合生创展房地产成本管理办法.doc

合生创展房地产成本管理办法（讨论稿）2005年1月目 录第一章 总 则.2第二章 目标成本的制定、审定、下达.2第三章 目标成本的执行、监控、反馈.6第四章 超成本项目的审批23第五章 结算管理24第六章 成本核算.27第七章 奖惩规定30第八章 附 则33 第一章 总 则第一条 为了规范成本管理，寻求合适的成本控制方法，最大限度地降低成本费用，提高投资效益及市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的经验、教训，特制定本管理办法。成本管理是对涉及成本各环节、各流程中的规章制度、组织架构、行为标准、工作质量的系统管理。集团成本管理以目标成本管理为主，即围绕目标成本的制定、执行，结合各层级、各管线的工作职责，实现成本的全过程、全员化、全方位控制。成本管理的核心是调动一切有利因素，加强成本控制。成本控制是成本管理的行为过程，亦是房地产企业对成本事前控制、事中控制和事后反馈的成本控制体系。第二条 成本控制以事前控制、事中控制为主，事后反馈为辅。第三条 成本控制须做到工作严谨、标准统一、控制得当。第二章 目标成本的制定、审定、下达第四条 本办法中的成本主要包括土地成本、前期工程费用、建筑安装工程、市政及环境工程、公共配套工程、开发间接费用、营销费用、财务费用及行政费用等费用成本。目标成本是在既有条件下测算的项目完工后的成本。目标成本以成本预测、设计概算、施工图预算和工程结算为依据，综合考虑各种因素进行编制。目标成本包括目标总控成本和分期/区成本。各地区公司应成立由经营与财务管理中心、工程设计管理中心、前期研发中心组成的目标成本制订小组对目标成本的制订集体决策，由经营与财务管理中心负责组织协调。第五条 目标成本的制定责任部门：地区经营与财务管理中心一、目标成本的编制目标成本的编制包括目标开发总控成本的编制和按开工计划分期分区编制分期/区编制开发成本；同时需根据目标开发成本计算出各产品目标销售单位成本，以作为测算目标利润的依据。1、 项目总控成本的制订：地区公司在土地合同已签定、规划设计方案完成后，编制项目整体经营方案和项目的总控成本。项目的总控成本的编制由各管线相应部门分别编制各管线控制范围内的成本指标，地区经营与财务管理中心负责组织、协调与汇总。（各管线相应部门编制范围参见成本科目设置一览表）项目总控成本的编制应依据充分、计算合理。可参考具有参照性的项目或根据历史经验数据估算，或参照各地区的“成本基准价”以及设计概算指标编制。对项目总控成本每一成本项目（或科目）指标的编制应提供详细的编制说明或计算依据，以作为目标审核和成本控制的依据。对应表格见附表1*项目开发总控成本、销售成本计划表2、项目分期/区开发成本的制订：根据项目开工计划分区或分年度制订项目分期开发成本。（1）项目分期/区开发成本平均不得超过项目总控成本。（2）在交楼标准和施工图确定后，分栋号测算建安预算成本指标，与项目分期/区开发成本相对比，若超成本需进行设计优化。根据项目总控成本编制和开工计划编制分区或分年度的项目分期开发成本。在规划、方案、设计、施工图纸、交楼标准等条件不完全具备情况下编制的项目分期/区的开发成本，随着上述条件的具备，需对“室内土建及安装工程”指标分栋号进行预算成本指标测算，如果超过分期/区开发成本，则须进行设计优化。对应表格见附表2*项目*期/区开发成本、销售成本计划表对应表格见附表3*项目*区*栋建安成本计划表第六条：目标成本的审定责任部门：集团经营与财务管理中心项目的目标成本由地区公司论证通过后，由地区公司第一负责人签名、盖章保证资料的真实可靠性，于集团公司评审会召开前10天上报集团经营与财务管理中心。地区公司的项目利润率必须达到集团的要求，否则应调整项目定位。具体评审方式如下：1、 已开工的项目：每年11月30日前，地区公司报送各项目下一年度分期/区目标开发成本给集团经营与财务管理中心，集团经营与财务管理中心将资料转发给集团相关各中心，各中心须与地区相关部门充分沟通。收到完整资料10天内，经营与财务管理中心组织集团各中心和地区公司进行评议，并将评议结果书面提交集团咨询委员会；收到资料20天内，经营与财务管理中心组织集团咨询委员会进行评审，并将评审结果书面提交集团董事会。对应表格见附表4*项目开发成本、销售成本计划编制对比表2、 新开工的项目经营方案评审：新项目开工30天前，地区公司将项目评审方案及项目目标开发成本给集团经营与财务管理中心，评审方案不少于两个，利润率不低于的利润率，否则不予评审。经营与财务管理中心将资料转发给集团相关各中心，各中心须与地区相关部门充分沟通。收到完整资料10天内，经营与财务管理中心组织集团各中心和地区公司进行评议，并将评议结果书面提交集团咨询委员会；收到资料20天内，经营与财务管理中心组织集团咨询委员会进行评审，并将评审结果书面提交集团董事会。对应表格见附表5新开工项目目标成本评审表。此部分内容与房地产项目评审流程第三阶段经营和操作方案评审为同一内容，不一致处按房地产项目评审流程执行。第七条 目标成本的下达一、 目标成本的下达：“目标开发单位成本”经咨询委员会领导审批后，地区公司与集团签定目标成本管理责任书，作为地区公司成本控制和考核的依据，以落实地区公司成本的控制责任。二、目标成本的分解对编制或修订的目标成本，需将各成本项目指标分解到相关责任控制部门，以作为成本控制和考核的依据。经集团下达的目标成本，地区公司经营与财务管理中心需组织地区公司目标成本制订小组，对各项成本指标按管线、部门控制范围进行分解，落实各部门的成本控制指标，并将分解后的成本控制指标反馈至集团经营与财务管理中心。地区经营与财务管理中心依据分解的项目公司各部门成本控制指标，对其成本控制工作进行监督考核；集团经营与财务管理中心依据成本控制指标完成情况，对地区成本控制指标及各管线成本控制工作进行监督考核。第八条 面积的管理责任部门：地区经营与财务管理中心单位成本的确定需要正确的面积数据，必须分建筑面积和销售面积建立面积管理台帐，成本核算和面积统计的数据必须统一。 1、图纸完成后7天内，地区公司经营与财务管理中心完成建筑面积的计算，公司楼盘的售楼面积必须在楼盘预售前1个月完成售楼面积的计算 。2、地区公司经营与财务管理中心及营销中心必须同时计算售楼面积，计算结果一起核对，核对无误后报管线老总审批，作为楼盘的售楼面积。3、地区公司经营与财务管理中心必须将各楼盘面积（包括建筑面积和销售面积）报表报集团经营与财务管理中心，集团经营与财务管理中心对各楼盘的面积进行汇总，建立面积台账。4、积计算必须严格按国家规定的面积计算规则进行，做到准确无误。集团经营与财务管理中心要定期对各楼盘的面积进行抽查，检查各楼盘面积的正确性。对应表格见附表69集团面积统计汇总表、地区公司面积统计汇总表、项目公司面积统计汇总表、楼盘面积统计一览表。第三章 目标成本的执行、监控、反馈第九条 目标成本的执行：项目目标开发单位成本经集团董事局审批后，作为地区公司成本控制和考核的依据，必须严格控制，不得突破。第十条 土地成本控制具体内容详见土地成本管理办法第十一条 前期工程费用控制责任部门：地区工程设计管理中心1、尽量采用方案竞选和设计招标方式择优选定设计单位，确保设计成果的先进性和设计费用的合理性。2、委托设计时，设计费按集团制定的项目开发全过程各项设计收费标准执行，各执行部门在实际操作过程中应遵循成本节约的原则，不得随意突破，若因特殊情况需突破设计费单价最高限额值，原则上超出范围应控制在10%以内，并须报地区公司管线领导批准，同时报送集团工程设计管理中心备案。3、规划设计阶段按市场定位和成本估算准确把握设计方案，审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4、每一阶段都要求设计单位出具设计概（预）算，以确定是否满足成本控制指标要求。5、委托设计合同应明确施工图的钢筋和混凝土含量不得突破我方提供的含量标准，以及由于施工图错误引起施工过程分项工程拆改（返工）给我方造成损失的赔偿条款，减少我方损失。6、勘测费支付要与勘测报告的准确性挂钩，预留30%尾款在基础工程完工后视勘测失误情况支付。7、三通一平（包括平整场地、临时道路、临时用水、用电、迁移坟、树等）及临时设施要分项进行计算，根据图纸能计算准确工程量的，按图纸计算，需要实地测量的，必须按实计量，不得随便估算，确保前期费用得到有效控制。8、临时围墙、道路力求永久化，减少重复投资。对应表格见附表10设计概算评审表第十二条 建筑安装工程成本控制在项目成本的构成中，建安成本所占的比重最大，是成本控制的关键节点，建安成本既包括住宅、办公楼、酒店等主体的建安成本，也包括了会所、学校、医院等配套工程的建安成本，为了使建安成本得到有效控制，宜采用源头控制和过程控制相结合的原则。甲方独立分包的10万元以上的工程必须进行招标，条件成熟时宜采用工程量清单方式计价，充分利用市场竞争的有利条件降低成本。一、设计管理责任部门：地区工程设计管理中心1、设计阶段是决定项目成本的关键阶段，为了使项目成本得到有效控制，对设计实行限额设计、标准化设计管理。2、设计单位要根据委托单位提出的限额值进行设计，不得突破，因此要求方案设计必须有工程估算、初步设计必须有工程概算、施工图设计必须有工程预算，坚持预算不超概算、概算不超估算的原则。3、钢筋、混凝土费用在建安工程成本中占相当大的比重，是建安工程成本控制的关键环节，设计单位必须按委托单位的要求对钢筋及混凝土的单方含量进行控制，设计时不得突破，钢筋及混凝土的单方含量详见京、津、沪标准层成本控制指标表、广州地区标准层成本控制指标表。对应表格见附表10设计概算评审表、附表11建安成本控制表4、由于地区及方案差异等因素造成钢筋及混凝土单方含量超标，经方案优化后仍达不到要求的，由设计单位对结构限额值提出修正意见，经地区工程设计管理中心审核后，报集团工程设计管理中心和经营与财务管理中心批准后，按修正值进行控制。对应表格见附表12钢筋及砼限额设计指标审批表5、施工图预算由设计单位编制，必须在图纸出齐后一个月内、开工前十天完成，地区经营与财务管理中心收到预算和完整的资料后十天内完成审核，并对预算进行分析，若发现成本超标或超过设计限额，则退回设计部门进行设计优化。若在成本和设计限额范围内，则将预算指标上报集团经营与财务管理中心，由集团经营与财务管理中心对成本指标进行审核。6、为了调动设计人员进行成本控制的主动性和积极性，设计单位在保证工程安全和不降低工程功能的前提下，采用新材料、新工艺、新设备、新方案节约投资的，根据节约投资额的大小，对设计单位给予奖励（奖励标准由工程设计管理中心制定，在设计委托合同中明确）。7、为了增强设计人员的工作责任感，对因设计错误造成工程成本增加，应通过索赔减少公司损失（具体标准在设计委托合同中明确）。8、把好施工图综合会审关，施工图设计完成后，各部门各专业应相互配合，仔细审阅图纸，在工程开工前，完善图纸缺漏、设计不合理及专业图纸冲突等问题，设计错误必须在施工前纠正，尽量避免施工过程中因设计变更造成已完分项工程的拆改，造成不必要的费用增加。9、设计定板、设备选型要跟楼盘档次匹配，设计选材应按照楼盘档次在中标产品中选用。10、设计时要避免过分追求立面装饰效果造成成本增加。二、工程管理责任部门：地区工程设计管理中心、项目公司1、按施工组织设计中的施工计划合理组织施工，避免因甲方原因造成进度拖后，为赶工期加速施工引起施工方索赔赶工费，造成成本增加。2、施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报，地区公司经营与财务管理中心对工程进度价款进行审核确认，工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款（具体按合同规定办理），预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权（甲方独立对外发包部分）。3、各分项工程严格按相应的验收标准进行验收，把好工程质量关，减少住户（业主）投诉和后期费用的发生。4、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理，已包含预算包干费或不可预见费的造价包干工程，在施工中不得办理任何签证。5、属施工单位原因造成的工程量增加，不得办理签证。6、向客户展示的样板房，原则上在现楼内建设，未经集团批准不得另找场地建设。7、加强成品保护，防止产品受损贬值，施工过程中应把以下分项工程作为重点保护对象：（1）地板（含复合、实木地板）；（2）铝合金、塑钢门窗框；幕墙框；镀膜玻璃；（3）洁具（含座厕、浴缸、洗手盆）；（4）预埋管线；（5）其他易受污染、破坏的工程三、审核管理责任部门：地区经营与财务管理中心1、设计变更和现场签证是造成建安成本超标的两大因素，是建安成本得到有效控制的关键，各级管理部门应本着节约成本的原则，对设计变更和现场签证进行重点把关。2、设计变更费用由经办部门计算，按程序报批（超过100万元的设计变更必须经过地区公司第一负责人签字后才能报集团经营与财务管理中心、集团工程设计管理中心、开发与营销管理中心审核）。因设计变更及现场签证引起费用增加按以下原则处理：（1）结构变更项目立项时经过方案评估，结构一般不会出现较大的变更，结构变更由设计管理部门按权限审批，变更所增加的费用由地区公司经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核，增加费用在10万元以上的报集团经营与财务管理中心备案。（2）因管线位置冲突引起的设计变更设计时各专业应加强交流和保持同步设计；各部门也须加强图纸会审工作，尽量避免各专业因管线位置冲突引起的设计变更。确实无法避免时，由设计管理部门按权限审批，设计管理部门在审批时，必须将成本控制贯穿其中，进行方案优化，达到效果好、费用低的目的。变更所增加的费用由地区公司经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核，增加费用在10万元以上的报集团经营与财务管理中心备案。（3）交楼标准的变更1）由于产品升级、销售需要导致一、二期交楼标准的变化，不属于本规定的变更范畴。2）因市场变化，为满足销售需要，导致交楼标准的变更，按以下原则办理： 没有经过地区公司各部门综合验收确认的交楼标准变更，由地区公司工程设计中心、营销中心、项目公司把关，由地区公司经办部门报批，地区经营班子审批后，变更费用由地区公司经营与财务管理中心审核，变更费用在10万元以上的，需报集团经营与财务管理中心备案。 经过地区公司各部门综合验收确认的、且已开始全面施工的交楼标准变更，必须在地区公司工程设计中心、营销中心、项目公司均同意的情况下方可由经办部门进行报批，增加费用在100万元以下的由地区经营与财务管理中心审核，地区经营班子审批，报集团经营与财务管理中心备案；增加费用在100万元以上的由地区公司经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核，地区经营班子确认后，报集团制经营与财务管理中心、集团工程设计管理中心、集团前期研发中心二次审核。（4）现场签证 为加强成本过程管理，及时反映成本发生全貌，利于成本控制，对现场签证实施备案和审核管理。设计变更类签证参照设计变更管理办法执行。销售类签证，增加费用在10万元以下的由经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核价格后，管线领导审批；增加费用在10万元以上100万元以下的，的由经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核价格后，管线领导审批，报集团经营与财务管理中心备案；增加费用在100万元以上的，经地区经营与财务管理中心审核、地区公司确认后，附上完整的资料报集团经营与财务管理中心二次审核。销售类签证累计费用原则上应控制在集团规定的计划营销费用范围内。地质等作业条件类签证，增加费用在10万元以下的由地区经营与财务管理中心审核，管线领导审批；增加费用在10万元以上100万元以下的，经地区经营与财务管理中心审核后，管线领导审批，报集团经营与财务管理中心备案；增加费用在100万元以上的经地区经营与财务管理中心审核、地区公司第一负责人确认后，附上完整的资料报集团经营与财务管理中心二次审核。其他类签证，增加费用在10万元以下的由地区经营与财务管理中心审核，管线领导审批；增加费用在10万元以上100万元以下的，经地区经营与财务管理中心审核后，管线领导审批，报集团经营与财务管理中心备案；增加费用在100万元以上的经地区公司经营与财务管理中心审核、地区公司第一负责人审批后，附上完整的资料报集团经营与财务管理中心二次审核。签证增加费用引起超成本指标的项目，经地区经营与财务管理中心审核、地区公司第一负责人确认后，附上完整的资料报集团经营与财务管理中心审核。3、地区公司经营与财务管理中心必须对变更工程的单价和数量严格把关，变更项目单价可按下列原则办理：（1）若合同（或定额）中已有适用于工程变更项目的单价，则按合同（或定额）已有的单价执行。（2）若合同（或定额）中只有类似于工程变更项目的单价，则参照类似单价经双方协商确定。（3）若合同（或定额）中无适用或类似于工程变更项目的单价，则由承包人提出适当的单价（需附单价分析表），由地区公司经营与财务管理中心把关，确定单价的合理性。4、每一单项工程（按栋号划分）办理竣工结算后，地区公司经营与财务管理中心需及时进行“三算”（概算、预算、结算）对比，并与限额设计指标对照，进行偏差原因分析，总结经验，为下一阶段的成本控制工作提供依据，并将建安成本控制表于办理竣工结算后3天内报集团经营与财务管理中心。对应表格见附表13工程变更审批表，附表14工程签证月报第十三条 市政及环境工程成本控制一、设计管理责任部门：地区工程设计管理中心1、园建、绿化图纸要尽量详细，需要明确具体做法，绿化图纸力争大部分苗木符合施工和效果要求，尽量避免造成不必要的返工和费用增加。2、大力引入竞争，利用承包单位的竞争降低我司建造费用。3、对于由施工承包单位包设计、包施工、包报装报建、包验收的工程（如市政给水、煤气、输变电工程、市政供热工程），应要求承包单位提供详细施工图纸，避免漏项，使得在此类工程的合同谈判中我司能够理由充分，有理有据，为在谈判中取得主动权创造条件，为削减承包单位的不合理收费提供依据。同时，合同标的清楚，对于此类工程的合同外签证、设计变更签证的控制提供依据。应分清室内设计及室外市政设计的区域范围，避免设计范围重叠引起设计费用的浪费。施工图预算由设计、施工承包竞标单位编制，必须在提交图纸等竞标文件同时提供工程造价预算。地区经营与财务管理中心收到预算和完整的资料后十天内完成审核，并对预算进行分析，若发现成本超标，则分析超标原因并提供相应信息及建议给此类工程的谈判议标部门，为谈判压减建造费用提供信息支持。4、对于智能化系统等工程，设计时应充分有效利用由其他系统经营商（如电信、网络、有线电视）投资建设的管沟管线，能共管敷设的应共管敷设，能共沟敷设的应共沟敷设，减少管沟开挖及管线敷设工程量，降低工程投资费用。5、其他方面，参照建安工程设计成本管理的方法进行管理。二、工程管理责任部门：地区工程设计管理中心、项目公司1、按施工组织设计中的施工计划合理组织施工，严格施工进度的管理，避免因工期紧迫而陷入被动位置，为承包单位要求收取不合理的费用提供条件，从而造成成本增加。2、工程施工应按合理工序进行，避免因工序的颠倒形成的开挖破坏引起的浪费，从而引致工程造价的提高。3、对于室外工程的土方挖填，应明确土方挖填前后的场地情况、土壤类别、标高、开挖形状、规格，图纸应齐备明确，并以此计算确定土方挖填工程量，不得以现场估算方式确定工程量。4、园建、绿化的变更要控制在施工前，并按权限审批，已施工完成的区域原则上不允许再变更，若因销售卖点需要进行变更，则必须先算账，后变更，在能保证销售增加额大于成本增加额的前提下方可进行变更。5、其他方面，依照建安工程成本控制部分的工程管理的方法进行管理。三、审核管理责任部门：地区经营与财务管理中心1、设计变更和现场签证是造成市政及环境工程成本超标的两大因素，是市政及环境工程成本得到有效控制的关键，各级管理部门应本着节约成本的原则，对设计变更和现场签证进行重点把关。2、对于垄断原因只能议标的项目，要详细了解同类工程的费用标准，并会同工程部门多邀请几家单位参加议标（因垄断行业内部也存在竞争，尽量消除不合理费用。3、对于由承包单位包设计、包施工、包报装报建、包验收的工程（如市政给水、煤气、输变电工程、市政供热工程），原则上不得存在因设计更改引起的变更签证，承包单位在设计中应处理好工程交叉、避让的处理。4、工程各时期都应做好工程资料的收集工作，各项工程的招标文件、投标文件、招标图纸或承包单位的竞标图纸、承诺文件等都应严格收集归档，作为工程合同签订标的范围的根据。工程变更签证应附有相应图纸（或图纸复印件）、设计变更文件、变更前后工程的图纸文件，结合招投标图纸确定工程增减工程量。资料必须完备详细并具有可追溯性，标准为每一个没接触过此项工程的审核人员在审核此项签证工程时，根据所附资料能很快熟悉并进行此项工程的审核。5、对于某些按竣工图纸结算的工程，在工程变更的签证中应明确变更工程量在竣工图纸上已反映就不得在签证单上重复签证。6、其他方面，依照建安工程成本控制部分的审核管理方法进行管理。第十四条 公共配套工程成本控制公共配套工程主要由会所、中、小学、幼儿园、医院、小区运动及游乐设施、其他配套工程及设施组成。一、设计管理责任部门：地区工程设计管理中心1、公共配套工程以经济合理为原则，不宜过于追求个性而造成成本无谓增加，将成本优化主线贯穿于设计过程当中，在风格上保持与周围建筑物协调一致，在经济上尽量采用物美价廉产品，禁止使用过于昂贵的装饰材料。2、公共配套工程同样采用限额设计和标准化设计这一行之有效的成本控制手段，对钢筋及混凝土含量指标进行控制，对单位工程单方造价进行控制。3、公共配套工程各专业图纸必须配套、完善，在图纸会审阶段将专业冲突、设计错误解决，尽量减少施工过程中的设计变更。4、公共配套工程在设计阶段与建筑安装工程在该阶段的共性内容按第十二条的办法处理。二、工程管理责任部门：地区工程设计管理中心1、合理确定公共配套工程的施工进度计划，公共配套工程的施工进度要与项目总体进度协调，由于公共配套工程的不可销售性，应从资金的时间价值深度去合理安排公共配套工程的开工时间和进度，减少资金成本。三、审核管理责任部门：地区经营与财务管理中心1、公共配套工程的施工过程中，必须对动态成本进行严格控制，重点控制设计变更和现场签证，设计变更和现场签证按照第十二条原则处理。2、小区运动及游乐设施、其他配套工程及设施尽量采用招标结果，充分利用市场的激烈竞争降低成本。4、充分发挥地区公司经营与财务管理中心的审核职能，对各分项工程的量、价严格把关，确保工程造价的准确性。第十五条 开发间接费用控制责任部门：项目公司1、对属于招标范围内的间接费用，如监理费、桩基检测费、室内环境检测费等，项目公司根据招标中心招标结果与中标单位签订合同。地区经营与财务管理中心负责审核合同的数量及价格，重点核实工程数量，能否利用政策降低工程数量，如对室内环境检测费，对建有样板间的，按总户数的2%检测，没有样板间的需按总户数的5%检测。2、对不属于招标范围而属于其他类型的如行政性收费的防雷检测费等，应充分利用各地区的政策优惠条件，争取最大的折扣优惠，尽量降低应交款项，以降低成本。第十六条 营销费用控制具体内容详见营销费用控制管理办法。第十七条 财务费用控制具体内容详见财务费用控制管理办法。第十八条 行政费用控制具体内容详见行政费用控制管理办法。第十九条 招标项目的设计变更管理责任部门：地区工程设计管理中心由于存在招标项目完成后，经常发生较大的设计变更，结算金额与中标金额相差较大，不利于成本控制，因此对特殊情况必须选用招标范围外产品的，必须遵循：先定价，后施工的原则。1、集中招标和长期合作项目。工程、设计等部门在集中招标项目招标和长期合作项目议标开始前应积极参与招标方案的制定和完善，尽可能将常用产品的规格、型号包含在招标范围内，在设计和施工时尽可能避免选用招标范围外的产品。 （1）设计部门必须推行标准化设计，设备及材料应尽量在中标产品中选用，项目实施部门须在单项工程实施前一个月（或总合同规定的最短供货期前一个月）根据设计签订分项合同，同时报地区公司经营与财务管理中心审核合同造价，确定分项合同设备材料清单是否在原总合同范围内。（2）为有效控制成本，原则上不允许选用“总合同范围”外产品。如根据设计的实际需要，必须选用招标范围外产品的，招标范围外产品总价占单项合同金额20%以内且金额100万元以下的由由地区公司经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核，管线领导审批，同时报招标中心备案；招标范围外产品总价占单项合同金额20%以下且金额100万元以上的由地区公司经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核，地区公司第一负责人审批，报集团经营与财务管理中心审核，同时报招标中心备案。招标范围外产品总价占单项合同金额20%以上且金额100万元以上的地区经营与财务管理中心须要求立项部门报招标中心重新立项招标。（3）由于工期紧急，无法实施招标的按招标管理办法、招标管理办法实施细则的特急项目有关规定办理。对由于以上环节工作拖延，造成的特急项目，对责任人必须进行处罚。2、单项招标项目在招标完成、确定中标单位后，严禁进行较大的设计变更（超过10万元）。若因特殊情况必须进行较大变更，必须相关责任人签字确认后，再按程序办理。变更费用在合同金额20%以内且金额100万元以下的由地区公司经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核，管线领导审批，同时报招标中心备案；变更费用超过合同金额20%以内且金额超过100万元以上的，由地区公司经办部门报批，地区经营与财务管理中心审核、地区公司第一负责人审批后，报集团经营与财务管理中心二次审核，同时报招标中心备案。变更费用超过合同金额20%且金额超过100万元以上的，地区公司经办部门必须会同招标中心、地区经营与财务管理中心共同处理，处理结果经地区公司第一负责人确认后，报集团经营与财务管理中心审核，同时报监事会，由监事会对相关责任人进行处理。对应表格见附表13工程变更审批表第二十条 100万元以上变更费用的审批责任部门：集团经营与财务管理中心1. 地区公司经营与财务管理中心将设计变更资料及变更造价报集团经营与财务管理中心。2. 集团经营与财务管理中心对上报资料的完整性进行初步审核，若发现资料不齐，则要求地区公司经营与财务管理中心在一个工作日内补送齐全。3. 资料齐全后，集团经营与财务管理中心专业组对工程设计变更资料及费用进行详细审核。4. 经审核，若变更手续齐备，确有变更必要，且增加费用在目标成本范围内，则同意变更。5. 经审核，若变更手续齐备，确有变更必要，但增加费用超目标成本，则出具审核意见供咨询委员会领导审批。对应表格见附表13工程变更审批表第二十一条 地区公司经营与财务管理中心要加强工程数据的不断积累，对已结算工程的单方造价进行归类汇总，分专业形成各自成本库，并不断充实完善，为下一阶段的成本控制提供依据。装饰、设备、园建、绿化工程要建立主材价格库，利于装饰材料、设备、苗木的变换能及时进行价格换算，提高效率。第二十二条 地区公司经营与财务管理中心每月月底将当月已结算工程单方造价分专业上报集团经营与财务管理中心，集团经营与财务管理中心对相关数据进行归类汇总，编制集团各专业工程成本信息库，通过信息共享服务于各地区公司，便于地区公司获得丰富全面信息。对应表格见附表15单项工程结算月报第二十三条 目标成本的监控责任部门：经营与财务管理中心成本控制以事前控制、事中控制为主，事后反馈为辅。一、事前控制，经办部门在成本发生之前应认真分析成本的构成，寻找合适的方案，尽量将成本控制在目标开发单成本范围之内。设计定板和设备选型应按照楼盘档次在中标产品中选用。为了严格控制投资预算，保证成本支出的合理性，对于部分工程项目的成本支出必须经过工程项目立项才进入合同会审阶段。（一）必须立项的工程项目（立项工程项目金额基数在3万元以上，3万元以下的项目按公司原有制度执行）： 1、年度具体工作计划、预算及目标成本里均没有的工程项目（营销费用预算内的立项按营销费用管理规定执行）；2、因营销需要而将分期分区开工计划中的部分工程项目（包括园建、绿化等市政环境工程、公共配套等）提前开工或新增的工程项目；3、为降低综合投资成本或满足已开发项目交付使用的需要而提前开工或新增的部分工程项目（包括市政环境工程、公共配套等）；4、为满足楼盘销售需要或其他而临时增加或修改的工程项目（包括永久性及非永久性但不划入营销费用的）；5、年度计划开工项目中已经开始施工，因发生单项工程（设计）变更而引起返工及新增费用超过五十万元的项目（五十万元以下的由管线部门层级审批）；6、咨询类合同。（二） 工程立项申请报告内容应包括以下几方面：1、立项背景。2、项目基本情况介绍3、项目总投资及资金来源 4、项目拟开始实施时间及要求完成时间。5、项目可产生的经济效益或效果预测（三） 工程立项审批部门及权限工程立项审批部门及权限见后附：工程立项流程表。1、3万元以上200万元（包括200万元）以下的须报地区公司总经理审批，然后报集团相应管理中心备案。2、200万元以上500万元（包括500万元）以下的还须报集团经营与财务管理中心审批。3、五百万元以上须报咨询委员会审批。（四） 未通过立项审批的项目不能进行合同会审；通过立项审批的项目按正常的合同会审顺序执行，送合同会审时应附有领导的审批记录。对应表格见附表1618工程项目立项申请报告，工程项目立项审批表（表一），工程项目立项审批表（表二）二、事中监控，对项目成本实行动态管理，对招标立项、合同签订等活动中发生的成本指标即时分析、审核，实施项目建设全过程的成本跟踪、控制，实时反映项目成本运行情况以帮助公司领导决策。1、做好施工过程中出现的工程设计变更及现场签证的管理工作，地区公司经营与财务管理中心每月月底将当月发生的单项变更和现场签证的费用汇总上报集团经营与财务管理中心。2、地区公司经营与财务管理中心每月月底将各项目的动态成本上报集团经营与财务管理中心。对应表格见附表19动态成本明细表3、对项目单位成本实行实时监控，一旦发现超标，及时发出预警信号，查找超标原因，商讨对策，制定措施。地区经营与财务管理中心发现问题应分析原因，及时填报超成本表上报集团经营与财务管理中心，集团管理中心对报告进行分析，决定是否采取措施控制，根据实际情况决定是否上报咨询委员会。三、事后反馈，主要是通过主要通过结算指标与目标成本指标相对应，查找超成本的原因和总结经验。第四章 超成本项目的审批责任部门：经营与财务管理中心第二十四条 地区公司报送的目标单位开发成本必须真实、全面，应严格控制，不得突破。确实因特殊情况超出“目标开发单位成本”的项目和原目标成本缺项的项目，须经地区公司第一负责人签字确认后，报集团经营与财务管理中心和集团咨询委员会领导审批。第二十五条 超成本项目的报批必须在保证项目利润率的情况下，进行技术经济分析，增加的成本能保证对楼盘的销售率和销售价格有积极作用，因此要从成本增加值和售价增加值去综合衡量。若成本增加值大于售价增加值，对这种变更要进行否决，若成本增加值小于售价增加值，则变更可行，但必须对售价增加值进行准确预测，论据要充分，理由要充足。第二十六条超成本项目审批流程（后附流程表）。单项成本项目超标超标比例小于10%,且金额在50万元以上100万元以下的须报集团经营与财务管理中心审核，100万以上的须报咨询委员会领导审批。单项成本项目超标比例小于10%，且超标金额在50万元以下的由地区经营与财务管理中心审核，地区公司领导审批。 对应表格见附表20目标成本超标审批表（预算外），附表21成本超标分析表第五章 结算管理责任部门：经营与财务管理中心第二十七条 集团经营与财务管理中心通过制定工程量计算书、工程结算书、工程结算编制说明等标准格式，并对工程结算的量、价及取费提出具体要求，明确结算时间，并进行结算指标分析，抽查地区公司结算的形式对工程结算进行规范管理。第二十八条 工程竣工结算由施工单位按合同约定的结算方式编制，由项目公司初审，然后报地区经营与财务管理中心审核。送审的工程竣工结算资料，必须包括工程结算书、工程施工合同及补充合同、竣工图纸、图纸会审记录、图纸变更通知、涉及造价的会议纪要、现场签证单、工程量计算书、甲供材料通知、扣款通知等。第二十九条 对于会所、办公室、售楼部等高级装修工程及小区园林建筑、绿化工程等因图纸较难反映工程量的，须由地区经营与财务管理中心、项目公司工程部及施工方现场测量共同确认工程量，并在现场工程量签证单上签认，经签认后的现场工程量签证单作为工程竣工结算的依据。第三十条 为了确保工程结算的准确性，地区经营与财务管理中心要认真审核各分项工程的结算单价、工程量以及工程结算取费标准。第三十一条 为了便于各级审核部门对工程结算数量的核对，提高核对效率，工程量计算书的编制必须具有条理性，做到页面整洁、层次清晰、依据充分、详细，一目了然。1. 工程量计算书按所采用的定额章节子目顺序进行。2. 钢筋抽料应标明所在的层数、轴号、梁号、依据的图纸编号，有变更的须注明变更通知单的编号，便于查对。3. 分部分项工程量的计算要注明层数、轴号、图纸编号、变更通知单及现场签证单的编号，出处要详细。4. 园建、绿化要标明具体位置、经甲乙双方实地测量共同签证的签证单的编号。第三十二条 工程结算书应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面。1. 要注明结算所使用的定额名称、年份、取费依据文件的文号。2. 材料调差所依据的材料价格文件。3. 工程取费类别。4. 赶工费、预算包干费、总包服务费等的相关规定。5. 工期和质量违约金的扣罚标准及数量。6. 税前下浮的百分比。7. 合同中有关结算方式的其他规定。第三十三条 为了确保工程结算的准确性，各级成本结算部门要认真审核各分项工程的结算单价、工程量以及工程结算取费标准。第三十四条 分项工程结算单价的确定：1. 单价包干项目按合同约定的单价执行。2. 按定额进行结算的，选用的定额单价必须与施工图纸要求的内容相适应。3. 与预算项目相同的分项工程