念，环保意识的增强使得人们更多地倾向于对绿色环保产品的追求,而这些观念的改变都对绿色无害的洗衣液的营销有着很大的帮助。2.22.2 蓝月亮的竞争对手分析蓝月亮的竞争对手分析 、竞争对手的界定 企业的竞争对手是个很抽象很广泛的概念，可以是同行业的，生产同一产品的,但不同行业,不同产品也能成为企业的竞争对手,我们可以把竞争对手分为以下几类:品牌竞争:所有以相同价位提供相似产品的公司;行业竞争：所有生产同类产品的公司；形式竞争：所有提供相似功能的产品的公司;一般竞争:所有提供需要顾客支付相似货币金额的产品的公司 而具备以上一个或者几个特点的都可以被界定为是本企业的竞争对手。、蓝月亮的竞争对手分析 蓝月亮连续八年位居洗衣液市场份额第一位，在洗衣液中占据相当大的市场份额,且蓝月亮是洗衣液的老字号品牌,目前其他的洗衣液品牌尚不能成为蓝月亮的主要竞争对手.而具备相似特征的洗衣粉在洗涤产品中占有很大份额,故定位洗衣粉为其主要竞争对手。经过调查，我们发现在洗衣粉市场中汰渍、奥妙、奇强等占的市场份额很大，占所有洗衣粉市场的 53。8,故定位汰渍、奥妙、奇强为蓝月亮的主要竞争对手。在以上三个企业中,汰渍的销售量又是最高的,这里我们通过对汰渍和蓝月亮的比较,来分析蓝月亮的优劣势。蓝月亮的优势：产品特色鲜明。它是采取液态的洗洁剂，洗了之后更容易漂洗,不会由于没有漂洗干净而留下固体残留物；护手,中性温和配方,手洗或接触皮肤时皮肤不发烫；护肤，易漂洗，无残留，避免引起皮肤不良反应；护环境，不含磷、铝等成分，安全环保。这是汰渍洗衣粉所不具备的产品特征。市场机会较多含磷汰渍洗衣粉制造过程导致的环境破坏已引起社会的广泛关注，多起水污染事件已为人们敲响警钟,随着人们环保意识的增强和国家对污染产品的生产的限制,蓝月亮这种无污染的绿色产品的市场前景是很广阔的。蓝月亮的劣势:产品新颖,知名度还不够高，由于蓝月亮专业式的功效产品发展时间较短,其在消费者心中的影响力相对于汰渍洗衣粉还不够高。产品价格偏高，一瓶00g 蓝月亮的售价是。5 元,而一包 500的汰渍洗衣粉才 7.9 元,相对于汰渍洗衣粉蓝月亮的价格是偏高的.三、销售组织设计三、销售组织设计(含结构图、部门职责、岗位职责）含结构图、部门职责、岗位职责）销售部组织架构图 部门 销售部 部门负责人 销售部总监 直属领导 总经理 部门组织结构图 部门编制 1总监级 1 人 2.经理级人 3.主管级若干人 4.业务代表视情况而定 职责 1负责企业销售目标的达成及销售计划的实施工作 2.负责销售终端的拓展与管理工作 3负责销售业绩的管理工作 权力 1有对销售方案的审核权.有制定销售策略的参与权 3.有对销售计划的执行权 图 31:销售部组织结构图 销售部总监 东北区经理 西北区经理 主管 华东区经理 主管 华中区经理 主管 华北区经理 主管 主管 华南区经理 主管 西南区经理 主管 业务代表 业务代表 业务代表 业务代表 业务代表 业务代表 业务代表 四、销售团队管理制度设计四、销售团队管理制度设计 4 41 1 企业销售团队管理制度现状企业销售团队管理制度现状 (一）招聘制度一）招聘制度 明确人力资源需求；要对时间、成本和人员进行估算;内、外部的信息分析；挑选和培训招聘人员;确定招聘的范围和渠道.蓝月亮把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配,让他们的能力和价值在蓝月亮得到充分展现。蓝月亮的择才理念是：只要放对位置,任何员工都能创造价值。“合适”这个词,看似简单，其实是一种高难的境界，难就难在事物始终在变化,是一个动态的过程,更难的是，如何变不合适为合适首先要考量的是企业需要什么样的团队,然后才考虑团队成员的组合。蓝月亮的价值观是:卓越、诚信、尊重。所以，蓝月亮需要反映并体现蓝月亮价值观的员工追求卓越,不断创新,正直诚信，互相尊重.（二（二)培训制度培训制度 1、完善的应届生培训体系 蓝月亮创业伊始就开始有计划地招聘应届毕业生,作为公司的人才储备,并且配以完善的应届生培训体系，引导并开发应届毕业生的潜能。(1）岗前培训:丰富的培训课程与灵活多样的授课方式，能够让毕业生尽快熟悉公司的文化与氛围,融入到蓝月亮这个大家庭中。（）在职培训:岗前培训结束后，公司为每位毕业生指定一位由部门主管或资深员工担任的导师，导师会对每位毕业生“量身定做”一套成长方案并持续进行辅导,以帮助他们顺利地实现“校园人”向“社会人”的转变。（3）岗位培训：针对从事本岗位工作满 6 个月的员工，公司将根据他们的岗位职责为其提供提升工作技能的培训 2、引进外部人员培训 蓝月亮根据各部门专业知识的需要,积极利用外部培训资源,让员工“走出去”,把专家“请进来，紧跟时代的发展，不断提升员工的专业技能和管理水平.为拓宽员工工作视野、增强工作技能,让员工适时了解行业发展新动态等，蓝月亮为有外部进修学习需求的员工提供外部岗位技能培训的机会。、创造全员学习的氛围 蓝月亮通过各种方式创造全员学习的氛围,让每位员工在工作中持续成长.例如,鼓励内部员工竞聘兼职讲师,将自己的经验与技能传播出去；开发自己的图书系统，鼓励员工多读书，读好书；定期为表现优秀且具备相应资格的员工颁发供其进行学历攻读的学费奖励；不定期地举行丰富多彩的学习、工作交流活动，如工作分享会、管理沙龙等。（三（三)激励制度激励制度 1、薪酬模式(1)、总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（2）、实际收入=总收入扣除项目。（3）、绩效奖金销售奖金+渠道奖金。（4)、津贴补助：话费补助、差旅补助等.（5)、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。2、薪酬模式说明()、绩效奖金:公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。（2)、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。（3)、销售奖金:根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。（4)、渠道奖金:根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金()、设置原则:奖金高于基本工资,公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量,让销售业绩突出者实现高奖金高收入(6)、收入比例：不同的岗位其收入是不同的,一般销售代表和渠道代表的总收入比例为。5:。5:,区域经理的收入比例为：:，大区经理的收入比例为 3:6：1,全国经理的收入比例 2:7:1。3、基本工资（）、基本工资公式 基本工资=基础工资+岗位工资工龄工资。（2)、基本工资说明 A、基本工资:基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入,是销售人员最基础的生活和工作保障。B、基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定,基础工资在基本工资总额中占左右。、岗位工资:岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定,公司岗位工资分为 类 级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占0。D、工龄工资:按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄）,鼓励员工长期、稳定地为企业工作。()、基本工资管理规定 A、基本工资调整:根据公司经营效益,经董事会批准可以对基本工资进行调整.原则上是每年 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整,岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。、岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定,员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级,经半年考核,再调整等级；对于岗位变动的,根据晋升增薪,降级减薪的原则,工资变更从岗位变动的后个月起调整。4、绩效奖金、绩效奖金公式 计算公式:绩效奖金=销售奖金渠道奖金.2、销售奖金()、计算公式:销售奖金=基准奖金销售达成率(2)、基准奖金:公司规定的固定值(详见后面的基准奖金部分)。（3）、销售达成率：(销售达成率=实际销售额/目标销售额10），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为0200%,销售达成率在区间内按实际值计算,当销售达成率大于00%时按 200%计算.(）、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样,就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样.3、渠道奖金（1）、计算公式：渠道奖金(A 模式)=基准奖金(终端增长率+平均销售率)2 渠道奖金（B 模式）=基准奖金（终端淘汰率+平均销售率)2（2）、A 模式说明、基准奖金:同上公式。B、终端增长率：(终端增长率实际新增终端数量目标新增终端数量),指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为20,终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计算。C、实际新增终端数量：(新增终端数量新建终端数量终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。D、目标新增终端数量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。E、平均销售率:(平均销售率=终端实际平均销量终端目标平均销量*%),指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为00%，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200时按00计算。、终端实际平均销量:终端实际平均销量=(N 个终端实际销量)N,在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量、终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。（2)、B 模式说明、基准奖金：同上公式.B、终端淘汰率:（终端淘汰率终端实际淘汰率终端目标淘汰率),指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率;终端淘汰率的区间为020%,终端淘汰率在区间内按实际值计算,当终端淘汰率大于 20%时按 200计算.C、终端实际淘汰率:终端实际淘汰率（终端淘汰量/原有终端数量)终端目标淘汰率,终端数量应该是经过备案的终端.D、终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。E、平均销售率：同模式.（3）、A、B 模式适用对象及选择 A、A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。B、B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。C、B 模式选择:、B 模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意,并且需要乘一个系数。模式：渠道奖基准奖金(终端增长率+平均销售率)k/N；模式：渠道奖=基准奖金（终端淘汰率+平均销售率）2(N-k)/;K 指新产品数,指产品总数.4、基准奖金(1)、基准奖金说明:是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数.与所在岗位担当的责任紧密联系,所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。(2)、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核,总经理批准执行。（)、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性,其周期的调整经过相应程序审批后方可执行.(四四）考核制度）考核制度 1、销售指标 销售指标=(销售额目标销售额）10%2、渠道指标 渠道指标(模式）=（实际新增终端数量目标新增终端数量）10 渠道指标（B 模式）=(终端实际淘汰率终端目标淘汰率）100%渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量目标新增终端数量+终端实际淘汰率终端目标淘汰率)100 3、管理指标 由市场部拟定具体管理考核标准.4、考核指标说明 （)、指标分值:指标总分值为 100 分,其中销售指标占0%，渠道指标占40，管理指标占 10(2)、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意.（3)、渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间.5、考核成绩的计算 （1)、月度计算 A、当各考核指标均及格时,考核成绩=(销售指标完成率50+渠道指标完成率4%+管理得分 x10）。、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分;如有两项不及格的，所有成绩为零.C、考核指标及格线为 60.（1)、年度计算 年度考核成绩各月平均值 x0+年度考核 x0 6、考核管理及规定 （)、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理,区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权,对其调岗具有决定权,经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。(）、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰,考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。(3)、年度考核奖罚:年度考核采取重奖优秀者,鼓励进步者,不奖不罚普通者。将提取管理奖金的%奖励 1%的优秀者，奖金的0奖励的进步者，其余的将没有奖金。(4)、考核纪律:考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核,不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象,经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分,情节严重者作开除处理。(）、申述与反馈:如被考核者认为考核过程有失公平,可以向直接上级或上上级予以情况反馈,上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。4.24.2 销售团队管理制度改进建议销售团队管理制度改进建议 (1)、建议开展行销技能与管理知识的培训统一观念，建立一支铁打的销售团队，是每一个销售管理者的愿望，为了实现这个愿望大家尝试了很多方法,如：使用高压政策、提高物质激励金额、人性化管理等等.但未能达到预期目的的原因只有一个,就是团队素质参差不齐,并且没有统一的销售理念,解决这个问题最简单的方法就是培训。通过培训可提高团队的整体能力并且统一思想认识。()、建议明确组织架构与各岗位工作职掌。建议由大区经理明确区域内人力架构,并以树形图的形式公布,在组织架构的每个岗位建立其工作职掌的书面文件,明确每个岗位的功能及所负责的范围,确保每个岗位之间的紧密连接。（）、建议设定长期综合目标。如果没有目标就不会有行动.建议大区在遵 循公司发展方向的基础上设立区域内除销量以外的行销目标，如:客户开发目标、品牌建设目标、区域拓展目标、渠道拓展目标等项目,以便适应区域化行销特点，根据区域的特性不同而采用不同的行销侧重,以利于加快公司整体发展进度.(4)、重激励时效性。根据斯金纳的强化理论,如果行为结束之后能马上跟随一个反映,则会提高行为被重复的可能性或者减少行为的发生所以，在工作结束后及时将结果告诉销售人员,能够得到更好的激励效果,而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。此外,正如在销售人员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸如产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响,所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。（）、注重员工各个层次需求的满足,物质奖励和非物质奖励并行。根据马斯洛的需求理论,我们明白薪酬激励应根据不同的人采取不同的奖励,满足员工在不同时期的不同需求和其他岗位的员工一样,工资、奖金奖励作为物质奖励,只能满足员工的衣食住行,较低层次或中间层次的需求，而较高层次的需求，如受人尊敬和自我实现的需求却难以得到满足。（6)、科学管理销售团队现在很多企业都采取销售团队的形式。有效的销售团队的薪酬管理,对于激励销售队伍实现企业的营销目标具有重大意义。但目前的状况是企业空有团队的形式，而在薪酬激励方面没有实质的变革。五、销售区域管理五、销售区域管理 5 51 1 销售区域管理现状销售区域管理现状 （一）（一）销售区域销售区域范围范围 1、华北大区:河北省、山西省、北京市、天津市和内蒙古 2、华中大区:湖北省、湖南省、河南省 3、华东大区:江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、山东省和上海市、台湾省 4、华南大区：广东、广西、海南、香港和澳门 5、西南大区:四川、重庆、贵州、云南、西藏 6、西北大区:陕西省、甘肃省、青海省、宁夏、新疆、东北大区:辽宁、沈阳、黑龙江 (二二)销售区域划分与人员配置销售区域划分与人员配置 1、华北大区经理（河北省、山西省、北京市、天津市和内蒙古）区域主管(北京市、天津市)区域主管（河北省、山西省）区域主管(内蒙古）2、华中大区经理(湖北省、湖南省、河南省)区域主管（河南省)区域主管（湖北省、湖南省）3、华东大区经理(江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、山东省和上海市、台湾省）区域主管（江苏省、浙江省、上海市、台湾省)区域主管（安徽省、福建省)区域主管(江西省、山东省)4、华南大区经理(广东、广西、海南、香港和澳门）区域主管:（广东、广西、）区域主管(海南、香港和澳门)5、西南大区经理（四川、重庆、贵州、云南、西藏)区域主管（四川、重庆)区域主管(贵州、云南、西藏)6、西北大区经理（陕西省、甘肃省、青海省、宁夏、新疆）区域主管(陕西省、甘肃省)区域主管(青海省、宁夏）区域主管(新疆)7、东北大区经理(辽宁、沈阳、黑龙江）5 5。2 2 销售区域管理改进建议销售区域管理改进建议 、时间管理，能有效地分配时间资源。2、客户管理，准确的分析市场潜力,决定工作对象.、产品管理，科学地分析目标市场,确定销售目标.、竞争产品管理,能积极制定竞争策略,逐步扩大市场份额。5、数据管理,周密制定销售计划,并在执行过程中不断评估分析结果,针对市场变化及时间调整行动方案.六、六、销售渠道管理销售渠道管理 6.16.1 企业销售渠道管理现状（包括渠道设计图企业销售渠道管理现状（包括渠道设计图)图-1：渠道设计图 1、大型零售商 蓝月亮从起步伊始就着力强化营销渠道建设。渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。吸引了众多知名品牌兵败渠道的教训，蓝月亮从起步伊始就着力强化营销渠道建设.一般情况下,商品的分销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化,而蓝月亮为了能够快速起飞，采取了 KA、超级超市、代理商等营销渠道建设模式，打开销售市场。大型零售商完成的不仅仅是产品的销售,还有产品的展示.大型零售商大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。一般情况下,现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高,实行的是集中式、计算机化管理,所有分店统一采购、统一配销、统一结算.基于强大的资金实力和财务杠杆的能力,现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外,这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应,提高品牌的知名度。正因为如此,现代渠道才会被越来越多的商家所重视。为了获得市场的认可，打通 KA 等大型零售商渠道成了蓝月亮的不二选择.2、代理商 在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。蓝月亮常规渠道的成员包括经销商(代理商)、批发商、零售商等。蓝月亮通过分区域、分渠道的方式完成渠道的下沉，形成了完整的销售网络。6.6.企业改进销售渠道管理建议企业改进销售渠道管理建议 1、问题(1)、中间商积极性不高 销售政策的过于倾斜是造成二阶批发商销售积极性不高的主要因素。目前,公司不直接对二阶出货,主要由物流经销商进行分货，二阶利润薄。（2）、助理业代的流失率大、效率低,素质有待提高 因助理业代是公司最基层的人员,它们 80%的时间都是在一线上工作，通常担负着公司最辛苦的工作,比如铺市、陈列、拿定单等，时间一久,极易滋生厌烦和懒惰心理，再加上面对的终端老板素质都比较低,工作积极性会受到很大影响，甚至会离开公司。(3）、零售终端渠道设置不合理,重视不够 零售具有网点多，一次进货量小的特点。目前他们都是从公司直接进货。这样加大了公司配送成本。另外零售渠道不但是实现销量的重要场所,而且还是培养消费者,主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所。而目前在针对学生的消费者促销上显得较少，对学生的培养不够.(4)、产品在终端的占有率不能均衡发展 公司不断改进和增加新的主要目的是要占领更多的细分市场,虽然有些产品的销售渠道是相同的，但其所针对的消费者是不同的。主要表现为占有率较高,但作为引领未来消费主流的饮料的市场占有率差。这主要是由市场的激烈竞争造成的,还有终端店以自我为中心，一个品项不愿进太多品种.而且业务员也不去积极销售新品,或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品.、建议(1)、建立完善的营销渠道管理系统 要实施企业的营销渠道，就要建立企业的营销渠道管理系统.营销渠道管理系统是营销渠道管理组织、机构、制度等的总称。蓝月亮要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销,从而建立完善营销渠道系统.(2)、实施客户管理 客户关系管理(CR），源于“以客户为中心”的商业模式,是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、营销、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户,通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本;它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。CR的出现使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用,从而成为推动企业腾飞的动力 重新确定客户档案将客户档案,建立信息中心,形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系,及时为公司决策层决策和业务部门制定营销策略提供依据。另外，要努力实现信息渠道的扁平化,提升渠道资源意识,树立绿色渠道意识等等。七、七、客户管理客户管理 7 71 1 蓝月亮客户管理现状蓝月亮客户管理现状 客户关系管理的核心思想是将企业的客户(包括最终客户、供应商、分销商以及其他合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求,保证实现客户的价值。现在是一个变革和创新的时代，比竞争对手仅仅领先一步，就可能意味着成功.业务流程再造为企业的管理创新提供了一个工具。在引入客户关系管理的理念和技术时,不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变,创新的思想将有利于企业员工接受变革,而业务流程再造则提供了具体的思路和方法。在网络经济时代，仅凭传统的管理思想已经不够了互联网带来的不仅是一种手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。所以，客户关系管理首先是对传统管理理念的一种革新。1、蓝月亮客户管理体系 图 71：蓝月亮客户管理体系 由上图可以了解到蓝月亮客户管理体系采用 CRM 系统.系统分解为四个部分，主要是市场管理、A 条线、客户条线、促销条线。每个部分下有相应的自能部门进行客户管理。其中在客服条线中，有对经销售商关系的维护管理、进销存管理、售后服务管理（避免了部分经销商单纯为提高销量而不注重对消费者售后的服务而对公司产品所产生的不良影响）、费用管理.这样保证了蓝月亮的产品从市场到消费者的整个流程都能深入和及时的了解消费者的相关信息,促进蓝月亮能根据变化中的客户信息为客户提供时代化的产品。图 7-2:销售系统客户管理体系 销售系统是将公司的产品直接面对市场消费者，主要是一些家庭消费者,这群消费者的存在保证了公司产品价值的实现 但是市场消费者并不是固定不变的,因此有必要在销售系统开设客服线，相当于公司产品的一面镜子,为公司随时提供消费者所反馈的信息.1、蓝月亮客户管理中存在的问题 门店是渠道终端的执行单元，销售系统同的促销与A 的业务都是以门店为中心来开展业务.门店的生命周期管理是体现渠道以客户为中心的管理思想。目前蓝月亮在客户关系管理中主要存在以下问题:门店信息不够完整,目前没有对门店的信息进行专门的处理，信息的收集不够完整.缺乏评估机制,对于面向客户制定的各种策略缺乏有效的数据支撑。信息不共享,各部门维护不同的数据源,内容不同,门店的信息在促销线、KA 线、经销商各自维护，甚至导致一个门店维护出多个名称.目前,没有流程的支持。2 2 企业改进客户管理建议企业改进客户管理建议 1.要专注于流程 技术只是促进因素,它本身不是解决方案。好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。为了发现现有流程的问题,项目小组应该事先分析公司是怎样营销、销售和服务的,顾客在何种情况下、什么时候会购买产品.首先,要对营销、销售和服务部门的人员进行访谈,了解他们做些什么、为了做好工作需要哪些信息.接着,了解用户所认为的存在的问题,如难以获得产品专家的支持、难以获得最近或即时的信息、难以给出没有错误的产品配置。项目小组还应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究，如顾客如何对各种产品进行评估、选择厂商、评估产品价格，并对流程进行审视，找出是哪些环节阻碍了潜在的顾客购买产品,如对顾客的要求的回复速度过慢、给出的建议不完全、售后服务不良等.找出了流程中的问题后，分析其原因,如为什么在发现潜在客户、向其提供服务之间要有很多天时间；为什么企业内部终止一个自定义码要花一个星期的时间;为什么销售人员不能获得关键的客户支持数据。还要分析这些问题继续存在所造成的损害.通过这些工作,项目小组发现了要解决的问题，而且可以在项目实施后,把那时的状况与这时的状况相比较，看是否有所改观 2。高层领导的支持 成功的 CRM 项目都有一个行政上的项目支持者，他们的主要任务是确保本公司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先,他为改造计划设定明确的目标,如提高销售收入 20、提高利润%、减少销售周期/、加快产品的升级换代速度一倍等。其次，他意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其它资源,接着努力为实施这种改造策略争取资金、人力等最后,他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性,并在项目出现问题时,他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决。如果缺少了高层领导的支持，前期的研究、规划也许会完成,会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。CM 更多地是关于营销、销售和服务的优化，而不仅仅是关于营销、销售和服务的自动化。当 CM 涉及到跨业务部门业务时,为了保证公司范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。.组织良好的团队 CM 的实施队伍应该在四个方面有较强的能力首先是企业业务流程的重组，因为 CR并不是使得企业在每个业务环节上都提高,而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要企业对其流程的关键部分自愿进行改造,这需要小组中有对企业现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的,并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变 其次是系统的客户化,不论企业选择了哪种解决方案,一定程度的客户化工作经常是需要的.作为一个新兴的市场,大部分M 产品都应用了最新的技术。应该根据企业的工作流程对 CM 工具进行修改,这对获得最终用户的接受是很关键的,并且需要对系统的设计环境很熟悉的人加入 CRM 的实施团队系统的集成化因素也很重要,特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对 IT 部门的要求,如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后,实施 CRM 系统需要用户改变工作的方式,这需要实施小组具有改变管理方式的技能,给企业提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的 对这四个方面进行评估后，如果发现某一个环节比较薄弱,就应该从别的部门、咨询公司等寻找新的人员加入小组，充实这一方面的力量，从而保证小组能实施复杂的R项目。技术的灵活运用 如果在一个企业中,它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系，这个企业很可能选择机会管理功能。如果企业处理订单时的出错率很高，他很可能选择配置器功能。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间,这个企业应该选择营销百科全书功能.选择的标准应该是,根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术,而不是调整流程来适应技术要求.虽然很多企业的R的实施是从单个部门(如营销、现场销售或客户服务)开始的，但在选择技术时要重视其灵活性和可扩展性，以满足未来的扩展需要。因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中，使得每个员工都能得到完成工作所需的客户信息，所以项目初期选择的技术要比初期所需要的技术复杂，这样才能满足未来成长的需要。对 C工具进行评估时,不仅要明白该产品能完成什么工作，而且要重视该产品的工作机理.应该弄清软件商所编写的程序的系统框架,并根据自己的信息系统规划来选择合适的解决方案。5。系统的整合 系统各个部分的集成对 CRM 的成功也很重要。CRM 的效率和有效性的获得有一个过程,它们依次是:终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。实践证明,为了获得用户对项目的支持,CRM 小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、销售和服务流程所存在的问题.下一步是提高企业的有效性，把前台和后台的系统联系在一起,这样企业内的每个人都可以得到与客户相关的信息,还可以把这些信息送到数据仓库中,进行销售和营销趋势分析。八、销售计划管理八、销售计划管理(制定企业制定企业 2013 年销售计划年销售计划)(一一)销售目标销售目标 2012 年，在全国各各地业务员的共同努力之下,蓝月亮取得了辉煌的成绩，全国各地销量达到 22 亿元，市场份额达到了 40%以上,成为了洗衣液行业的领头军。展望未来，013 年对于蓝月亮而言,将会是机遇与挑战共存的时光具体而言,013 年蓝月亮的销售目标主要有以下几点:1、重点开发农村市场，使乡镇市场与城区市场平衡发展;2、注重客户服务与管理,对客户进行分类管理,挖掘潜在客户；3、注重基于信息化网络化的流程管理;4、注重对促销费用的管理；5、加强完善门店信息.（二）（二）销售预测销售预测 1、销售额同比增长 20%左右，将达到近 26 亿元的销售额;2、重点产品的利润贡献率将达到8;3、新产品的利润贡献率达到 15以上；、力争将企业的市场占有率突破到 5%。（本预测是基于 212 年的销售数据之上的)（三）（三）销售配额销售配额 表表 8 81:1:产品配额产品配额表表 单位:亿元 产品名称 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 销售额 增长率 销售额 增长率 销售额 增长率 销售额 增长率 个人护理类 1.3 1%1.8 20 2 22%1。5 20%衣物护理类 2 13%5%4。4 18 2。5 18 家居护理类 1 2%2.27 2。6 2 2 28%合 计 5 7 8 6 表表 8 8-2 2：大区配额表：大区配额表 单位：亿元 大区 销售额 增长率 华北大区 3。5 5 华中大区。华南大区 45%华东大区 4。6 4 东北大