企业管理综合诊断报告.doc

企业管理综合诊断报告

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机密
宁波恒力钢结构有限公司管理综合诊断报告
一、诊断目的
通过诊断发现企业目前存在的主要问题，分析原因，确定优先顺序，并提出改进的对策，作为下步咨询安排的依据。
二、诊断范围
恒力（含五环）钢结构公司生产全过程，不包括营销、财务管理、战略管理。
三、诊断方式
（1） 问卷：共发放问卷150余份；
（2） 现场访谈：共计20余人；
（3） 现场巡视：对生产现场及周边环境进行全方位考察和了解；
（4） 资料分析：对现有的文件、资料进行分析。
四、企业环境分析
1、宏观环境
（1） 国家宏观调控政策将抑制基本建设增长速度，对钢结构总体需求产生影响；
（2） 钢结构是一个成熟产品，利润空间不可能很高；
（3） 进入门坎低，竞争必然激烈；
（4） 企业成功的关键因素：大客户关系、市场开发能力、产品质量、交付及时性、生产能力、服务、成本控制能力
2、客户分析
（1） 电厂建设高峰即将过去，单纯依赖电厂会增大企业风险；
（2） 中国经济总体上处于稳定发展时期，基本建设还将保持一定发展速度，对钢结构产品的需求还会有一个较长时期的增长；
（3） 客户对质量、交付周期、服务、价格的要求会进一步提高。
3、竞争分析
（1） 类似的竞争对手很多；
（2） 恒力总体规模还较小，与大企业很难抗衡；
（3） 与同类企业相比，恒力并无明显优势；

五、恒力公司自身优劣势分析
1、公司所处阶段
总体而言，恒力已完成一次创业，面临二次创业：
表1：二次创业与一次创业对管理有不同的要求
比较因素
一次创业
二次创业
二次创业对企业的要求
资金积累
超额利润
平均利润
通过内部管理提升产生效益
产品选择
什么赚钱做什么
怎么做赚钱
质量、交期、服务、成本
空间创造
钻政策空子；公共关系；不讲市场道德
守法；企业形象；内部控制；规范竞争；讲市场道德
规范化管理体系建设；企业形象塑造
员工控制
感情纽带
利益纽带
建立规范的人力资源管理体系
2、公司能力分析
（1） 公司经历5年发展，已度过创业期，正向成长期发展；
（2） 在大客户开发和管理方面具备一定优势；
（3） 外部市场开发能力较强。
（4） 公司不掌握核心技术，技术能力不足；
（5） 管理上处于经验管理阶段，缺乏系统的规范化管理体系；
（6） 人员文化素质偏低，会制约企业今后的持续发展；
3、恒力成功之处：
（1）领导的个人魄力和个人魅力；
（2）大客户的开发和客户关系维护；
（3）员工的忠诚；
（4）人情化的管理。
（5）市场机遇的把握。
4、恒力面临的困境：
（1）企业规模扩大带来的难题：
（2）管理难度增大；
（3）员工素质跟不上发展需要；
（4）原有的优势，如精干、高效、快速反应作、相互协作风的丧失
如何既保持原有的精干、高效、快速反应、相互协作作风，又能增强员工的责任心、积极性、提高产品和工作质量，是恒力今后一段时期需要解决的问题。
5、面临的几个转变：
（1）人员管理从感情纽带向利益纽带转变。从创业初期以人情管理向制度化管理过渡；
（2）从人治向法治的转变。从单纯依靠总经理个人魅力管理向依靠规范的管理流程和管理制度去管理企业；
（3）从集权向分权转变。在保证不失控的情况下，通过逐步的适度放权，使管理人员真正承担起责任，同时激发其积极性；
（4）从注重外部市场开发向内外并重转变。
6、管理上取得的成效
公司高层以意识到随着企业规模的扩大，在内部管理上必须进行改进，这种改进在某些方面已经实施并取得一定效果，如：
1) 请客户单位的管理人员对企业内部管理进行指导；
2) 请客户单位管理人员对员工进行培训；
3) 做过引进外部管理人员的的尝试；
4) 产品质量也已得到一定提升；
5) 新厂的管理也逐步从新建时期的混乱逐步走向规范，安全事故近期得到控制。
六、调查问卷汇总
调查问卷主要从员工对企业的满意度及员工需求两个方面进行了调查，并按照管理人员和工人分别进行调查。
1、员工满意度
调查结果显示，员工对公司在氛围、团队合作和领导能力方面比较满意，对其他方面均不满意。具体见下表：

表2：员工对企业的满意度
序号
类别
管理人员
工人
评价
1
企业目标和政策
只有36%的管理人员了解企业目标；只有16.1%的管理人员认为高层完全实践了企业目标；只有17.6%的管理人员认为企业的政策合理且能公平实施

NO
2
工作满意度
对目前工作感到满意的只占25%；只有28.3%的管理人员认为公司提供的工作符合自己的期望；只有28.3%的管理人员认为自己的能力得到充分发挥；只有21.2%的管理人员很喜欢目前的工作

NO
3
权责匹配度
认为职责权限很清楚的只占32.4%；30%的管理人员认为自己拥有的权限和承担的责任是不匹配的；只有24.2%的管理人员认为分工和职责非常清楚

NO
4
工作流程规范性
清楚了解工作程序的只占39.4%；32.4%的管理人员认为部门之间经常因为接口不清而发生矛盾；只有29.4%的认为部门之间的工作流程有明确规定；

NO
5
认可与激励
认为获得晋升的同事都是名副其实的只占27.3%；认为自己意见得到上司重视的只占18.8%；认为自己达到或超过工作标准会得到奖励的只占15.2%

NO
6
事业成就感
认为从工作中体验到成就感的只占21.9%；对目前工作不满意的占58.3%；

NO
7
薪酬福利公平性
对自身收入感到满意的只占14.7%；与其它员工相比对收入感到不满意占68.7%；与自己付出相比对收入感到满意的只占20.7%；了解公司确定薪酬调整政策的只有5.9%；知道公司有一套完善的薪酬体系的只占6.1%
与其它员工相比对收入感到不满意占68.7%；与外单位朋友相比对收入感到不满意的占58.5%
NO
8
晋升机会
认为得到晋升的员工都是应该晋升的占9.1%；

NO
9
培训与发展
认为公司提供很多培训机会的只占12.1%；认为自己接受的培训是自己所需要的为0
66.3% 的个人认为公司的培训不够；
NO
10
工作环境

43.7%的个人认为车间工作环境不好
NO
11
公司氛围
只有9.1%的人不同意“我与周围的同事们在一起感到愉快”
认为与同事在一起工作很愉快占72.3%
YES
12
团队与合作
认为部门很团结、合作性很高的超过57.6%；认为与其它部门能很好合作的超过48.3%
57.5% 的个人认为管理部门对班组的支持是足够的
YES
13
公司制度
对公司各项管理制度非常了解的只占26.5%；认为公司各项制度能够得到严格执行的只占5.9%；认为各项制度在执行中保持了公平性的只占2.9%
对公司各项管理制度很了解的只占30.9%；认为车间环境对生产质量和效率有很大影响的占54%
NO
14
管理参与度
认为公司高层在决策时重视员工意见和建议的只占17.6%；认为自己意见得到上司重视的只占18.8%

NO
15
业绩考评
认为本岗位工作好坏有明确的绩效评价标准的只占2.9%；认为上司能够公平评估工作业绩的只占29.3%；认为公司有一套公平合理的考评制度和流程的只占5.8%；认为公司的考核制度能够充分体现自身绩效和表现的只占15.3%

NO
16
沟通渠道
认为企业能够坦率地与员工传达跟自身息息相关的事的只占11.8%；认为企业能够有效地征集员工的意见和想法的只占3%；认为高层主管能够与员工主动沟通的只占12.1%

NO
17
工作效率

认为车间生产效率还可以提高的占50.1%
NO
18
企业凝聚力
有36.4%的管理人员表示不轻易离开公司；认为在企业个人工作有奔头的只占12.1%；认为在企业有理想的工作前景的只占15.2%；对公司总体满意的管理人员只占23.2%
对公司总体满意的工人占46.2%

NO
19
领导能力
不同意企业的管理者有足够的能力把企业办好的只占14.7%

YES
2、员工需求调查分析
2-1最担心的事
表3：员工最担心的事
排序
管理人员选择
工人的选择
备注
最担心
选择的比例
最担心
选择的比例

第一位
管理效率低下，经常做一些无效工作
50%
自己努力干好工作得不到同事理解，甚至招来冷嘲热讽
34.5%

第二位
部门内部同事互不信任，关系紧张
33.3%
工作任务复杂、困难，经常感到有压力
33.6%

第三位
分配制度不合理，不公平
32.2%
管理效率低下，经常做一些无效的工作
33%

第四位
用非所学，发挥不了专长
29%
工作过程中企业职管部门官僚化，效率低下
32.7%

第五位
工作中得不到其他部门配合，沟通困难
29%
用非所学，发挥不了专长
31.5%

说明
管理人员和工人所担心的事有较大不同，共同点是担心管理效率低下、用非所学；管理人员更关心管理效率、同事关系、分配制度、配合沟通；工人更关心工作任务复杂、管理效率、职能部门官僚化等；
2-2愿意留在企业的第一原因
表4：员工愿意留在企业的第一原因
排序
管理人员选择
工人的选择
备注
原因
选择的比例
原因
选择的比例

第一位
薪酬
34.5%
工作环境
50%
不同
第二位
工作稳定性
33.3%
工作稳定性
33.3%
相同
第三位
晋升机会
11.1%
薪酬
19.4%
不同
第四位
工作环境
6.9%
工作满足感
18.5%
不同
第五位
企业地位
5.9%
企业地位
16.1%
相同
说明
合理的薪酬是留住管理人员的基本条件；有无晋升机会是管理人员去留的主要因素。工人更关注工作环境和工作稳定性

2-3最理想（最希望）：
表5：员工最希望的事
排序
管理人员选择
工人的选择

第一位
32.2%，有学习和提高的好机会

第二位
25%，职业受到社会和亲属尊重

第三位
21.9%，能够充分发挥个人才智，事业上取得成就

第四位
19.4% ，较好的经济收入

说明
收入并没有排在第一位，而是排在第四位。说明最能够激励员工的并非“薪酬高低”（当然基本的薪酬水平是留住员工的前提），员工更看重学习和提高的机会、职业受到尊重、能够充分发挥个人才智，事业取得成就等因素。这对我们如何激励员工有很大的启发。

七、主要发现问题
　　对于发现的问题我们分门别类进行了归纳，详见表7 。　
由于时间关系，调查只是初步的，今后诊断具体的课题还会做更为细致的调查工作。
八、改进建议
1、原则及思路
（1）从调查情况来看，员工对变革并没有做好思想准备，所以采取循序渐进的方式是必要的；
（2）以往情况反映，公司不是制度少的问题，而是制度不能执行到位的问题，因此对于新的制度关键在于执行力度；
（3）注重人情化管理是公司以往的成功之处，在规范化管理体系建设过程中必须在坚持原则的前提下讲人情；
（4）员工的意识和思想有一个转变的过程，所以经常性的培训是必不可少的；
（5）规范化体系要靠人来执行，为了实施到位，某些岗位人员的调整、增加也是必须考虑的问题。
2、下步咨询计划
在前期诊断基础上，我们提出下步改进的重点、目标、成果及计划安排（表6）。
表6：宁波恒力钢结构有限公司下步咨询计划
类别
主要问题
咨询目标
咨询成果
要点说明
计划完成
1、组织机构
组织机构不明确；部门职责不明确；存在职能空白；集中还是分散管理不明确；没有明确的权限规定
提出近期及今后几个时期的组织机构方案；规范部门名称；编制部门职责说明书；编制权责核决表
组织机构方案（分阶段）；部门职责说明书；
公司权责核决表
必须有明确的发展战略；利弊分析
2006年4月
2、人力资源管理

2-1岗位规范管理
岗位资格能力没有标准；岗位职责缺失
建立明确的岗位资格标准；明确各个岗位的岗位职责、工作关系、工作目标、工作内容。
岗位设置一览表；
员工岗位规范（每个岗位）
需逐个岗位调查讨论；交叉职责的解决
2006年4月-5月
2-2薪酬管理
缺乏完整规范的薪酬制度；薪资确定、调整缺乏规范依据
建立完整的薪酬制度，使薪酬的确定、调整有明确的依据且与岗位和业绩挂钩，使薪酬的管理规范、科学，并能起到激励员工作用
薪资结构；
薪资标准；
薪资制度。
内部、外部/公司、员工/近期/长期的平衡
2006年5月
2-3绩效管理
绩效考核导向不明确；考核考核的标准需要细化；考核流程不规范；只有业绩而没有态度、能力的考核标准。
完善目标考核，建立客观、细化的岗位考核标准，以绩效考核引导员工工作
完整的绩效管理制度；
工作态度（团队协作）考核标准；
细化的岗位考核标准（分每个岗位）。
需同每个岗位讨论；
2006年5月
2-4人员招聘
缺乏规范招聘流程；工人招聘失控；员工档案管理不规范
规范招聘流程；对工人的招聘进行适度控制和规范。
员工招聘管理程序；
工人招聘管理程序；

2006年5月
2-5培训管理
培训管理方面基本是空白，员工需求强烈
建立培训的管理流程，逐步完善培训工作
培训管理流程；
培训需求分析；
培训计划；
注重内部培训；关注免费的培训
2006年5月
3、生产管理

3-1生产现场管理
现场管理职责没有真正落实；
缺乏现场管理标准；
现场卫生状况差；
作业区域不整齐，安全隐患大
规范作业区域；
现场非必须品的清理；
卫生要清洁；
落实管理职责；
建立检查考核标准和制度

现场划线；
初步清理的现场；
卫生得到改善；
建立现场检查标准；
关键在于公司领导对此工作有无决心
2006年6月
3-2生产计划系统
产品交付准期率有待提高；生产工艺流程不健全；缺乏完整的生产计划管理制度；生产过程的管理有待细化；缺乏生产统计分析；生产信息反馈不流畅；生产工艺管理不到位
对生产管理流程进行规范和细化
生产管理程序；
项目管理程序；
生产异常反馈程序；
生产统计分析；
生产工艺检查标准和制度
需要生产部门人员配合
2006年6月
4、设备管理
设备管理仅限于维修；设备保养不规范；操作人员培训不足；故障频繁；
建立规范的设备管理制度和流程
设备管理程序；
设备操作培训制度；
设备维修保养标准；
设备维修计划；设备维修激励；
设备操作检查标准。
需要设备管理部门配合
2006年7月
5、安全管理
安全事故时有发生；班组的安全职责未真正落实；安全培训教育不到位；安全检查监督力度有待加强；安全工器具管理不到位；缺乏科学的管理方法
安全管理更为规范
安全检查标准；
安全工器具管理制度；
安全培训制度；
关键设备操作证制度

2006年7月
6、质量管理
质量合格率有待提高；原材料检验未做；质量统计不完整；质量分析不到位；缺乏质量改进措施；不合格品控制不规范
规范质量管理流程，完善质量统计、分析、改进制度
原辅材料进货检验计划；
质量统计分析制度；
纠正预防措施程序；
不合格品管理程序。
质量部门配合
2006年7月
7、班组管理
设备操作不规范；人员招聘失控；安全管理忽视；现场卫生较差；作业计划粗糙；进度跟踪随意；物料堆放无序
明确班组管理职责；
落实班组管理的主管部门；
帮助班组提高管理水平；

根据实际情况在详细调研基础上对班组进行指导和培训
需要主管领导和部门培训
2006年8月
8、其他
文件管理不规范
规范文件的编制、发放、标识、修改流程

文件管理程序

2006年4月
9、培训
管理基础培训；绩效管理培训；其他相关培训
根据项目进度安排，每月1-2次；每次半天

表7：宁波恒力钢结构公司管理诊断问题及解决建议汇总表
NO
问题点
问题描述
对企业的影响
原因分析
对策建议
优先级
1战略目标
1-1
缺乏清晰的战略规划
未制定明确的战略规划
发展战略不明确会导致业务决策、管理措施决策失去依据；
公司对行业未来发展缺乏调查；忽视战略的作用
在对行业发展进行调研的基础上制定公司发展规划
D
1-2
没有就公司发展目标与员工进行沟通
只有36%的管理人员了解企业目标；只有16.1%的管理人员认为高层完全实践了企业目标；员工不清楚企业的发展方向和目标
员工的短期行为；对企业的信心不足；工作缺乏持久动力
不理解与员工沟通战略和目标的意义；战略规划本身不明确
对于既定战略和目标尽可能与员工进行沟通、宣传，以增强员工对企业的信心
D
企业文化
2-1
员工工作满意度总体不高
对目前工作感到满意的只占25%；只有28.3%的管理人员认为公司提供的工作符合自己的期望；只有28.3%的管理人员认为自己的能力得到充分发挥；只有21.2%的管理人员很喜欢目前的工作
提高员工工作满意度是提高员工工作积极性的前提
与员工沟通不够；员工缺乏比较对象；忽视对员工满意度的关注
定期进行员工满意度调查（1次/年）；加强与员工的沟通，了解不满意的原因并逐步改进
D
2-2
对员工的认可与激励不够
认为获得晋升的同事都是名副其实的只占27.3%；认为自己意见得到上司重视的只占18.8%；认为自己达到或超过工作标准会得到奖励的只占15.2%
缺乏有效激励将导致工作积极性的下降
不注重员工激励；缺乏有效的激励措施
完善并建立员工激励政策
B
2-3
内部沟通不畅
认为企业能够坦率地与员工传达跟自身息息相关的事的只占11.8%；认为企业能够有效地征集员工的意见和想法的只占3%；认为高层主管能够与员工主动沟通的只占12.1%
沟通是管理的主要内容；沟通也是一种推动工作的手段；沟通更是一种激励的手段
沟通渠道问题；企业文化问题；领导在沟通方面投入时间不够
高层应保证与员工尤其是中层足够的沟通时间；完善沟通的渠道和沟通的形式
B
2-4
企业凝聚力有待提升
只有36.4%的管理人员表示不轻易离开公司；认为在企业个人工作有奔头的只占12.1%；认为在企业有理想的工作前景的只占15.2%；对公司总体满意的管理人员只占23.2%
凝聚力是企业长期发展的动力和源泉
企业发展历史较短；公司不注重凝聚力建设；

把凝聚力建设作为高层的一项重要工作来抓
D
3制度化建设
3-1
公司制度总体不够完善
对公司各项管理制度非常了解的只占26.5%；
制度缺乏会加大高层人员在日常管理中的投入；降低工作效率和工作质量
以往惯性力量；对制度建设重视不够；对制度建设缺乏规划；缺乏制定制度的能力
有步骤、有选择地建立和完善制度管理体；制度不在于多而在于精
B
3-2
制度执行不到位
认为公司各项制度能够得到严格执行的只占5.9%；认为各项制度在执行中保持了公平性的只占2.9%
不执行的制度不如没有制度；制度执行不严肃会使员工对公司失去信任
人情原因；高层推动不够；缺乏监督和考核
制度面前人人平等；从高层开始形成执行氛围；加强监督和考核
B
3-3
文件管理不规范
文件的编制、编号、批准、使用等没有形成规范
文件的检索、使用不便
文件少；缺乏方法
建立文件管理程序
A
4管理人员
4-1
管理人员的总体文化素质偏低
中层管理以高中、中专学历为主；大专以上较少
人员文化素质会影响企业技术能力提升；
企业规模较小；用人思路；薪酬待遇水平限制
随着企业规模扩大，应该逐步提升管理人员的总体文化水平
D
4-2
缺乏变革的动力
认为目前的工作做得很好；认为自己不用改进和学习；没有考虑过如何改进；不明白存在什么问题；不知道那些地方要改进
随着企业发展，为适应市场需要，必须对管理进行变革，缺乏变革的动力，就谈不上管理改进
员工对公司现状缺乏正确认识；缺乏必要的培训
高层应与员工进行更多沟通；增加对中层的培训
A
4-3
管理人员的责任感、目标感不强
只满足于上班下班；感觉自己尽心尽力就可以了，对最终目标是否达成关注度不高（我每天要到车间检查好几次---但是问题还是没有解决）
都在上班、都在做事，但是工作的质量、效率如何，目标是否达成，关心不够
企业小的时候。目标很明确，企业大了，反而不明确了；管理人员对责任、目标的理解不到位；缺乏明确的职责说明。
建立部门职责；建立岗位职责；完善目标管理；完善绩效考核
A
4-4
管理参与度不高，部门本位主义
对公司没有什么意见，也没有什么建议；不清楚公司管理上存在那些问题；从来没有考虑过公司管理问题，缺乏全局观念
企业发展不能只靠几个高层，中层能否参与管理，是企业发展的关键；不能站在企业全局的角度考虑问题将导致部门之间协调难度加大
中层人员观念问题；培训不够；公司不注重员工参与
必要的沟通和培训改变中层人员的观念；高层要有意识地让中层参与管理
A
5组织机构
5-1
组织机构不明确
组织机构图不能反映实际组织体系；
领导和管辖关系不明确；信息沟通的障碍；组织机构是公司分配任务、进行管理的主要工具之一
企业规模小的时候，不需要明确的组织机构；没有系统规划组织结构
对现有组织机构进行分析，设计组织机构，并根据变化进行调整
A
5-2
部门职责不明确
没有书面的部门职责说明；部门对职责的理解仅限于以往的惯例和个人的看法；
容易产生扯皮现象；容易产生职能空白；失去考核的依据；部门不能明白真正的职责和工作目标
认为大家都知道所有不需要制定；公司在职责方面问题不突出；原有小企业分工不细的习惯
制定明确的部门职责
A
5-3
管理关系不明确
如班组直接上级是生产副总还是制造部？老厂的安全部门；仓库管理归属等大家理解不完全一致
某些部门工作处于失控状态；下属部门无所适从
缺乏全面分析
完善组织机构图
A
5-4
职能有空白点
比如采购物料的跟踪；文明生产管理；生产工艺管理；公共区域的管理；
有些事情没人做，造成工作效率下降，领导协调加大
缺乏对所有工作职能的分析和分解
通过部门职责进行完善
A
5-5
部门名称不规范
车间/班组；品质检验部
名称可以直接表明部门的职责和范围

缺乏统一
组织机构图规范统一
A
5-6
部门职能缺失
品管部“品质管理”职能；制造部物料跟踪职能；办公室的“人力资源管理职能”等；
有些重要的工作没人管；生产效率降低；考核依据不足
企业规模大了，对管理的要求和重点变了，但是相应的职能没有落实
制定和完善部门职责
A
5-7
两个公司之间的管理关系不是十分明确
集中还是分散不够明确。有些是集中管理，有些是分开管理
人员的浪费；管理标准不统一；协调的难度加大；无谓的竞争；管理复杂化；
没有深入分析；缺乏系统规划
结合公司未来发展，全面分析利弊，制定不同阶段的管理方案。
利：1、适度竞争可以促使两个厂提高管理水平；
2、竞争一定程度上有利于对下面的控制；
3、可以有比较；
弊：1、管理人员的浪费；管理人员增多；
2、管理标准的不统一；
3、协调的难度加大；
4、业绩考核的复杂性；
5、无谓的竞争；
6、机构设置的复杂化
7、相互协作的难度加大。
8、对外沟通的难度加大
A
6人力资源管理
6-1
人力资源管理职能缺失
没有明确的管理职能；没有明确的管理要求；没有专职人员
人是公司发展的最重要因素；公司大了，没有系统的人力资源管理，员工的积极性就难以发挥
认为公司小不重要；缺乏管理人才；不知道如何管理
建立明确的职能；
明确管理人员及责任
A
6-2
岗位资格能力标准未制定
对于各个层次、各个级别员工的资格、能力没有明确的规定
员工晋升失去依据；员工招聘没有依据；不利于员工学习积极性的提高
人员选拔、调配、提升老总说了算；权限责任未划分
建立员工岗位规范
A
6-3
岗位职责不明确
人员的职责仅凭口头说明，没有书面文件
员工不能真正理解自身应承担的职责；员工不明确自身的工作目标；容易造成职责不能落实；考核失去依据；薪酬的确定失去依据
小企业的管理习惯；认为职责分得太细不利于相互协作；不知道如何编写
建立员工岗位规范
A
6-4
薪酬管理缺乏规范
没有完整的薪酬制度
员工不清楚薪酬的决定因素和程序，失去努力的方向；

老总凭感觉决定；不知道如何建立薪酬制度
制定完善的薪酬制度
A
6-5
工资确定、调整缺乏标准和依据
每个人的工资都有总经理决定
总经理无法完全了解每个岗位的工作责任和工作量；员工之间的比较缺乏依据；易产生矛盾；矛盾集中于总经理一身；薪酬激励作用不能发挥
小企业的习惯；缺乏相关制度
制定完善的薪酬制度
A
6-6
绩效考核导向不明确
有超产奖就考核，无超产就不考核
绩效考核的主要目的是激发员工的积极性，导向错误则效果难以达成
对绩效管理的认识问题；操作思路问题
对中层管理人员进行必要的培训
A
6-7
绩效考核制度需完善
考核制度的思路是对的，但考核标准不具体，可操作性不够
标准不细难以考核；激发矛盾；进而打击员工的积极性
对可能出现的问题估计不足；方法问题
对考核标准进行完善
A
6-8
管理人员培训不足
管理人员认为公司提供很多培训机会的只占12.1%；认为自己接受的培训是自己所需要的为0；
培训和发展是激励员工的主要因素，也是提升员工素质的主要手段之一
对培训的重视不够；投入不够；责任没有落实
落实管理部门责任；进行培训需求调查；制定培训计划；组织实施。关注政府举办的免费培训，注重内部培训。
C
6-9
工人培训不足
66.3% 的工人认为公司的培训不够；只限于安全教育
安全隐患；工人素质提高缓慢
认为班组承包了，所有就不需要管；没人管
内部培训；技能比赛
C
6-10
工人管理问题
班组自行招聘；除了登记身份证、简单的安全教育没有别的控制手段；流动大
安全隐患；对班组失去控制；关键员工保留完全取决于班组；生产大起大落
认为班组承包了，所有就不需要管；管理责任未落实
公司应更多地参与对工人的管理，包括招聘、日常管理等，以指导支持为主，建立必要的管理制度
C
6-11
员工档案管理不规范
只有员工登记表；工人只有身份证复印件
对员工的总体情况难以掌握；潜在法律纠纷

责任未落实；管理不规范
完善员工档案管理
C
6-12
劳动纪律松懈
没有考勤管理制度；迟到现象很多；周六周日上班除部分岗位外，很多人实际上无事可干，只是上网而已

养成松懈的工作习惯；工作拖拖拉拉
没有要求；无人监管；人情关系；平衡思想
严格劳动考勤；对周六周日的上班是否需要再做论证
C
6-13
职工文化生活匮乏
没有文化娱乐设施
公司地处偏僻，缺乏必要的文化娱乐会影响到员工的工作；可以增加员工对公司的好感

不够重视；无人关系；无人组织
增加必要的娱乐设施（如体育设施、卡拉OK）；组织一些文化娱乐活动
B
7安全管理
7-1
安全职责没有落实到位
制度有，但是并不是各级领导都明确自身的安全职责；认为安全是安全员一个人的责任
安全员的压力过大；应该承担的领导责任、管理责任、执行责任不能落实
制度有，但是没有贯彻，有点形式化
做好落实工作；
C
7-2
班组的安全职责未真正落实
班组安全完全依赖公司安全员；班组不重视安全
班组安全是安全的基础和根本
观念问题，认为安全是安全员的事；班组只管经济效益；有无事故取决于运气而不是管理
班组的管理制度、安全责任进一步落实；指导班组做好安全
C
7-3
安全培训教育不到位
仅限于上岗前的例行教育（安全员的一级教育）；平时的安全教育时间明显不足；班组安全教育仅限于出现事故后才教育；绝大多数安全事故是员工违章操作造成
员工安全意识得不到加强；
忽视安全教育的持续性
完善安全教育制度；增加安全教育的频次并形成制度
C
7-4
安全检查监督力度有待加强
没有安全检查标准；检查是随机的；仅限于安全员的检查；没有集中统一的检查；罚款比较随意，有时罚，有时不罚。
检查不系统；罚款的目的未真正达到；不能促使班组真正重视安全
制度执行人情化；安全员个人的压力
建立安全检查标准；严格执法力度
C
7-5
安全指导不够
对班组仅限于指出问题、罚款，缺乏耐心、细致的指导
班组不知道如何管好安全
重处罚轻指导；管理人员责任不明
从以罚为主，转到罚款和指导并重
C
7-6
安全工器具管理不到位
没有定期检查、定期检测；灭火器过期。

安全隐患
管理不细
制定安全工器具的定期检查标准并执行
C
7-7
缺乏科学的管理方法
安全管理只限于检查、罚款，缺乏科学的手段
安全管理水平难以提高
经验管理；不注重科学方法
引入一些科学管理方法；比要时建立职业健康安全管理体系
C
7-8
设备管理混乱
有些设备，如铲车谁都可以操作
安全隐忽，已经发生过事故
人员问题；班组安全意识淡薄；管理责任问题
对关键设备的操作人员进行上岗考核并实行上岗证制度
C
8生产管理
8-1
产品交付准期率有待提高
据调查以往准确交付的比例总体不高
影响企业信誉；市场竞争不利；
对准期交付重视不够；主要客户要求不高；生产计划及过程控制问题
注重准确交付并纳入考核，完善计划流程
B
8-2
生产工艺流程不健全
有流程但并不统一；以经验管理为主；异常情况处理流程没有

操作过程规范性不够；影响生产效率和质量；对班组生产失去指导
经验管理思想；缺乏深入系统研究
建立、健全各项生产工艺流程；
B
8-3
缺乏完整的生产计划管理制度
制度比较零散；以经验管理为主，未形成系统化。操作过程不够规范
生产计划过程的控制点不明确，随意性大，容易产生错误
管理人员没有时间；经验管理思想
建立完整的生产计划制度
B
8-4
生产过程的管理有待细化
从计划编排、跟踪、统计等欠缺细致的作业流程；对半成品的完成情况跟踪不够

随意性大，易产生错误
管理人员没有时间；经验管理思想
建立完整的生产计划制度
B
8-5
缺乏生产统计分析
对准期交付情况、计划准时完成情况缺乏统计分析，更缺乏改进对策

统计分析是发现问题改进问题的手段
不够重视；不了解方法
建立生产统计分析制度
B
8-6
缺乏对生产工艺、流程、产能的研究
只管完成生产任务，生产能力只有粗略估算
企业到底有多大的产能，如何提升产能是管理的主要内容
职责没有落实；重视不够；
每年应该针对生产中的瓶颈、工艺问题组织研究小组
D
8-7
生产信息反馈不流畅
如材料不到位不能及时得到信息；设备异常生产部门也不知道

影响生产进度，影响准时交货
部门本位主义；缺乏配合
建立一些标准的信息沟通反馈制度
B
8-8
生产工艺管理不到位
没有检查、没有对班组的培训

工艺执行不到位，质量难以保证
责任没有明确；
建立工艺检查标准
B
8-9
生产现场管理不到位
除了安全检查，现场无人真正在管；没有完整详细的工艺流程图；生产区域划分不明确；通道经常堵塞；设备很脏；地面垃圾未及时清理；工具乱放；材料、半成品堆放无序；呆料、废料未及时清理；运输工具随意操作
生产现场好坏对产品质量、对安全生产影响很大；调查显示：认为车间环境对生产质量和效率有很大影响的占54%。
责任没有明确；
明确责任，建立检查标准
A
9设备管理
9-1
设备管理仅限于维修
缺乏对设备的系统管理，只限于坏了才修；没有预防维修；没有维修计划
设备寿命缩短；影响生产进度；影响产品质量
责任不明确；方法问题
建立维修计划；
B
9-2
设备保养不规范
没有完整详细的保养标准；保养责任不清，有时是维修人员保养，有时是班组保养
设备寿命缩短；故障增加；影响生产进度；影响产品质量
责任不明确；方法问题
制定保养标准；定期检查
B
9-3
设备使用不规范
班组承包带来的主要问题是员工对设备过渡使用，保养不到位
设备寿命缩短；故障增加；影响生产进度；影响产品质量
无人重视；无人指导
建立检查标准，定期检查；加强指导
B
9-4
故障频繁、有时维修时间过长
缺乏定期检修
设备状况不好，故障增多造成生产停工

设备老化；维修不到位

B
9-5
操作人员培训不足
对设备操作人员基本上没有培训；个人按经验操作而不是按操作规程操作
设备寿命缩短；故障增加；影响生产进度；影响产品质量
责任未落实；重视不够；认为工人能很好操作
建立定期培训制度
C
9-6
操作人员管理不到位
操作人员有时并不固定；有些设备谁都可以操作

设备故障增多
认为是班组的事；
实行上岗证制度
C
9-7
设备档案管理
没有维修记录；保养记录
设备档案是进行统计分析，制定设备修理计划的依据
责任未落实
逐步建立
C
10物料管理
10-1
有时原材料不能及时到位造成停工待料
生产部门、班组反映原材料不能及时到位对生产进度影响很大
影响生产进度
资金问题；沟通问题
建立反馈制度
D
10-2
缺乏跟踪和反馈
生产部门不能及时得到原材料到位的信息，也没有人进行跟踪
影响生产进度
缺乏相互配合意识；不了解生产部门工作流程
建立信息反馈制度
B
10-3
仓库库容不整
辅料仓库物料存放不整齐
发生误用
无人监管；缺乏方法；场地问题
加强管理
C
10-4
物料消耗控制
定额不准确；反映油漆浪费较大
浪费；经济损失
责任不清；缺乏监督
逐步细化
C
10-5
废料处理
五环周边长期废料没有及时处理
环境不良；浪费
责任未落实；忽视环境管理
落实责任；定期清理
C
11班组管理
11-1
设备使用
无固定人员；无规范保养
故障增多；事故隐患
无人监管
建立设备操作上岗证制度
C
11-2
人员招聘
随意招聘，流动频繁
安全隐患；质量问题
无人监管
纳入人力资源管理，建立必要的制度；加强指导
C
11-3
安全管理
违章操作多，无专人管理
事故隐患；设备故障；质量问题
侥幸心理；短期行为
监管+指导
C
11-4
现场管理
有好有坏，总体较差；垃圾遍地；没有定置管理
质量问题；安全隐患
场地问题；重视不够；缺乏监管；缺乏标准
建立标准，逐步改善
C
11-5
质量管理
依靠质检，自检不到位
过程控制是质量的关键
缺乏监管；依赖思想；重视不够
加强指导
C
11-6
作业计划
作业计划编制粗略，以经验为主
细致的作业计划是保证进度的关键
方法问题；经验主义
给与指导，建立作业计划编制方法
C
11-7
进度跟踪
进度跟踪靠班长，常常有疏忽之处
进度影响
缺乏方法；经验管理
指导班组建立跟踪办法
C
11-8
物料管理
堆放混乱；有长期不用物料堆放现场；堆放无序；散件搬运依靠人工