某公司人力资源现状调研分析报告doc.doc

文档编号： 存档日期：/11/09
储存文献：Ｑ—ZH04 数据等级：B级

**企业人力资源现实状况调研分析汇报
CAE企研（）析字第1927号

委托单位：广东省江门市**实业开发有限企业
受理单位：广东省广州市中消研市场研究有限企业
调查机构：北京中消研公众消费民意测验调查中心
研究机构：清华大学中国企业人力资源管理研究中心

○ 调查期限：9月17日—10月25日 ○ 发放问卷：12146份
○ 调查对象：华源企业内部员工 ○ 回收问卷：11141份
○ 调查措施：原则问卷调查法、现场访谈法、 ○ 有效问卷：11135份
观测记录法、查阅资料法 ○ 记录份数：11135份
○ 调查方式：全员普查、重点普查、随机抽样、非随机抽样

制作日期：十一月八日

附 件：
目 录
一． 《华源企业员工满意度测试调查问卷》……………………….….……….P2
二． 《华源企业员工薪酬满意度测试调查问卷》…………………….…..……P2
三． 《华源企业员工需求满意度现场访谈调查问卷》……………….…..……P2
四． 《华源企业人力资源现实状况调查问卷》…………………………….…..……P6
五． 《华源企业人力资源现实状况调研访谈提纲》……………………….…..……P6
六． 《华源企业员工满意度调查分析汇报》………………………….…….….P8
七． 《华源企业员工薪酬满意度调查分析汇报》…………………….…..……P8
八． 《华源企业员工需求满意度调查分析汇报》………………….…. ………P6
九． 《华源企业员工满意度管理手册》…………….……………….………….P12
十． 《华源企业员工薪酬系统管理制度方案》…………………….…………..P7
十一．《华源企业员工薪酬模型与薪酬系统设计方案》…………….…………..P9
十二．《华源企业员工能力素质模型设计方案》…………………….…………..P10
十三．《华源企业员工工作分析与岗位阐明书》…………………….…………..P5
十四．《华源企业人力资源部组织构造图设计方案》……………….…………..P6
十五．《华源企业员工岗位价值模型设计方案》…………………….…………..P7
十六．《华源企业目矩阵分解图》……………………………….……………..P4
十七．《华源企业KPI分解图表与规划识别表》………………….….………….P5
十八．《华源企业CPI分解图表》………………………….……….…………….P3
十九．《华源企业员工绩效考核模型与考核表》…………………….…………..P9
二十．《华源企业员工绩效管理制度方案》………………………….…………..P10
总共127页

阐明：以上所有附件由清华大学中国企业人力资源管理研究中心研究制作并由中消研市场研究有限企业（CAE）提供应广东省江门市华源实业开发有限企业行政部。
敬告：贵企业对我们提供征询、顾问工作局限性之处，或您对我们提交文献资料中提出观点、措施、提议有独特见解或疑惑，请不吝赐教，以便我们更好地修改、补充。
E—mail:

我们东西对你与否有协助，取决于你与否相信并选择它，其实，相信与否并不重要，只要你选择就可以了---智慧选择有时比天生才能更重要！
我们东西对你与否有协助，取决于你与否拥有并应用它，其实，拥有与否并不重要，只要你应用就可以了---合理应用有时比盲目设计更重要！

清华大学 魏 杰 专家
华源实业企业
人力资源现实状况调研分析汇报

目 录
本汇报从多层面对华源实业企业人力资源管理现实状况进行分析，我们对贵企业目前存在问题进行了总结并提出了改善提议及征询整体方案。
1. 人力资源管理职能分析 5. 招聘与培训分析 9. 薪酬状态分析
2. 企业文化分析 6. 目管理分析 10.人才队伍分析
3. 组织构造分析 7. 绩效管理分析 11.员工满意度分析
4. 人员构造分析 8. 员工鼓励分析 12.员工期望值分析

企业人力资源现实状况调研工作背景
9月17日至10月21日某实业企业行政部3位人事主管与中消研公众消费民意测验调查中心（CAE）调研员一起分四个阶段对华源企业开展了人力资源现实状况5个专题调查活动，重要通过原则问卷调查法、现场访谈法、观测记录法和查阅资料法等措施进行全方位调查和分析。调查方式以全员普查、重点普查、随机抽样调查和非随机抽样调查等方式有机结合，因此，调查成果比较精确、真实和有效，基本上能全面、客观地反应出华源企业目前人力资源现实状况，为该调研分析汇报编制和修订提供根据和准则。

1．人力资源管理职能分析
存在问题或产生影响分析
观测到现实状况

由于企业没有清晰人力资源战略，企业人力资源工作缺乏明确指导思想，同步，企业在尚未建立人力资源部状况下，人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理基础微弱，必然导致企业最重要战略资源人力资源无法得到优化，这必将对企业战略目到达导致潜在负面影响。
目前行政部因人少事多，工作繁忙，对人力资源管理已力不从心、严重滞后。

人力资源战略

企业没有清晰人力资源战略和人力资源规划。
人力资源规划

培训管理

企业尚未建立人力资源部，导致人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理职能尚处在简朴人事管理阶段。
绩效管理

薪酬管理

员工发展与鼓励

企业文化建设

1、 在制定企业战略同步应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确指导思想。
2、 建立独立人力资源部，设置人力资源管理岗位，增强人力资源管理职能，以有效开展企业文化建设、培训管理、绩效管理、人才鼓励等人力资源管理工作。

我们

提议

2．企业文化分析
观测到现实状况
存在问题或产生影响分析

表层物质文化
导向功能
约束功能

从现实状况分析来看，华源企业尚未导入完整企业文化系统，诊断过程中我们发现贵企业表层物质文化已经基本形成。
浅层行为文化
辐射功能
鼓励功能
凝集功能

深层精神文化
中层制度文化
企业文化4个层次分析
企业文化5个基本功能分析
由于尚未全面和进行正式企业文化建设活动，企业文化关键功能基本尚未发挥。而一种优秀企业企业文化，5项功能缺一不可，并且其中至少有一项功能要处在卓越能力水平。

华源实业企业企业文化正在形成过程中，企业文化是企业高层管理者领导下全员文化，我们提议贵企业把企业文化建设作为企业近期人力资源管理变革重要内容来开展。

我们
提议

3．组织构造分析
观测到现实状况

总经理

华源企业职位等级构成

财务总监

事务部

总

助

市场总监
技术总监
大管理幅度
1.总经理
2.总监/总助
3.部门经理
4.首席工程师
5.业务经理
6.工程师1-3级
7.助工1-3级
8.高级工
9.技工1-3级
10.辅工1-2级
11.普工
12.临时工

总

助

制一部
生管部
技术部
制三部

市场部

供应部

信息部
售后部
运送部

质管部
财务部

总经办

制二部

制五部

制四部

员工 1
员工3
员工2
员工n
较少管理级层
员工2
员工n
员工 1
……
员工3
…..

存在问题或产生影响分析

1.企业管理职能不健全：体现为某些重要管理职能没有建立独立部门（如人力资源部，企管部）或建立了对应部门也没有配置应有岗位和人员（如总经办），使得企业管理滞后，这已经成为贵企业继续发展最大阻力。
2.企业管理层次比较合理，但管理幅度过大，增大了管理难度。
3.某些企业高层领导岗位设置不合理，有因人设岗倾向。无法肩负起应有职责。
4.由于缺乏工作分析，部门及岗位职责、分工不清（全企业没有一份完整部门或岗位职责文字材料），这不仅会影响工作效率和工作质量，一旦出现问题还极易出现互相推托，导致管理混乱。
5.岗位名称不规范，层级关系设计不完整，既有职级只合用于技术人员，其他类型员工需要另行设置对应职级。
华源实业企业由于历史原因，其组织架构设置指导思想是满足生产需要，企业要从制造型企业向经营型企业转变，目前组织架构无法适应发展需要。重要存在问题有：
我们

提议
1. 对企业组织架构进行重组，建立对应管理部门，调整部分岗位设置，尤其是高层领导岗位设置，调整管理幅度，以增强企业管理职能，提高管理水平。
2．重新定义各岗位名称，编制部门及岗位阐明书，明确各部门和岗位职责。
3．建立完整层级关系图，为员工职业生涯规划和迁升提供根据和清晰通道。

观测到现实状况
4．人员构造分析

本科及以上47%

大专 24%
部门经理及以上管理人员学历偏低

学历构造分析
中专及如下29%

年龄构造分析
31~40岁 18%
41~50岁 12%
30岁如下 64%
部门经理及以上管理人员年龄偏大
50岁以上6%

女性18%

部门经理以上管理人员性别构造
男性82%
性别构造分析

生产人员技术人员市场人员管理人员后勤人员

注：管理人员包括业务经理及以上管理人员、品质管理和财务人员

600
79%
500
400
200
9%
6%
0
4%
3%
300
100
员工队伍分析

存在问题或产生影响分析：
与现阶段迅速成长需求相比，管理团体年龄构造基本合理，有助于贵企业保持持续发展状态。
·打造一支高素质管理队伍，是贵企业可持续发展基础，与现阶段企业迅速成长需求相比，中高层管理团体学历构造偏低，这将影响企业持续发展速度，企业需要更优秀管理队伍来带领员工一起前进。
·与现阶段迅速成长需求相比，企业管理团体中女性管理者占比例太小，这不利于企业多元化管理风格形成。
·贵企业目前总人数已靠近2800人，显然管理人员和技术人员比例偏低，主线无法满足企业从制造型企业向经营型企业转变需求。

1.企业目前管理层年龄构造基本合理，在发展中应保持并深入优化既有年龄构造，未来在吸引中高层管理人员时，应将年龄控制在30--40岁之间。
2.通过内部培养选拔、外部招聘及学历后续再教育，在2--3年内完毕管理团体学历构造优化。
3.在企业发展过程中，加大对女性管理人员培养和提拔，增长女性管理者比重。充足发挥女性在管理方面专长和优势，开创贵企业向多元化管理风格新局面。
4.管理水平严重滞后是贵企业保持持续迅速发展最大阻力，企业应尽快加大管理人员尤其是中层级和基层级管理人员配置，加强管理力量，提高管理水平。

我

们

建

议

5．招聘与培训分析
培训费用占销售额比例

培训重要原因分析
培训评价与跟进
培训讲师队伍
员工培训档案
培训教材与信息管理
培训规划
观测到现实状况
招聘需求分析
招聘规划
面试与测评
招聘制度与流程
岗位任职资格体系
招聘重要原因分析
人均培训费用
100
0
20
40
60
80
120
105元
培训费用
销售收入
占销售额0.005%
7
140000元
0
100000
50000
150000

存在问题或产生影响分析

诊断过程中我们理解到贵企业已经有较初级招聘与培训架构。
不过目前招聘与培训工作还处在非常低层次，基本尚未形成明确招聘、培训系统，招聘和培训基本职能大多数处在空白状态。这显然不能到达一种优秀企业招聘和培训工作可以起到作用。

伴随企业深入发展壮大，企业对员工技能和素质规定越来越高，也越来越呈多样化，师傅带徒弟方式已经满足不了员工成长现实需求，因此已经不能把这种方式作为员工技能、素质提高重要方式，但这种方式可以作为一种老式辅助手段继续发扬下去。
诊断过程中我们理解到企业员工技能提高重要依托师傅带徒弟方式进行，这种方式在企业发展初期起到了非常重要作用。

与优秀企业培训经费相比（2%~3%），贵企业培训经费投入比较低，（人均年培训费用仅为105元），这对员工技能、素质提高是极为不利。
诊断过程中我们理解到企业总经理对员工培训非常重视，为员工提供了众多培训机会。

我们

提议
1． 尽快建立合用和有效招聘和培训管理系统，以增强招聘和培训职能。
2． 培训就是生产力，贵企业应下决心加大培训经费投入，把培训作为员工成长、技能、素质提高最重要方式，以适应企业迅速发展需要。

6．目管理分析

存在问题或产生影响分析
观测到现实状况

1.在访谈过程中我们理解到由于企业战略不清晰，许多员工包括高层领导看不清努力工作方向，对企业未来表达担忧，对企业发展缺乏信心。
2.由于未采用目管理，职能部门和员工们工作目不明确，极易导致资源挥霍，减少劳动生产率，同步影响员工积极性和发明性。
3.对目管理多种显性规定和隐性规定不理解。
1.在与中高层领导访谈过程中，只有总经理一人说出了企业发展目，企业没有完整、清晰发展战略。
2.由于是定单驱动生产方式，企业在目管理上处在完全空白状态。

1．企业高层尽快制定出清晰、明确企业发展战略。
2．导入目管理，以减少资源挥霍，提高生产效率，增强员工积极性和发明性。
我们
提议

1．以全体员工共同意愿与企业发展战略为内核，运用综合与平衡哲学思想，将贵企业远景与发展战略转化为财务、顾客、内部工作流程、学习与成长等四个方面详细系列目。并根据BSC建立企业战略目框架。高层尽快制定出清晰、明确企业发展战略。
2．根据各职能部门管理职责，对战略目框架中系列目进行方略性分解，找
出实现这些目第一强有关部门，将财务、顾客、内部工作流
程、学习与成长四个方面详细目与各部门一一结合起来。
3．制定贵企业合用KPI目考核表和CPI考核表。

我们

倡导

7．绩效管理分析
观测到现实状况

由于企业没有改善目管理，因此也没有有效绩效管理系统，既有体系考核现实状况是：

沟通功能
卓越功能……………………….③
良好能力………………………
一般能力………………………
战略
目
组织构造
业绩评价
考核成绩运用

良好能力……………………….②
良好能力………………………
一般能力………………………

一般能力……………………….①
良好能力………………………
一般能力………………………

评价能力 鼓励能力 沟通能力
评价功能

绩效管理能力

鼓励功能

3项管理能力分析

5个基本要素分析

存在问题或产生影响分析

从企业既有考核系统运作状况来看：绩效管理5个基本要素中,有3个处在完全空白，尚有一种处在半完整状态，因此，企业尚未形成有效绩效管理系统，绩效管理水平非常低，绩效管理3个重要能力中评价能力和鼓励能力仅到达一般能力水平，而一种优秀企业绩效管理系统，3项管理能力缺一不可，并且其中至少有一项处在卓越能力水平。

建立科学合理绩效管理体系应成为贵企业人力资源变革重中之重，我们提议贵企业在导入目管理同步导入全新绩效管理系统，以完善和增强企业绩效管理水平。
我们

提议

1． 贵企业在建立科学合理绩效管理体系时应具有5个基本要素：
⑴明确一致且令人鼓舞战略方针；
⑵进取性强而可衡量目；
⑶与目相适应高效组织构造；
⑷透明而有效绩效沟通、绩效评价与反馈；
⑸迅速而广泛绩效成绩应用。
2． 贵企业绩效管理应包括企业战略框架确实定和分解，绩效指标建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改善、绩效成果应用等六个方面。
3． 绩效管理应包括三个层面，即对企业绩效管理、对部门绩效管理和对员工绩效管理。

我

们

提

倡

8．员工鼓励分析
观测到现实状况 存在问题或产生影响分析

由于贵企业已经实行了员工持股计划，对优秀员工起到了长期鼓励作用，我们认为贵企业在留住人才方面具有较大优势。
目前贵企业采用了以高薪为重要特性鼓励手段，这种手段在吸引人才、留住人才、用好人才方面已经获得了重要作用。
不过，这样鼓励手段毕竟太单一，调查过程中我们理解到，由于企业一直采用这种单一鼓励手段，在用好人才方面效果，已经越来越不明显，甚至对部分高层人员已没有作用。

自我实现鼓励
5个鼓励要素分析
尊重鼓励
情感鼓励
安全鼓励
物质鼓励

资料来源：CAE薪酬满意度调查问卷

我们
提议
贵企业尽快建立、完善适合企业员工鼓励模式，在企业文化建设和平常管理过程中，实现全方位员工鼓励。这是实现员工薪酬满意度提高不可缺乏重要手段。

·晋升或赋予更大权利
·提供成功机会
·情感与尊重
·成就肯定
·个人职业发展和培训
·社会地位和声誉
·其他形式组合鼓励

员工鼓励模式
·高薪
·高层及关键人员持股
·业绩奖金
·期权住房基金
·各类保险
·其他形式组织鼓励

·其他形式组合鼓励

贵企业在建立、完善适合本企业员工鼓励模式时应充足运用如下正面鼓励，少使用背面负鼓励：
①物质鼓励；②工作鼓励；③精神鼓励；④目鼓励；⑤参与鼓励；⑥情感鼓励；⑦信任鼓励；⑧晋升鼓励；⑨荣誉鼓励；⑩楷模鼓励。

同步企业在管理方面应坚持十大原则：
①鼓励和沟通原则；②团结合作原则；③诚信原则；④协调与服务原则；⑤以人为本原则；⑥个人利益服从整体利益原则；⑦技术与管理持续领先原则；⑧公平公正公开原则；⑨目与计划管理原则；⑩高效率原则。

我
们
提
倡

9. 薪酬状态分析

企业销售额100%
观测到现实状况

50000
40000
30000
0
10000
0
60000
薪酬水平遥遥领先
54647.02元
11534.88元
13919.36元
本市在职工人平均收入
本省在职工人平均收入

薪酬比例3%

华源企业在职工人平均收入
华源企业薪酬成本占销售额3%

数据来源： CAE数据记录部,其中省\市在职工人年收入数据来源于中国人力资源网

观测到现实状况（续）

员工薪酬总额100%
员工总薪酬

效益工资56%

原则工资26%
一级构成
福利
加班工资
双薪
效益工资
原则工资

福利11%
有薪假期
保

险
高
保费
其

它
岗位工资
基本工资

双薪7%
二级构成

薪酬构造分析
员工薪酬总额重要构成部分所占比例分析

观测到现实状况（续）

公平原则

薪酬设计基本原则
鼓励原则
竞争原则
经济原则
合法原则
公平原则
竞争原则
鼓励原则
过程公平
内部公平
外部公平
成果公平
经济原则
合法原则

个人公平
企业制度
法律法规
劳动力价值平衡
利润合理积累
薪酬总额控制
企业业绩鼓励
团体责任鼓励
个人能力鼓励
薪酬价值取向
薪资构造领先
薪资构造多元

存在问题或产生影响分析：
与优秀企业相比，贵企业薪酬成本占销售额比例是比较低，但贵企业薪酬水平与本省和地区企业相比，可以说是遥遥领先，甚至和国内最优秀企业相比也是处在领先地位，在薪酬方面贵企业具有竞争对手无可比拟优势，因而，贵企业可以吸引到非常优秀人才。
尽管目前薪酬水平具有相称大优势，不过目前薪酬系统缺乏有效遵照薪酬设计原则，在公平原则和鼓励原则上尚有较大缺陷。
此外目前薪酬构造设置也不太合理，构造模块比较单一，并且所有员工采用同一种薪酬构造，因而无法到达不一样工种员工采用不一样鼓励方式多元化鼓励效果，例如对研发人员和管理人员实行高保健低鼓励薪酬模式，对销售人员实行低保健高鼓励薪酬模式。
薪酬体系基本原则分析

贵企业对既有薪酬体系进行全面改革，在保持既有薪酬优势基础上，导入基于价值岗位分析并结合绩效管理体系基础上全新多元化薪酬体系，并将薪酬改革作为人力资源变革重点。
我们

提议

10．人才队伍分析
观测到现实状况 存在问题或产生影响分析

诊断过程中我们发现贵企业部分重要管理和技术岗位尚处在空白状态，并且企业在末位淘汰、职务晋升、价值评价以及人才储备方面都存在着一定缺陷，企业人才队伍建设比较滞后，已经无法满足企业发展需求。

副职储备
见习储备
基层储备

人才储备

管理者评价

员工评价

管理者评价

员工评价

层级晋升通道
提拔
竞争上岗

职务晋升
末位淘汰

末位淘汰

末位再培训

价值评价
人才队伍建设手段

高级管理者

中层管理者

基层管理者

以外部招聘为主
以外部招聘为主
以内部培养为主
以外部招聘为主
技术人员

对空白重要管理、技术岗位以最快速度培植完毕，并对人才队伍建设各个方面进行完善和改善，逐渐改善人才队伍建设。
我们
提议

11．员工满意度分析

企业中层管理者和基层员工对企业满意度适中，不过高层管理者满意度明显偏低，这个问题应引起企业最高管理者高度关注和重视。

一般没有高员工满意度，也没有高员工忠诚度。

资料来源：CAE员工满意度调查问卷
68.7分
62分
71.5分
72.3分
中层管理人员 一般员工 高层管理人员 所有员工
各层级员工对我司满意度

华源企业员工满意度工作方针和目：
以人为本是华源企业人力资源管理基本原则，人是华源成长与发展第一要素。
我们奉行鼓励与沟通等十项人力资源管理原则，保证员工满意。
我们因员工满意而能更好地服务于我们客户、供应商及我们所生活小区，我们因员工满意而与众不一样、追求卓越。
目：⑴员工满意度在80分以上；⑵员工意见提议答复率为100%；⑶员工合理化提议实行率在50%以上。

我们
提议

12．员工期望值分析

企业管理规范
制度公平
上司可以接受我和其他下属意见

工作稳定
高层管理者期望是非常积极向上。但同步也反应出企业在这方面缺陷。
第1期望 第2期望 第3期望
高层管理者期望状况
资料来源：CAE人力资源调查问卷（1）
高层对加强规范化管理期望很高，企业应当尽快加强规范化管理。

企业最高层管理者与高层管理者之间应建立良好沟通渠道，同步企业最高层管理者对下属意见应予以充足重视。

企业高层在工作过程中感觉有危机感，工作不稳定所带来负面影响非常大，应尽快改善。

企业管理
规范
有好带头
人或好上司

中层管理者将加强企业规范化管理作为第一期望，阐明企业管理水平到了迫切需要提高地步了。
能充足施展
个人才能
第1期望 第2期望 第3期望
中层管理者期望状况
资料来源：CAE人力资源调查问卷（2）
尽量再对中层管理人员授权，让他们有更大空间和舞台。
企业高层管理者对中层领导信服度和影响力不够。

有好带头
人或好上司
能充足施展
个人才能
企业管理
规范
与企业中基层员工期望状况完全一致，阐明：
1、尽快加强规范化管理，提高企业管理水平已成为贵企业从上至下最大期望。
2、企业应尽量对员工进行授权，让他们有更大空间和舞台；
3、企业管理层工作技能和管理水平存在比较大缺陷，下属员工对上级不满意非常明显，企业应当全面提高管理者素质和管理水平。

第1期望 第2期望 第3期望

基层员工期望状况

资料来源：CAE人力资源调查问卷（3）

13. 清华大学与中消研（CAE）在华源企业作用与角色

A．通过征询实现人力资源战略和使命

通过征询实现人力资源战略和使命，通过人力资源管理系统推行，协助贵企业建立起科学、规范、高效、有竞争力现代人力资源管理体系，并通过人力资源管理系统全面实行，实现华源企业人力资源战略和使命。

调 研
分 析
咨 询
顾 问

贵企业企业使命
企业发展战略
追求价值和目

贵企业人力资源
战略和使命
我们

但愿

B．CAE顾问与华源企业组员构成改革项目组

·详细、可以考核分清轻重缓急最终成果
·初期“成功”建立了动力/信誉
·有序但重点突出方式、措施
·完善工作分派，满足项目、个人需求
·公开讨论，实事求是处理问题。根据成果进行评估
·对小组宏伟目到达共识

人数不多
·决策灵活性
和科学性
·有凝聚力，互相信任
·小组成功至上共同承担责任
·决策集思广益
明 确
业绩目
高绩效小
组基地
明 确
工作方式
共 同 承
担 责 任
互相补充
技 能
富故意义
目

·尊重和充足发挥集体聪颖才智
·决心转让、培养技能

C．改革项目推进理念

实行先进管理最前沿经典培训

设计符合华源企业规定管理系统

培训
变化观念
创新
造就未来
交流
使人进步

提供国内外震撼心灵案例分析

项目组以互动方式来处理问题

获得成果
·共同目。
·清晰角色和责任。
·科学严谨态度。
·高效小组工作程序。
·互相尊重和信任。
·全力以赴小组组员。
·以努力工作精神推进项目组获得步步成功。

·清晰地确认关键议题。
·制定详细、有效果工作计划。
·以事实为基础结论。
·有效地互相沟通及实行。
·严格最终期限和阶段性期限。
·对成功标志到达一致理解，并监督项目程序推进。
·以假设分析为驱动力。

严谨
工作程序
卓有成效
互动合作

E．清华专家顾问在华源企业角色

肯定是
肯定不是
·同管理人员共同找到答案，并协助制定处理问题措施，保证其严格规范。
·培训项目小组组员，传递工作技能，提供必要分析支持。
·提供外部先进观点和成功经验，同步与华源企业内部特色相结合：
——模式、框架
——对比、参照
——最佳模式
·保证明际以成果为导向实行措施。
·告诉答案。　
·在工作程序上替代企业专职管理人员。
·规定管理人员发明奇迹。
·忽视内部知识和专家经验。
·理论性，以研究学习为导向措施。
·提供不切合实际、照搬照套模块式管理措施和高价低效、高价低质服务方式。

CAE调研分析汇报在版编目（BIP）数据
I．华源……II．①企研字…②/1927……III．人力资源现实状况——分析汇报 IV．Q——ZH04
主 编 者： 魏 杰
组稿执笔： 魏 杰、何本立、梁锦权等
数据记录： 熊志德、马 立
数据分析： 陈君南、何学聪
责任编辑： 曹文忠
打印开本： 210×297毫米 1/16 字数：2046千字
著作权人：清华大学中国企业人力资源管理研究中心
地 址：中国北京市海淀区清华园（经济管理学院） 邮编：100120
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（本汇报内容未经许可，不得转载，违者必究）

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