年公司事业部工作总结及年工作计划.doc

20xx年企业事业部工作总结及20xx年工作计划 0企业事业部工作总结及20xx年工作计划 充实而忙碌20xx年即将过去了，回首过去一年，在上级领导对领导及在各级兄弟部门支持与配合下，在不停总结经验和教训基础上，稳扎稳打灵活创新，通过部门全体员工辛勤付出，各项工作均获得很好成绩，得到上级单位一致肯定与赞同。现对一年来第一事业部工作状况进行总结： 一、生产任务完毕状况 20xx年，是企业全面推进项目管理原则化建设关键年。本年度第一事业部严格按照总企业项目管理体系原则贯彻部门管理，细化工作流程，使项目管理持续有效推进，强管理，增实效，在企业各级领导带领及指导下，完满完毕年初运行中心下达7000万生产指标，详细完毕状况如下： 专业 合册项目 20xx年草图工程 承接设计本 单项数量 预估业务量(万元) 产生工日 产生工日 数量 预估业务量(万元) 产生工日 产生工日 设备 32 512 604.02 30454.63 1090.6 968 1264.5 71307.08 530.91 电缆 22 967 1214.83 32730.72 19309.55 2346 1761.01 52493.23 34132.09 管道 2 29 141.78 1900 7100 77 485.96 27500 25200 光缆 33 902 1566.37 46497.65 49609.53 833 1788.61 75756.55 52186.65 维护 9 1278 599.68 35800 26300 591 151.49 13800 7700 合计 98 3688 4126.68 147383 103409.68 4815 5451.57 240856.86 119749.65 从上表可见，第一事业部完毕合册业务量4126.68万元，草图业务量5451.57万元，合计完毕业务量9578.25万元，有力地支撑第六运行中心完毕整年业务指标。 指标完毕离不开全体员工共同努力。今年5月份，电信番禺分企业成功获得“珠1追加项目”合计达7000万元项目新增投资款项。7000万新增投资，对第一事业部完毕年度业务指标提供了强大支撑。为更好地完毕该项目建设，第六运行中心各级领导迅速响应，在6月初已成立了以分企业总经理为首项目管理团体，各职能部分联动制定合理生产组织方案予以应对。其中针对波及面最广，任务量最大接入网项目，番禺电信共下达了454个站点建设任务,占整个建设分企业总任务量1/3。在如此任务重、时间紧状况下，第一事业部员工团结一心，按客户阶段性目铺排，目前共完毕329个站点验收工作，其中未完毕站点当中，90个为受外电原因影响未能验收，其他仍待分局协调进场施工。在得到各级领导关怀与协助下，接入网项目基本按客户规定完毕了各阶段生产任务，得到客户一致承认。 同步，我们在很好地完毕“珠1追加项目”同步，在资源盘活及AD光平移项目上，我部也充足证明了我们是一支能征善战，高效优质服务团体。20xx年资源盘活工程在客户提供割接资料不精确，需要我部多次到现场勘查、跟线，并需与资源中心多次确认割接号码等不利原因影响下，我部在7个月时间内盘活共完毕76个节点合计60972线资源,其中PSTN(窄带)48个节点共37132线, DSLAM(宽带)28个节点共23840线项目建设任务。并且作为积极响应国家七部委有关推进光纤宽带网络建设意见，贯彻市政府和中国电信信息化领域战略合作协议精神AD平移项目，由于该业务放装时间紧、工期急，单靠运行中心自身装维施工队伍难以应对这此突发工作量。经中心领导班子研究决定，由装维中心牵头，第一事业部全力配合，抽调了自有管线、设备施工班组及协调协作施工单位共同处理完毕这一艰巨施工任务。从初期施工人员对放装流程不熟悉导致窝工现象频繁到制定对应流程、规范完善放装流程等过程中，事业部积极配合制定了一系列施工指导，更好地指导施工人员完毕放装任务。通过阶段性磨合及上级领导大力支持下，目前已基本能满足分局放装规定并得到顾客较高评价，以此为明年更大规模放装业务储备更多放装力量，长远来说可对既有市场起到一定增进和鼓励作用，为企业发展开拓更大业务市场。 得益于完善项目管理和优质服务，有赖于全体员工精诚配合，本年度第一事业部超额完毕运行中心下达各项生产任务，工程优良率深入提高。并且，本年度第一事业部严格执行“安全穿越”检查制度，配合运行中心安质部做好部门安全员每天出工状况、现场检查状况信息搜集及汇报，做好施工单位驻地、施工现场、劳保用品配置等检查，贯彻各项安全生产工作。 二、变化思绪，增进项目管理体系建立与发展 20xx年是全面贯彻项目管理体系落地执行年，5月初，第一事业部积极响应第六运行中心领导班子号召，主管以上人员积极参与项目管理体系实行推进小组，以点带面全面贯彻项目管理体系落地推进。6月份第一事业部已按企业规定完毕EMOSS系统各功能模块历史数据补录，尤其是子项目立项，预算审批等流程处理，7月完毕对项目部各层级全体人员进行EMOSS系统、K3系统培训、宣贯，增进全员参与使用IT系统，贯彻EMOSS各功能模块建立与完善，实现IT化项目管理新征程，10月成功通过企业组织项目管理体系验收。 与此同步，为更好地配合项目管理体系落地执行，第一事业部对部门架构、制度、流程等作出了系统性调整，参照企业人员角色定位、项目部人员设置、成本管控、绩效优化等制度，对事业部人员进行重新划定，根据第六运行中心内项目业务不一样、专业性区别对部门架构划提成三部一室，并根据人员综合能力对各部进行人员配置，明确各部门职能，做好各项目管理团体“五员配置”工作，搭建起内部管理制度、工作流程，完善各项机制，从而有效地支撑项目经理基础管理工作，完善以项目经理为关键所构建项目管理团体，提高各项目管理团体综合管理能力，增进项目管理体系完善与发展。 三、健全员工队伍建设，加速新员工成长 本年度第一事业部在册人数超过160人，比20xx年翻一番，新员工工龄都在2年如下。作为一支平均年龄不超过30岁年轻项目管理团体，员工充斥活力，干劲十足，但因工作经验少，不可防止出现临机处理问题能力局限性，现场动态管理不到位等问题。为此，怎样有效并迅速提高员工能力，加速部门队伍发展是摆在面前一大难题。 通过对部门项目建设需求及人员安排，根据总企业“挑战自我、成就价值”员工培训理念，我部对新员工实行导师培训机制，“以老带新”，实现“传、帮、带”培训模式，建立新员工竞争上岗机制，对导师落指标，对新员工压担子，鼓励他们放手工作，激发员工工作激情。同步在部门内部组织开展形式多样、参与面广、成效明显学习培训、岗位练兵及技能竞赛，培养和提高新员工学习、掌握和应用业务能力，让员工素质提高及部门发展同步，引导和鼓励员工不停学习新知识、练就新本领，提高新技能，实现自身不停成长。但愿通过对一系列行之有效培训方式，做到工作着眼于细，使员工尽快在工作中成熟起来，共同打造一支朝气蓬勃、坚强有力年轻团体。 四、贯彻责任，稳步推进，持续提高一次验收通过率 “质量是价值评委”，这是企业企业文化中质量观。以质量求生存，第一事业部本年度通过一系列有效措施，严把质量关，一次“验收通过率”稳中有升，多月来均名列全企业排名前列。 1、深入分析，加强内控，贯彻责任 年初第一事业部根据总企业统一布署，首先各项目管理团体均增设了专职安质员贯彻施工现场巡检制度，加强现场安全、质量检查，与运行中心安质部加强沟通，建立“周报”制度，贯彻安全员出工记录，做好现场数据归集，形成数据分析，对验收难点、重点向施工队进行系统性培训，强调现场施工规范、质量原则。对多次出现质量问题施工队严格执行运行中心质量管理制度，通过工费扣罚、减少工程分派等措施加大考核力度，深入提高协作施工队安全、质量意识及执行意识，切实做好质量团环管理 2、制定验收工作“里程碑” 第一事业部通过制定验收工作“里程碑”，加大全员参与力度，贯彻项目经理是项目管理第一负责人项目管理体系精神，定指标、定任务，每周进行验收数据分析，规定各项目经理认真履行监督、检查职能，以保证验收计划顺利进行。除对多次验收不通过施工队加重惩罚力度同步，将验收通过率与项目经理绩效挂钩，通过绩效杠杆加速验收合格率提高及质量问题整改时限，以此使项目经理愈加重视项目验收。务求通过一系列考核措施深入提高质量管理水平，形成长期化，规范化管理。 五、以人为本，构建绩效管理新元素 员工是企业管理中最重要、最主线、最活跃原因。绩效管理是一项循环、系统管理过程，包括目设定、沟通辅导、反馈改善、评价应用。绩效管理不一样于绩效考核，它不是简朴地把指标进行分解考核，而是强调管理者与员工双方就目和成果到达共识。本年度第一事业部在运行中心各级领导对指导下，三部一室合理制定了本部架构系统，通过对部门内部工作流程不停梳理，根据流程中各环节详细工作、时限、指标，从日、周、月三个时间段分解工作任务，量化对应指标，明确详细环节处理负责人，从而逐渐细化人员岗位职能，初步完善了本部各层级员工岗位阐明书，构建起以岗定人，以人定量，分工明确，责任详细员工绩效管理细则，明确了各岗位责权利，理顺了各层级管理关系。与此同步，部门内部常常性地组织各类绩效管理沟通，互助互补，共促发展，保证了绩效管理工作扎实推进，获得实效。 六、存在问题与局限性 1、架构设置仍需完善 本年度根据项目管理体系建设内涵对部门内部架构进行重新设置，但从一年来运作状况可见，各部主管仍未能有效地对部门内部人员进行统筹管理，有“鞭长莫及”之感，导致内部管理仍较为混乱，未能很好地贯彻企业、部门下达各项生产任务。 2、绩效与成本关系认识不强 目前第一事业部已切实按绩效落地分派原则对部门人员绩效进行计提及分派。但从实际效果可见，各部仍未能加强成本控制，如材料成本状况、施工费率计取等未能引起关注，导致绩效计提时数据精确性不强，成本核算难度加大。 3、基础数据管控仍然微弱 第一事业部已根据运行中心详细规定在第三季度更换了本来工程管理系统，但从数据填报状况可见，数据精确性问题、缺失率十分严重，除导致基础数据记录困难外，还对部门整体经营状况未能起到很好指导作用。 七、20xx年工作计划 20xx年将是加强制度化、流程化、精细化项目管理工作全新一年，面对新时期新环境，第一事业部将带领全体员工，在总企业及运行中心领导班子对领导下，坚定信心，振奋精神，合力完毕20xx年各项生产任务，优化提高，共促发展，为企业可持续发展提供坚实保障。结合我部今年积累经验和教训，20xx年我部将重点做好如下几种方面工作： 1、积极完毕企业下达各项任务指标； 2、完善项目管理体系及三大原则化建设，使项目管理走上制度化、原则化道路； 3、优化部门内部架构设置，增进新员工成长与成熟，为客户提供更贴心服务； 4、对部门管理线条深入优化，释放部分后台支撑人员及通过社会招聘等形式逐渐扩充自施工人员数量，并对自施工产能、效益及成本控制进行后评估，从而更好地扩大自施工比例； 5、加强基础数据管控，完善内部流程考核机制，为更好地指导生产搭桥铺路； 6、继续加强绩效管理制度建设与完善，更好地运用绩效杠杆激发员工工作积极性及发明力； 7、合力市场开拓，助力保持企业效益持续增长，合力完毕第六运行中心整年经营指标。