施工项目管理组织课件1.doc

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施工项目管理组织课件
一、 施工项目管理组织概述
（一）施工项目管理组织的概念　　
施工项目管理组织是指为实施施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。
施工项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标，通过科学设计而建立的组织实体。该机构是由一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。是一个以合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统，是实施施工项目管理及实现最终目标的组织保证。作为组织工作，它则是通过该机构所赋予的权力，以及所具有的组织力、影响力，在施工项目管理中合理配置生产要素，协调内外部及人员间关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息畅通，推进施工项目目标的优化实现等全部的管理活动。只有施工项目管理组织机构及其所进行的管理活动有机结合，才能充分发挥施工项目管理的职能。
(二) 施工项目管理组织的内容
施工项目管理组织的内容包括：组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。具体内容见表1-1。

施工项目管理组织的内容 表1-1
管理组织本环节
依据
内容
组织设计
·管理目标及任务
·管理幅度及层次
·责权对等原则
·分工协作原则
·信息管理原理
·设计、选定合理的组织系统（含生产指挥系统、职能部门等）
·科学确定管理跨度、管理层次、合理设置部门、岗位
·明确各层次、各单位、各岗位的职责和权限
·规定组织机构中各部门之间的相互联系、协调原则和方法
·建立必要的规章制度
·建立各种信息流通、反馈的渠道，形成信息网络
组织运行
·激励原理
·业务性质
·分工协作
·做好人员配置、业务衔接，职贵、权力、利益明确
·各部门、各层次、各岗位人员各司其职、各负其责、协同工作
·保证信息沟通的准确性、及时性，达到信息共享
·经常对在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气
组织调整
·动态管理原理
·工作需要
·环境条件变化
·分析组织体系的适应性，运行效率，及时发现不足与缺陷
·对原组织设计进行改革、调整或重新组合
·对原组织运行进行调整或重新安排

二、 施工项目管理组织机构设置
（一）、施工项目管理组织机构设置的原则
施工项目管理的首要问题是建立一个完善的施工项目管理组织机构。在设置施工项目管理组织机构时，应遵循表1-2所列的6项原则。
施工项目管理组织机构设置的原则 表1-2
原则
说明
目的性

·明确施工项目管理总目标，并以此为基本出发点和依据，将其分解为各项分目标、各级子目标，建立一套完整的目标体系
·各部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制和规章制度的建立，信息交流系统的设计，都必须服从各自的目标和总目标，做到与目标相一致，与任务相统一
高效率性
·尽量减少机构层次、简化机构，各部门、层次、岗位的职责分明，分工协作
·要避免业务量不足，人浮于事或相互推诱，效率低下
·通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的人员
·领导班子要有团队精神，减少内耗；力求工作人员精干，一专多能，一人多职，工作效率高
精干性

·根据施工项目的规模确定合理的管理跨度和管理层次，设计切实可行的组织机构系统
·使整个组织机构的管理层次适中，减少设施、节约经费、加快信息传递速度和效率
·使各级管理者都拥有适当的管理幅度，能在职责范围内集中精力、有效领导，同时还能调动下级人员的积极性、主动性
系统管理性

·依据项目施工活动中，各不同单位工程，不同组织、工种、作业活动，不同职能部门、作业班组，以及和外部单位、环境之间的纵横交错、相互衔接、相互制约的业务关系，设计施工项目管理组织机构
·应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职责权限、人员配备、信息沟通等方面，适应项目施工活动的特点，有利于各项业务的进行，充分体现责、权、利的统一
·使管理组织机构与工程项目施工活动，与生产业务、经营管理相匹配，形成一个上下一致、分工协作的严密完整的组织系统
弹性和
流动性
·施工项目管理组织机构应能适应施工项目生产活动单件性、阶段性、流动性的特点，具有弹性和流动性
·在施工的不同阶段，当生产对象数量、要求、地点等条件发生改变时，在资源配置的品种、数量发生变化时，施工项目管理组织机构都能及时做出相应调整和变动
·施工项目管理组织机构要适应工程任务的变化对部门设置增减、人员安排合理流动，始终保持在精干、高效、合理的水平上
与企业组织
一体化
·施工项目组织机构是企业组织的有机组成部分，企业是施工项目组织机构的上级领导
·企业组织是项目组织机构的母体，项目组织形式、结构应与企业母体的相协调、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理
·在组建施工项目组织机构，以及调整、解散项目组织时，项目经理由企业任免，人员一般都是来自企业内部的职能部门等，并根据需要在企业组织与项目组织之间流动
·在管理业务上，施工项目组织机构接受企业有关部门的指导
（二）、 施工项目管理组织机构设置的程序
（1）. 项目分析
（2）. 目标划分
（3）. 工作划分
（4）. 机构及职责确定
（5）. 人员及权力确定
（6）. 检查及反馈
（7）. 组织运行
（8）. 研究施工项目的规模特点和要求
（9）. 确定施工项目目标
（10）. 设事
（11）. 设机构
（12）. 设人
（13）. 会议确定
（14）. 实施
（15）. 定职责、分层次
（16）. 授权、定制度
（三）、施工项目管理组织主要形式
施工项目管理组织形式是指在施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构类型。其主要管理组织形式有工作队式、部门控制式、矩阵制式、事业部制式等。
1. 工作队式项目组
（1）特征
①．按照特定对象原则，在公司范围内抽调人员组建项目管理组织机构，不打乱企业原来的建制。
②．项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导与被领导关系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导。
③．项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或确定项目承包后，即组建项目管理组织机构；公司领导层确定并任命项目经理及部室负责人；公司人力资源部与项目班子在公司内部选聘职能人员组成管理机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。
（2）优点
①．项目组织成员来自公司各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可互补长短，协同工作，能充分发挥其作用。
②．各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。
③．项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。
④．由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合，因而项目经理便于协调关系并开展工作。
（3）缺点
①．组建之初，来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。
②．由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。
③．当人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。
④．对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。
（4）适用范围
①．常规的施工项目。
②．工期要求紧迫的施工项目。
③．要求多工种多部门密切配合的施工项目。
目前公司绝大部分项目都采用此形式。
2．部门控制式项目组织
（1）特征
①．按照职能原则建立项目管理组织。
②．不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。被委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施项目管理。
③．项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。
（2）优点
①．利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。
②．人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。
（3）缺点
①．不适应大型项目管理的需要。
②．不利于精简机构。
（4）适用范围
①．小型施工项目。
②．专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。
目前我公司项目还没有这样的形式，以前分公司都属于这种形式
3．矩阵制式项目组织
（1）特征
①．按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。
②．企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。
③．矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用。
（2）优点
①矩阵制式同时兼有部门控制式和工作队式两种项目组织形式的优点，将职能原则和项目原则结合融为一体，而实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。
②能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。
③项目组织具有弹性和应变能力。
（3）缺点
①．矩阵制式项目组织的结合部门多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息量膨胀，引起信息流不畅或失真，需要依靠有力的组织措施和规章制度规范管理。若项目经理和职能部门负责人双方产生重大分歧难以统一时，还需企业领导出面协调。
②．项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作。在双重领导下，若组织成员过于受控于职能部门时，将削弱其在项目上的凝聚力，影响项目组织作用的发挥。
③．在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。
（4）适用范围
①．大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，在不同施工阶段，对不同人员有不同的数量和搭配需求，宜采用矩阵制式项目组织形式。
②．企业同时承担多个施工项目时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。在矩阵制式项目组织形式下，职能部门就可根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才对多个项目进行管理。
像重庆市区这样项目多的地方，可考虑采用此种形式。
4．事业部制式项目组织
（1）特征
①．企业下设事业部，事业部可按地区设置，也可按建设工程类型或经营内容设置，相对于企业，事业部是一个职能部门，但对外享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。
②．事业部中的工程部或开发部，或对外工程公司的海外部下设项目经理部。项目经理由事业部委派，一般对事业部负责，经特殊授权时，也可直接对业主负责。
（2）优点
①．事业部制式项目组织能充分调动发挥事业部的积极性和独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域。
②．事业部制式项目组织形式，能迅速适应环境变化，提高公司的应变能力。既可以加强公司的经营战略管理，又可以加强项目管理。
（3）缺点
①．企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导机会减少，以致有时会造成企业结构松散。
②．事业部的独立性强，企业的综合协调难度大，必须加强制度约束和规范化管理。
（4）适用范围
①．适合大型经营型企业承包施工项目时采用。
②．远离企业本部的施工项目，海外工程项目。
③．适宜在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业采用。
目前郑州地铁的项目组织形式就有点像这种形式
（四）、 施工项目管理组织形式的选择
1．对施工项目管理组织形式的选择要求
（1）、适应施工项目的一次性特点，有利于资源合理配置，动态优化，连续均衡施工。
（2）、要有利于实现公司的经营战略，适应复杂多变的市场竞争环境和社会环境，能加强施工项目管理，取得综合效益。
（3）、能为企业对项目的管理和项目经理的指挥提供条件，有利于企业对多个项目的协调和有效控制，提高管理效率。
（4）、有利于强化合同管理、履约责任，有效地处理合同纠纷，提高公司信誉。
（5）、要根据项目的规模、复杂程序及其所在地与企业的距离等因素，综合确定施工项目管理组织形式，力求层次简化，责权明确，便于指挥、控制和协调。
2．选择施工项目管理组织形式考虑的因素
选择施工项目管理组织形式应考虑公司类型、规模、人员素质、管理水平，并结合项目的规模、性质的要求等诸因素考虑作出决策。
三、施工项目经理部
（一）、 施工项目经理部的作用　
我们公司目前的项目经理部是公司派出的机构，对机关直接负责。
其作用主要有：
1、项目经理部作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程，及施工生产经营中的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务的双重职能。
2、项目经理部是项目经理的办事机构，为项目部领导决策提供信息依据、当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
　 3、项目经理部是一个组织体，其作用包括：完成企业所赋予的基本任务，项目管理和专业管理任务等；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间，管理人员之间的关系；影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素；贯彻组织责任制，搞好管理；沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、
与公司之间、环境之间的信息。
4、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也对工程
和业主全面、全过程负责。
5、代表公司管理好内部队伍和公司机械设备、材料以及所有财产。
（二）、 施工项目经理部的设置
1．设置施工项目经理部的依据
（1）根据所选择的项目组织形式组建
不同的组织形式决定了企业对项目的不同管理方式，提供的不同管理环境，以及对项目经理授予权限的大小。例如前几年我们公司设提点只派三到五个人的组建项目部。
（2）根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置
如大型施工项目的项目经理部，在设置项目本级的同时还要设分部。
（3）根据施工工程任务需要调整
项目经理部是弹性的一次性的工程管理实体，不应成为一级固定组织，前期要从规模和人员都要齐全，后期可根据施工的进展，业务的变化及时作调整。
（4）适应现场施工的需要设置
项目经理部人员配置可考虑设专职或兼职，功能上应满足施工现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。
2．施工项目经理部的等级划分
施工项目经理部的规模等级，根据目前集团公司的划分，一般按项目的性质和规模划分为（人力资源部提供）：
①.公司所建项目，根据项目投资规模，结合项目技术含量、工期要求、市场重要性等因素，划分为A级项目、B级项目。
②．铁路项目投资3.5亿元以上，路外项目（含公路、市政、水利等）投资2亿元以上的为A级项目，其它为B级项目。
③．铁路项目以我公司为主成立的集团公司指挥部，按A级项目标准执行。
3．施工项目经理部的部门设置和人员配置（请人力资源部提供）
施工项目是市场竞争的核心、企业管理的重心、成本管理的中心。为此，公司根据项目实际情况（如：规模、复杂程度、施工特点），优化设置部门、配置人员，确保全部岗位职责覆盖项目施工的全方位、全过程，保证配备人员的素质、专业技能。
在具体配置上，根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置，如大中型施工项目的项目经理部设置职能部、室；小型施工项目的项目经理部设置相应的职能人员。在施工项目的专业性很强时，设置相应的专业职能部门。项目经理部的设置根据施工工程任务需要进行调整，项目经理部是弹性的一次性的工程管理实体，不是固定组织，根据施工的进展，业务的变化，实行人员选聘进出，优化组合，及时调整，动态管理。项目经理部人员配置结合项目部实际设专职或兼职，功能上应满足施工现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、设备与物资、安全与文明施工的需要。（此段与13页的（3）、（4）条重复了）
（三）、 施工项目经理部的管理制度
1．施工项目管理制度的概念、种类
施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制订的内部责任制度和规章制度。
（1）责任制度。是以部门、单位、岗位为主体制订的制度。责任制规定了各部门、各类人员应该承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。责任制是根据职位、岗位划分的，其重要程度不同责任大小也各不相同；责任制强调创造性地完成各项任务，其衡量标准是多层次的，可以评定等级。如目前在公司执行的绩效考核办法、各级领导、职能人员、生产工人等的岗位责任制和生产、技术、成本、质量、安全等管理业务责任制度。
（2）规章制度。是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事都必须遵守。规章制度是组织的法规，更强调约束精神，对谁都同样适用。执行的结果只有是与非，即只有遵守与违反两个衡量标准。如围绕施工项目的生产施工活动制订的专业类管理制度主要有：施工、技术、质量、安全、物资、机械设备、合同管理、计量计价、成本管理制度。
2．建立施工项目管理制度的原则
（1）制订施工项目管理制度必须以国家、上级部门、公司制订颁布的与施工项目管理有关的方针政策、法律法规、标准规程等文件精神为依据，不得有抵触与矛盾。
（2）制订施工项目管理制度应符合该项目施工管理需要，对施工过程中例行性活动应遵循的方法、程序、标准、要求做出明确规定，使各项工作有章可循；有关工程技术、计划、统计、核算、安全等各项制度，要健全配套，覆盖全面，形成完整体系。
（3）施工项目管理制度要在公司颁布的管理制度基础上制订，要有针对性，任何一项条款都应该文字简捷、具体明确、可操作、可检查。
3．目前公司对项目管理有那些管理制度（由人力资源部提供）
公司人力资源部现行文件：
（1） 薪酬管理办法
（2） 公司中层及以下主要管理人员考核办法
（3） 公司用工管理办法
（4） 职工日常管理办法
（5） 季度绩效考核办法
（6） 培训管理办法
（7） 岗位人才储备办法
（8） 工程队建设办法
（由人力资源部提供）----人力资源部体系内办法、非制度。
4、施工项目经理部应建立那些主要管理制度
施工项目经理部组建以后，首先进行的组织建设就是立即着手建立围绕责任、计划、技术、质量、安全、成本、核算、奖惩等方面的管理制度。项目经理部的主要管理制度有：
（1）施工项目管理岗位责任制度；
（2）施工项目技术与质量管理制度；
（3）施工计划及工程调度制度；
（4）施工项目安全管理制度；
（5）物资、机械设备管理制度；
（6）验工计划管理制度；
（7）施工项目成本分析制度；
（8）文明施工管理制度；
（9）施工项目信息管理制度；
（10）会议制度；
（11）外施队劳务管理制度；
（12）架子队管理制度；
（13）日常管理制度；
（14）内部管理人员绩效考核制度；
（15）财务及非生产性开支管理制度；
（16）公章管理制度；
（17）工程图纸及内业资料收集管理制度；
（四）、 施工项目经理部的解体及归口收尾办公室管理的条件及有关工作（收尾办提供）
当施工项目临近结尾时，项目经理部的解体工作即列入议事日程，其工作程序、内容如下：
收尾项目是指工程主体已全部完工，施工总体进度达到工程总量的95%以上的工程项目，项目部上报《项目基本情况报告》和《收尾工作计划安排》，报公司工程管理部、经济管理部、财务部、审计部、人力资源部备案。
项目上报的《项目基本情况报告》中包括的内容至少应有：(1)、工程概况及工程任务完成、剩余工程情况；(2)、对上对下验工计价及尚未计验项目的预期计验情况；(3)、工程款拨款及余款的预期拨付情况；(4)、开累的项目管理费成本、节超及预期开支情况；(5)、物资设备情况（运输设备、施工机械、生产设备、办公设备、测量及试验设备等固定资产、剩余材料和周转性材料等）；(6)、开累的财务状况；(7)、与劳务提供方、分包方及供货方等债权债务情况；(8)、变更索赔、概算清理进展情况及预期目标；(9)、项目责任成本预算执行及偏差情况；(10)、安全质量状况及科技成果及专利等各类奖项申报情况（如省、部优质工程奖等）；(11)、竣工技术资料的准备情况；(12)、人力、物资、机械设备等资源的安排意见；(13)、项目最终风险预测及对策措施；(14)、收尾项目总费用预算明细清单（包括剩余工程成本、收尾项目管理费等）。
项目上报的《收尾工作计划安排》中至少应包括以下关键工作进度和计划：(1)、尾工清收及收尾工作成本费用计划；(2)、工程竣工交验预计时限；(3)、竣工文件资料完成时限；(4)、变更索赔、概算清理工作计划及目标；(5)、对上对下竣工结算完成时限；(6)、债权债务全部确认及完全结清时限；(7)、竣工审计工作计划安排，并要明确具体责任人和相关保证措施。
项目部在进入收尾项目后2个月内，应完成如下工作：
（一）、根据项目实际情况，将项目银行帐户进行收账、并帐、封帐等方式管理，原账户资金余额、相关档案、印章、凭证、空白支票、债权债务清理等财务相关工作，按照集团公司财务部有关规定执行。
（二）、及时清理与外部劳务队、内部队伍(架子队)的验工计价、并按规定办理工程竣工结算。
（三）、完成收尾项目人员的整合与调配工作。
（四）、收尾项目物资、设备管理按照集团公司物资、设备相关管理办法执行。
（五）、清理项目所有变更索赔、调差补差、概算清理资料，根据项目上场效益策划方案制定变更索赔、概算清理工作详细计划、工作时限、责任人及工作目标。
（六）、 清理项目所有竣工文件，根据业主竣工文件编制办法（要求），制定竣工文件编制工作计划，明确工作时限和责任人。
（七）、根据《收尾项目评估意见》，项目部按计划搬迁至指定工作地点办公，妥善处理好各方关系。
（八）、其他应完成的工作。
为保证收尾项目各项工作圆满完成，收尾项目领导、技术、计划、财务、物资负责人原则上不允许调动。如有特殊原因确需调动的，原收尾项目的工作责任不变。项目经理不在原项目岗位的，工程公司应明确安排专人牵头负责收尾项目全面工作。项目业务负责人不在原岗位的，必须要有书面的工作交接手续，若因工作交接不到位造成损失的，要追究相关责任人责任。因收尾项目工作需要，原项目部关键岗位人员必须保证随叫随到。相关单位要全力支持和配合收尾项目工作，由于个人原因不履行职责的，要予以责任追究。
收尾项目的各项工作仍由原项目负责人负责，具体以收尾项目认定通知书上明确的责任人为依据，履行收尾项目相关责任并进行考核。收尾项目其他人员按照工作计划承担项目收尾的各项分管业务工作，对项目的后续工作必须紧跟，不留缺口。
收尾项目采取工程项目现场办公或回工程公司机关办公的方式，按照有利于项目收尾工作，确保质量和时限且以不突破预算管理费用为原则控制。收尾项目定期向公司工程管理部、经济管理部如实汇报各项收尾工作的进展情况，并在每个月25日前上报《收尾项目工作进展情况表》及项目实际在岗人员情况，每个季度20日前上报《季度工作完成情况及绩效工资考核表》到经济管理部。
收尾项目销号前一个月，项目所有的竣工文件移交公司档案管理部门，经济管理各项资料（包括招投标文件、建筑施工合同、补充合同，对下劳务分包合同、补充合同及协议，对上对下验工计价、竣工结算资料，经济活动分析资料，项目最终经济考核分析资料，对上对下计价台帐、合同台帐、外部劳务考核评定管理台帐等）应移交工程公司经济管理部，形成经济管理档案。项目应将剩余的所有物资、机械设备、固定资产登记建立台帐，报工程公司物资设备管理部门。工程公司物资设备管理部门审核后及时制定剩余物资、机械设备、固定资产的处置意见，报公司主管领导批准，会同财务部、审计部按批准意见现场监督处置。
项目收尾各项工作全部完成并实现目标后，上报《工程项目综合分析报告》，上报的内容至少包括：⑴、项目最终效益目标完成情况及差异分析；⑵、项目最终上缴公司款项情况；⑶、项目运转过程中有哪些风险，风险是如何化解的；⑷、项目管理过程中经验总结，取得的成绩和存在的不足等。经收尾项目申请，工程公司工程管理部（物资部、设备部）、经济管理部、财务部、审计部等审核，公司主管领导批准后，收尾项目予以销号，同时由人力资源部下达撤销项目部文件并存档。
四、施工项目经理
（一）、 施工项目经理应具备的素质
施工项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的授权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者。一个称职的施工项目经理必须在政治水平、知识结构、业务技能、管理能力、身心健康等诸方面具备良好的素质。
从组织考察来看
1、要有良好的政治素质
　　有了良好的思想政治素质，才能在项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理
好国家、企业和职工三者之间的关系。
　2、具备领导才能
　　知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生
3、熟练的专业技术知识
　　 没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。
　4、有工作干劲、敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任
在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，要处理复杂多样的工作，也会遇到各种各样的问题，这就需要施工方挺身而出，大胆提设
想与业主同心协力解决难题。
　5、思维敏捷、精力充沛
　　工程项目施工是一项纷繁复杂的工作。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理没有敏锐的思维是不
可能作好这方面工作的。
从我个人体会的角度来看，项目经理必备的基本素质
1、有宽阔的胸怀，能容纳的下不同人的不同意见；
2、有敏锐的政治洞察力；
3、有经济头脑；
4、有大局观念；
5、有方方面面但并不一定很精的相关知识；
6、有牺牲精神，在生活、精神、作风等方面垂先做好示范表率，加强廉洁自律，不要去多沾一点便宜；
7、有敬业精神，以项目为家，时刻想到项目、想到职工、想到队伍；
8、有扎实的工作作风，不做水上浮；
9、有虚心学习的态度；
10、有创新意识；
11、有时间观念；
12、关键时候在自身做的正的前提下必须要有“霸气”和“匪气”。
（二）施工项目经理的选择
施工项目经理的选择方式有竞争招聘制、企业经理委任制、基层推荐内部协调制三种，它们的选择范围、程序和特点各有不同，具体如下，目前我们公司采用多的是第二种，既公司总经理委任制。如表1-3所示：
选择方式
选择范围
程序
特点
公开竞争招聘制
·面向社会招聘
·本着先内后外的原则
·个人自荐
·组织审查
·答辩演讲
·择优选聘
·选择范围广
·竞争性强
·透明度高
公司经理委任制

·限于公司内部的在职干部
·公司总经理提名
·组织人事部门考核
·公司党政联席会议决定
·要求公司总经理知人善任
·要求人事部门考核严格
基层推荐、内部
协调制

·限于公司内部
·公司各基层推荐人选
·人事部门集中各方意见严格考核
·党政联席办公会议决定
·人选来源广泛
·有群众基础
·要求人事部门考核严格
（三）、 施工项目经理责任制
1．施工项目经理责任制的含义
施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得工程项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的施工活动全过程的管理责任制度。
2．施工项目经理责任制的作用
（1）明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系；
（2）利用经济手段、法制手段对项目进行规范化科学化管理；
（3）强化项目经理人的责任与风险意识，对工程质量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面负责，全过程负责，促使施工项目高速优质低耗地全面完成。
3．施工项目经理的责、权、利
（1）施工项目经理的任务
①．协同公司确定项目管理组织机构，配备人员，组织项目人员制定规章制度，明确所有人员岗位职责，组织项目经理部开展工作。
②．确定项目管理总目标，进行目标分解，制定总体计划，实行总体控制，确保施工项目对业主的承诺。
③．及时、明确地做出项目管理决策。
④．协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督检查，确保质量、安全、工期和成本控制。
⑤．建立完善内部及对外信息管理系统。
⑥．实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔等相关工作。
（2）施工项目经理的职责（具体以人力资源部提供为准）
①．项目经理是以项目为依托，管理能力强、专业技术精、综合素质好的管理型人才，既要有一定的理论水平，更要有丰富的工程管理实践经验和较强的施工组织管理能力；
②．能严格执行国家政策和法律法规，认真贯彻上级有关规定，执行本单位规章制度。热爱本职工作，注重实效，勇于创新，作风民主，坚持原则；
③．能主持制订项目部的施工生产计划、技术创新措施、工程成本控制措施和队伍管理措施，严格贯彻质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系，建立和完善统一的生产指挥系统，实行科学化管理，确保安全、质量达标；
④．身体健康，精力充沛，心理承受能力较强，能适应艰苦环境中的繁重工作。
⑤. 代表企业实施施工项目管理，在管理中，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，维护企业整体利益和经济权益。
⑥．签订和组织履行《施工项目管理目标责任书》。
⑦．主持组建项目经理部和制订项目的各项管理制度。
⑧．组织项目经理部编制施工项目管理实施规划。
⑨．对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。
⑩．在授权范围内沟通与承包企业、协作单位、建设单位和监理工程师的联系，协调处理好各种关系，及时解决项目实施中出现的各种问题。
．严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配关系。
．加强现场文明施工，及时发现和处理例外性事件。
．工程竣工后及时组织验收、结算和总结分析，按受审计。
．做好项目经理部的解体与善后工作。
．协助企业有关部门进行项目的检查、鉴定等有关工作。
（3）施工项目经理的权限
①．参与签订施工合同等工作。
②．对项目有关管理人员明确职责，根据任职情况定期进行考核评价和奖惩。
③．在公司财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，对资金投入和使用作出决策和计划；对项目经理部的计酬方式、分配办法，在企业相关规定的条件下作出决策。
④．按公司规定选择施工作业队伍。
⑤．根据《施工项目管理目标责任书》和《施工项目管理实施规划》组织指挥项目的生产经营管理活动，进行工作部署、检查和调整。
⑥．以企业法定代表人代理的身份，处理、调整与施工项目有关的内部、外部关系。
⑦．企业法人授予的其他管理权力。
（4）施工项目经理的利益
施工项目经理最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利、效相互统一的具体体现。施工项目经理应享有以下利益：
①. 项目经理的工资主要包括基本工资、岗位工资和绩效工资，其中绩效工资应与施工项目的效益挂钩。
②. 在全面完成《施工项目管理目标责任书》确定的各项责任目标、交工验收并结算后，接受企业的考核、审计后，应获得规定的物质奖励和相应的表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号等精神奖励。
③. 经企业考核、审计，确认未完成责任目标或造成亏损的，要按有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。
（5）施工项目经理责任制管理目标责任体系
①.施工项目经理责任制管理目标责任体系的内容
施工项目经理责任制管理目标责任体系是实现施工项目经理责任制的重要内容。它包括施工项目经理与企业经理及有关的部门、人员、分包单位之间的各种类型的责任制。
目前公司主要包括以下几种：
（人力资源部提供）
②．施工项目经理责任制管理目标责任的考核
（由人力资源部提供）
（四）、施工项目经理资质管理（备注：人力资源部意见：目前已经取消了三级制，只有建造师）
1、施工项目经理资质等级及申请条件
项目经理是岗位职务，实行持证上岗制度。从事施工项目管理的项目经理必须持有由建设部统一印制，全国通用的《建筑业企业项目经理资质证书》，才能承担与之资质等级相符合的工程项目管理。我国各级建设行政主管部门负责本地区的项目经理资质考核、注册以及升级考核、注册工作。
施工项目经理资质等级分为三级，其申请条件
（由人力资源部提供）
2、施工项目经理资质考核和注册
（1）项目经理资质考核的内容
（由人力资源部提供）
（2）项目经理资质的注册
（由人力资源部提供）
3、施工项目经理资质复查和管理
（由人力资源部提供）
4、施工项目经理证与建造师之间的关系
（由人力资源部提供）
（五）、项目经理管什么
1、施工前期
(1）、熟悉自己的工作环境，了解项目所在地方的地形、地貌，周围的资源情况，本工程与其它工程的关系、地位以及“地方特色“、乡地民情；
(2）、组织图纸到位，并尽快熟悉图纸；
(3）、参与开篇布局工作，并组织编制施工组织方案；
(4）、组织管理层人员；
(5）、选择施工队伍；
(6）、理顺业主（局指）、地方、监理、设计院、咨询单位等外部关系；
(7）、组织安家；尤其快速让项目经理部运转；
(8）、初步梳理创“效”渠道；
(9）、制订各项管理制度；
(10）、快速组织以路、电、水、场（钢筋场）、站（拌合站、压风机站）、房（民工住房）建设。
2、施工过程
(1)、总工期把控没有？
(2)、日进度抓上去没有？
(3)、重点部位突破没有？
(4)、现场问题发现并解决没有？
(5)、有什么安全和质量隐患没有？
(6)、施工队伍是否掌控？
(7)、工地上的机械设备用上没有？机械经济效益是否发挥正常？
(8)、现场材料那来的，管理是否正常？
(9)、布置的事有人帮你抓，落实没有？
(10)、发出工期警报有应急措施没有？
(11)、下面的人积极性、主动性发挥出来没有？为什么没发挥出来分析没有？
(12)、有突发事件第一时间到现场没有？
(13)、各种经济帐梳理清楚没有？
(14)、财务开支是否合理？
（六）、怎么来抓落实
1、会议制度；
①．每日早上或晚上的工程例会
②．现场协调会
③．月施工小结会和经济分析会
④．专题会
2、灵活多样的劳动竞赛活动；
3、严格及时的奖惩制度；
4、沟通汇报；
5、定期找人谈心交换意见，尤其与项目成员和主要管理人员，可及时给自己的工作纠偏；
6、适时开展一些有利于增强凝聚力和团结的活动，不要死水一潭；
7、最关键的是沉下心去，经常性地深入现场亲自抓落