部门管理之道.pptx

部门管理之道部门管理之道第第1 1页页课程纲要课程纲要1.部门负责人的职责2.与上司相处的七大原则3.如何与其它部门负责人共事4.如何带领下属取得更大业绩第第2 2页页一、部门负责人的职责一、部门负责人的职责第第3 3页页1.1.部门负责人的位置和角色部门负责人的位置和角色正副总经理、正副总经理、总监、总助、总监、总助、高级经理高级经理部门负责人部门负责人基础管理者、基础管理者、工段长、班工段长、班组长组长经营经营决策者决策者组织执行者组织执行者执行实操者执行实操者第第4 4页页2.2.部门负责人的五项原则部门负责人的五项原则自己的职权是组织的信任和任命在职场上的一言一行都要代表组织坚决服从上级的决定或决策在职权范围内做事(不要越位)树立全局观念，具有化繁为简的能力第第5 5页页信任是一种巨大的力量信任是一种巨大的力量1.是对你人格的认同；是对你人格的认同；2.是对你能力的认同；是对你能力的认同；3.是对你思想的认同；是对你思想的认同；4.是对你未来的认同。是对你未来的认同。第第6 6页页庖丁解牛的启示庖丁解牛的启示现实工作中人们往往把事情复杂化。想到庖丁解牛，表面上看，牛无疑也是很复杂的，但是，庖丁解牛，为什么能一刀下去，刀刀到位，轻松简单，原因是什么？是因为掌握了它的结构与机理。牛与牛当然各不相同，但不管中国牛和美国牛，其结构和机理是一致的；每个部门负责人的工作也各有各的面貌，其基本原理也是近似的。庖丁因为熟悉了牛的结构与机理，自然懂得何处下刀。工作也一样，如果我们能透解了、领悟了工作的道理，摸准了其中的规律，就能和庖丁一样，做到目中有牛又无牛，就能化繁为简，真正获得轻松。第第7 7页页企业内部价值链分析企业内部价值链分析图示：图示：各地各业的业务系统价值链分析各地各业的业务系统价值链分析制造业制造业快餐业快餐业零售业零售业广告代理业广告代理业研发研发营销营销采购采购 制造制造物流物流 服务服务项目概念项目概念的企划的企划业态业态开发开发原材料原材料查找查找原料原料采购采购人事人事培训培训指挥指挥监督监督店铺运店铺运营营促销促销商品开商品开发发采购采购 物流物流宣传宣传广告广告店面店面管理管理营业营业服务服务媒体媒体采购采购开发开发客户客户宣传宣传企划企划销售销售广告制广告制造造广告广告发布发布监控监控 客客 户户第第8 8页页3.3.部门负责人的职责部门负责人的职责承上启下、承前启后，承点启面执行变现的主力军组织效率的关键决策层智慧和信息的来源基层的表率和榜样第第9 9页页4.4.部门负责人的九大内伤部门负责人的九大内伤拒绝承担责任不坚持原则，充当老好人工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓缺乏危机意识，难以激发员工潜能忽视细节，因小失大只身打仗，不会带兵(不想带不好的、太能干的兵)宽严无度，下属难以发挥缺乏老板意识没有全局观念，本位主义第第1010页页高效管理方法高效管理方法1.帕累托的二八定律2.时间管理定律3.工作排序法4.项目管理法第第1111页页用用户户不不能能确确定定需需求求授授权权失失败败不不适适宜宜的的技技术术缺缺乏乏相相应应的的技技能能供供应应商商未未交交付付硬硬件件不不合合适适的的外外部部设设备备缺缺乏乏用用户户的的培培训训未未定定义义优优先先级级未未保保持持责责任任图图缺缺乏乏内内部部经经验验预预算算限限制制转转包包商商的的问问题题缺缺乏乏交交流流ParetoPareto帕累托曲线帕累托曲线关键的少数关键的少数次要的多数次要的多数影响影响=发生发生的事件的事件X延延误百分比误百分比项目延误的原因项目延误的原因计算机系统实施失败的原因的排列图分析计算机系统实施失败的原因的排列图分析第第1212页页重要，重要，重要，重要，非紧急非紧急非紧急非紧急重要，重要，重要，重要，紧急紧急紧急紧急重要重要紧急紧急M1M1M2M2M3M3M4M4非重要，非重要，非重要，非重要，非紧急非紧急非紧急非紧急非重要，非重要，非重要，非重要，紧急紧急紧急紧急优先矩阵优先矩阵第第1313页页优先矩阵分类表优先矩阵分类表第第1414页页项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系1.1.项目整体项目整体(集成集成)管理管理2.2.项目范围管理项目范围管理3.3.项目时间管理项目时间管理4.4.项目成本管理项目成本管理5.5.项目质量管理项目质量管理6.6.项目人力资源管理项目人力资源管理7.7.项目沟通管理项目沟通管理8.8.项目风险管理项目风险管理9.9.项目采购管理项目采购管理第第1515页页5.5.部门负责人的三种境界部门负责人的三种境界做（尽心尽力）坐（职责清晰）作（创新突破）第第1616页页案例讨论案例讨论1.一部门负责人总埋怨手下素质差，所有的事情都喜欢自己做。（为什么？）2.一部门领导每天忙得不可开交，月终考核结果却总是不理想。（为什么？）第第1717页页二、与上司相处的七大原则二、与上司相处的七大原则第第1818页页1.1.上司永远是对上司永远是对合理地坚持：l从事实际工作的人最了解情况l从事实际工作的人最易陷入思维定势l要跳出现实看现实圆满地沟通：l正式沟通渠道的充分发挥作用l非正式沟通的重要性l要学会沟通并善于沟通第第1919页页为什么说上司永远是对的？为什么说上司永远是对的？1.这是一种重要的假设2.要想使我们的工作顺利发展，我们需要工作技巧3.沟通技巧将发挥重要作用4.通过沟通达到一致5.要经常检讨自己的视野和思维第第2020页页不识庐山真面目，只缘身在此山中不识庐山真面目，只缘身在此山中第第2121页页工作技巧：1.把问题看清楚2.胸怀3.抓住时机4.保护上司的面子5.沟通技巧6.检讨自己第第2222页页2.2.不要议论上司的是非不要议论上司的是非上司是你一生中最大的客户：l我们常说“客户永远是对的”，所以说“上司永远是对的”，树立客户意识l客户给我们带来什么？机会能力薪水晋升荣誉等等l议论别人的是非就是给自己堵路l要想人不知，除非己莫为l坏的习惯会毁了你的一生，好的习惯会成就你的未来第第2323页页3.3.不要抢上司的风头不要抢上司的风头用适当的方式推销建议我们常常瞧不起别人，总认为别人不如自己逞能和炫耀自己是人的天性，能克服“天性”那是修养怕别人不知道自己的才能，实际上每个人心中都有“数”，我们犯了“低级”错误干什么都有游戏规则，显规则和潜规则都不可忽视第第2424页页4.4.独立承担责任独立承担责任上司要的是结果人非圣贤，岂能无错同样错误，绝不能出现第二次逃避责任，在“小人”眼里你聪明透顶，在“大人”眼里你从此失去所有的机会第第2525页页5.5.敏感于上级的立场敏感于上级的立场站在上级的立场思考换位思考深度换位思考获得信任才能获得权力和机会配合而不“附和”第第2626页页6.6.不要随便请示，请示要有备选方案不要随便请示，请示要有备选方案请上级做选择题一个遇事就请示办法的管理者，永远不会独立工作要研究事物的规律，而不是研究“上司”规律第第2727页页7.7.让上级做好人，自己拌黑脸让上级做好人，自己拌黑脸好人会保护黑脸人人爱面子，领导更需要面子人除了眼睛嘴巴耳朵之外，还有心灵维护领导就是维护自己地位越高，影响面越大第第2828页页案例讨论案例讨论1.一办公室主任常到上级那里请示工作，结果上级对他的工作并不满意2.一个中层领导的故事第第2929页页三、如何与其它部门负责人共事三、如何与其它部门负责人共事第第3030页页1.1.因看法不同，所以必然冲突因看法不同，所以必然冲突对策：加强内部客户链管理，主动沟通要了解部门性质，找出不同与差别来有问题要及时解决，不能隐藏问题，否则积重难返遇事要调查研究，不要轻易下结论一个成熟的组织要会避免主观臆断的行为第第3131页页公司价值链模型公司价值链模型公司价值链模型公司价值链模型有效有效/迅速的信息系统迅速的信息系统的构筑与灵活运用的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标以最佳客户服务为目标的人员培训及管理的人员培训及管理通过迅速开发独特的新通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势产品，强化竞争优势基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发财务管理财务管理/会计会计采购采购（质量（质量/价格价格生产生产（运用效（运用效率性率性/多多样性样性物流物流（缩短配（缩短配送订购时送订购时间）间）市场市场/销销售售（品牌形（品牌形象象/评价评价管理管理服务服务（客户管理（客户管理/维护信赖维护信赖度）度）支支援援活活动动主主要要活活动动*在公司层面，分析竞争优势的来源在公司层面，分析竞争优势的来源*灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素*这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源*推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略*计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收）计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收）第第3232页页2.2.横向管理的三个难点横向管理的三个难点没有强制性（无考核）当面不说背后乱说（乱文化）谁也不主动说（公司利益低于个人利益）第第3333页页3.3.与同僚相处的三个原则与同僚相处的三个原则面子第一，道理第二，你给面子他就讲理高标处事，低调做人，太张扬总不会有好结果建立沟通机制，增进了解第第3434页页4.4.亲和力是什么力？亲和力是什么力？亲和力沟通能力包容能力沟通能力=表达能力+理解能力第第3535页页建立亲和力的六个同步建立亲和力的六个同步1.情绪同步2.兴趣与共识同步3.行为习惯同步4.语调和语气同步5.词语与用词同步6.信念与价值观同步第第3636页页提高语言表达能力的关键提高语言表达能力的关键1.精（表情手势形体仪态）2.气（声音语调语气发音）3.神（眼神交流）4.情（要想感动别人首先感动自己）5.思（思想的长期积累）6.态（心态状态）第第3737页页 演讲演讲 会讲会讲 能讲能讲 敢讲敢讲 想讲想讲表达的五级台阶表达的五级台阶第第3838页页5.5.孙悟空是不是好经理孙悟空是不是好经理为什么有本事却没人缘？l本事是什么？天赋知识技能l人际关系处理有问题l性格特征带来的不利博得同僚好感的三个建议：l尊重他人l为人谦逊l多替他们着想第第3939页页案例讨论案例讨论1.办公室主任抓考勤没错，什么市场部经理不买他的帐？2.部门之间相互争功怎么办？第第4040页页四、如何带领下属四、如何带领下属取得更大业绩取得更大业绩第第4141页页1.1.决定下属业绩的两个要素决定下属业绩的两个要素员工队伍中的四种人：l自动自发l服从安排l不推不动l推也不动先态度后能力，主动与热忱很难培养l不是什么人都能干一番事业的l进门的第一关要把好l要求自觉，但不能靠自觉l用管理体系推动人的成长与进步第第4242页页2.2.做教练，不做警察做教练，不做警察嫡系部队是培养出来的他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质,是你的大错第第4343页页什么是教练式领导？什么是教练式领导？1.靠说教培养不出人才来2.好的运动员都有好教练3.教练就是先教后练第第4444页页3.3.对下管理中的情、理、法对下管理中的情、理、法制度要实用、要有刚性、要三假设由情入理，以理为主，法不容情第第4545页页三、假设三、假设1.所有人都是恶的2.所有人徇私情3.所有人都有侥幸心理第第4646页页4.4.最实用的管理手段最实用的管理手段-目标管理目标管理设置目标的SMART原则考核要素、考核周期、考核流程第第4747页页目标管理的创始人目标管理的创始人-德鲁克德鲁克 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费可工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费可 能性就越大。能性就越大。第第4848页页目标管理的概念目标管理的概念 所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制自我控制”，并努力，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。完成工作目标的一种管理制度或方法。第第4949页页组织机构图组织机构图XX集团公司集团公司总经理总经理总经理秘书总经理秘书总经理助理总经理助理总监总监总监总监总监总监总监总监总监总监XX公司总经理公司总经理 XX公司总经理公司总经理XX公司总经理公司总经理 XX公司总经理公司总经理 XX公司总经理公司总经理副总副总副总副总副总副总副总副总副总副总副总副总副总副总行政部经理行政部经理研究中心主任研究中心主任销售经理销售经理综合部经理综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理监理部经理监理部经理监理部经理副经理副经理副经理副经理副经理副经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管第第5050页页公司公司目标目标部门目标部门目标员工个人目标员工个人目标组织目标的层级组织目标的层级第第5151页页目标管理的优点目标管理的优点1.1.使组织明确方向使组织明确方向2.2.计划的有效工具计划的有效工具3.3.每个人的职责和任务清晰每个人的职责和任务清晰4.4.推动工作执行推动工作执行5.5.对整体工作形成有效控制对整体工作形成有效控制6.6.一个人干得好与差用绩效考核评价你一个人干得好与差用绩效考核评价你关键词关键词:目标管理的关键在于可验收或评价每个人的目标管理的关键在于可验收或评价每个人的绩效绩效 第第5252页页目标的作用目标的作用1.1.为管理工作指明方向为管理工作指明方向 2.2.激励作用激励作用3.3.凝聚作用凝聚作用4.4.目标是考核绩效的客观标准目标是考核绩效的客观标准5.5.推动企业快速成长推动企业快速成长第第5353页页目标管理体系简介目标管理体系简介第第5454页页战略战略总目总目标标组组织织架架构构明确明确的岗的岗位职位职责责目标目标及目及目标分标分解解目标目标达成达成的标的标准准业务业务的流的流程化程化标准标准化标化标准化准化签订签订目标目标责任责任状状实施实施措施措施绩效绩效管理管理与考与考核核运营运营规则规则与与机制机制创新创新第第5555页页1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 双方认同的双方认同的4 4 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”5 5 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标的五个标准好目标的五个标准SMART 第第5656页页目标管理体系（分解图）目标管理体系（分解图）总总目目标标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标第第5757页页目标管理体系（分解图）目标管理体系（分解图）总总目目标标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标第第5858页页5.5.如何引爆下属的工作情绪如何引爆下属的工作情绪顾及自尊，就事论事 从他自身的利益点出发有效激励第第5959页页有效激励的方法有效激励的方法第一招目标激励(契约的签订)第二招数据激励(英特尔诺思壮)第三招领导行为激励(巴顿韦尔奇)第四招奖励激励(中国科学大会)第五招典型激励(人生榜样)第六招关怀激励（IBM）第七招集体荣誉激励(海尔与CCTV)第八招支持激励(华为技术员)第第6060页页6.6.怎样实现最大的工作成果怎样实现最大的工作成果运用最大多数人的努力实现目标如何推行新的政策第第6161页页机制创新是新政策的焦点机制创新是新政策的焦点第第6262页页传统管理的一般形式传统管理的一般形式A.经验管理；经验管理；B.官僚管理；官僚管理；C.职能管理；职能管理；D.教条管理教条管理;E.E.企业内部配置资源的方式：主观计划式，上级怎么企业内部配置资源的方式：主观计划式，上级怎么安排下面就怎么干，结果是要我干。这种计划式的安排下面就怎么干，结果是要我干。这种计划式的安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。闷的、死寂的、低效率的。第第6363页页机制管理的核心思想机制管理的核心思想A.A.效率管理（流程化、标准化、目标化管理）；效率管理（流程化、标准化、目标化管理）；B.B.人性管理（经济人、社会人、自我实现人）；人性管理（经济人、社会人、自我实现人）；C.C.契约（结果）管理契约（结果）管理 (内部谈判内部谈判,责权利对称责权利对称)；D.D.竞争管理（优胜劣汰原则，不能人为保护落后）；竞争管理（优胜劣汰原则，不能人为保护落后）；E.E.监控管理（制度高于一切，自觉与监控结合）；监控管理（制度高于一切，自觉与监控结合）；F.F.企业内部配置资源的方式：把科学机制引入企业内部，企业内部配置资源的方式：把科学机制引入企业内部，尊重人性规律。结果由尊重人性规律。结果由“要我干要我干”变成了变成了“我要干我要干”。组织中充满生机与进取，人人心情舒畅，人尽其才，组织中充满生机与进取，人人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。物尽其用。所以要消灭或减少行政管理，全面推行机所以要消灭或减少行政管理，全面推行机制管理。制管理。第第6464页页科学管理四大机制科学管理四大机制p牵引类机制牵引类机制p约束类机制约束类机制p激励类机制激励类机制p竞争类机制竞争类机制第第6565页页案例讨论案例讨论1.一上级常急了就骂他的下属，但下属并不嫉恨他2.为什么他的部门里的员工干劲冲天？第第6666页页谢谢大家！谢谢大家！