公司项目经理业务操作手册.doc

公司项目经理业务操作手册472020年4月19日文档仅供参考天津万科项目经理部业务操作手册(第一版)编制:工程管理部编号:日期: 4 月 业务操作手册总目录一 修改目录二 公司组织架构三 项目经理部主要岗位及岗位职责四 设计变更、现场签证管理办法五 材料/工程质量管理办法六 计划管理办法七 工程合同、付款审批流程八 重大业务审议制度九 图纸管理规定十 文件管理办法十一 工程验收、移交流程十二 各部门对接内容十三 会议活动内容十四 项目成本管理工作流程指引十五 配套工程主要流程十六 对外报建手续办理流程十七 准入证办理操作流程十八 工程管理指导书目录十九 工程管理制度目录二十 项目管理表格目一、修改目录编号 修改条款 修改内容 时间 批准人1 2 3 4 5 6 7 8 9 三、项目经理部主要工作岗位及岗位职责1 项目经理部组织架构2 项目经理部主要岗位职责2.1. 对公司确定的项目开发计划、质量目标以及成本目标的实施、监控及完成情况负全部责任。2.2. 根据项目开发计划编制项目工程进度计划(二级进度计划),并对其完成情况负责。2.3. 协助设计部对项目开发区段进行划分、编号,并制订开发方案。2.4. 负责编制项目,的内容应包括本手册第十八章规定之目录内容。协助成本管理部编制成本管理指导书。2.5. 审定并执行中确定的计划、程序、制度及措施。2.6. 代表公司履行总包合同及各分包合同的责任。2.7. 负责项目经理部的日常管理工作。2.8. 负责确定项目经理部组织架构,审定各岗位职责,协助人力资源部确定项目经理部的人事任免及奖惩。2.9. 负责项目经理部零星工程合同的签署;参与总包、分包、材料采购的招标工作。2.10. 审定重要的施工方案。2.11. 负责政府部门、总包单位、分包单位、监理公司及公司各部门的综合协调工作。2.12. 主持项目内部会议,审定或签发对内对外的重要文件。2.13. 负责审定工程款支付。2.14. 在项目总经理的领导下全面协调项目经理部的工作2.15. 参与编制项目工程管理指导书、成本管理指导书;2.16. 在项目总经理外出时,代行总经理职责;2.17. 指导图纸、文件、资料的分配、签发、保管及日常处理。2.18. 协助项目总经理处理与乙方的合同争议、纠纷;2.19. 协助总包单位完成开工前报批报建及政府招投标手续;2.20. 组织审核各阶段施工进度计划并监控其实施;2.21. 对工程质量进行监督,对重点部位及易出现质量通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收,并对各分项工程组织抽验;2.22. 组织专业工程师对已完工的单位工程进行验评;2.23. 负责组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的检查、考核;2.24. 竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结;2.25. 组织项目经理部零星工程、物资的招标;2.26. 负责审核工程款。2.27. 职责范围:开工前各项准备工作、基础工程、主体工程、内外装修工程。2.28. 负责复审场地控制坐标和控制高程。2.29. 参加图纸会审、设计交底。2.30. 审查施工图纸及施工方案,熟悉工程规范,掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。2.31. 负责与其它部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。2.32. 定期进行日常性工程检查,指导监理公司、施工单位工作,签署验收报告。2.33. 负责纠正进度、质量方面出现的问题,并做好相应记录,重大问题须及时报告主管工程师。2.34. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。2.35. 组织本专业分部分项工程的中间验收,参与竣工验收。2.36. 负责与物业公司的交接工作,并收集整理竣工资料。2.37. 负责处理工作范围内的现场设计变更及签证,并监督其完成情况。2.38. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。水暖工程师:2.39. 职责范围:给排水工程、消防工程、暖通工程、室外管线工程。2.40. 参加方案评审、图纸会审、设计交底。2.41. 审查施工图纸及施工方案,熟悉工程规范,掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。2.42. 负责与其它部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。2.43. 定期进行日常性工程检查,指导监理公司、施工单位工作,签署验收报告。2.44. 负责纠正进度、质量方面出现的问题,并做好相应记录,重大问题须及时报告主管工程师。2.45. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。2.46. 组织本专业分部分项工程的中间验收,参与竣工验收。2.47. 协调与物业公司的交接工作,并提供相应竣工资料。2.48. 负责处理工作范围内的现场设计变更及签证,并监督其完成情况。2.49. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。电气工程师:2.50. 职责范围:供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲及室外配套工程。2.51. 参加方案评审、图纸会审、设计交底。2.52. 审查施工图纸及施工方案,熟悉工程规范,掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。2.53. 负责与其它部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。2.54. 定期进行日常性工程检查,指导监理公司、施工单位工作,签署验收报告。2.55. 负责纠正进度、质量方面出现的问题,并做好相应记录,重大问题须及时报告主管工程师。2.56. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。2.57. 组织本专业分部分项工程的中间验收,参与竣工验收。2.58. 协调与物业公司的交接工作,并提供相应竣工资料。2.59. 负责处理工作范围内的现场设计变更及签证,并监督其完成情况。2.60. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。配套主管2.61. 职责范围:负责建筑物以外的地上、地下的总协调工作,包括道路、环境水暖电管线;2.62. 组织方案评审,组织施工图会审及设计交底;2.63. 审查道路及地下管线的施工方案,熟悉相应工程规范,掌握材料的性能、验收标准和施工工艺;2.64. 定期进行日常工程检查,指导监理公司、施工单位工作,签收验收报告;2.65. 负责纠正进度,质量方面出现的问题,并做好相应记录,重大问题须及时报告助理、总经理;2.66. 负责监控现场安全、环保及文明施工;2.67. 组织本专业分部分项工程的中间验收和竣工验收;2.68. 负责组织与物业公司的室外工程交接工作。2.69. 负责处理工作范围内的现场设计变更及签证,并监督其完成情况。2.70. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。环境工程师:2.71. 职责范围:负责与环境配套相关工作,包括道路、路灯、园林绿化、围栏、建筑小品等。2.72. 参加室外工程方案评审、图纸会审、设计交底。2.73. 审查施工图纸及施工方案,熟悉工程规范,掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。2.74. 负责与其它部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。2.75. 定期进行日常性工程检查,指导监理公司、施工单位工作,签署验收报告。2.76. 负责纠正进度、质量方面出现的问题,并做好相应记录,重大问题须及时报告主管工程师。2.77. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。2.78. 组织本专业分部分项工程的中间验收,参与竣工验收。2.79. 负责与物业公司的交接工作,并收集整理竣工资料。2.80. 负责处理工作范围内的现场设计变更及签证,并监督其完成情况。2.81. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。质量工程师2.82. 负责技术资料、工程图纸的管理、发放;2.83. 参加图纸会审、技术交底;2.84. 负责组织编制材料样板的审定方案;2.85. 编制材料进场计划;2.86. 负责组织材料检验;2.87. 负责现场安全、环保以及文明施工成品保护方面的检查;2.88. 负责组织项目部5万元以下的工程及材料招标。2.89. 负责处理工作范围内的现场设计变更及签证,并监督其完成情况。2.90. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。设计代表2.91. 负责组织现场图纸交底;2.92. 负责图纸的解释;2.93. 负责对设计资料的保存、发放;2.94. 设计部代表由设计部派出,项目部管理;2.95. 负责本专业内的设计变更;2.96. 现场临时任务;成本代表2.97. 负责现场工程款支付的确认;2.98. 参与编制项目各工程的工程量清单;2.99. 负责现场变更及签证的工程量、费用确认;2.100. 参与零星合同的招投标;2.101. 成本部代表由成本部派出,项目部管理;2.102. 现场临时任务;销售代表2.103. 参加项目经理部例会;2.104. 负责与项目经理部联系,处理销售期间的客户变更;2.105. 负责卖场布置及销售期间的维护管理工作。2.106. 现场临时任务七、工程合同、付款审批流程表1 工程付款审批流程2 物资付款审批流程注:表中红色部分为项目部工作八、重大业务审议制度1重大业务包括:1.1. 影响整个项目成本增加20万元以上的单项设计变更。1.2. 影响整个项目成本增加10万元以上的现场签证。1.3. 项目组团开盘前的销售合同确定。1.4. 项目组团开盘前楼盘价格表及普通折扣及销售中楼盘价的调整。1.5. 处理客户投诉退房及单户累计超过5万元以上的补偿(不含维修)。1.6. 项目目标成本的确定及调整。1.7. 公司经营计划的确定及调整。1.8. 单组团销售计划缩减5%以上的调整。1.9. 工程计划延后影响开盘、结算、入住的调整。1.10. 土建工程标段的划分及甲供、甲控材料范围的确定。2 上述重大业务,各主办部门必须在规定的时间点,借用公司各种经营管理会议或单独组织会议,及时在规定的范围内组织审议,具体审议内容、时间点、决策点、人员组成等见附件。3 重大业务审议由肖楠总经理任组长,周成辉常务副总任副组长,具体审议会至少必须有一位组长或副组长参加,全体组员必须参加;审议结果必须报全体组长、副组长及全体组员确认同意后才能有效。4 各业务部门要加强各项业务及计划的监控,严格按本规定组织审议并执行有效的审议结果;对不及时组织审议造成不良业务后果及擅自执行非有效审议结果的,将追究部门负责人及主管领导的责任。5 经合法审议后,审议会的组织主持人需现场填制”重大业务评审表”,提交全体评审成员签字确认。6 经全体评审成员签字的”重大业务评审表”,作为有关业务运作中的合同、协议审批的附件,按照公司审批规定审批后,方能付诸实施。九、图纸管理规定1 设计部发图后,由项目经理部负责保管并下发,并指定专人负责签收、盖章、转发、传阅及存档;2 设计变更等相关补充设计文件由项目经理部负责与施工图一并存档并转发;3 如设计部发图不全,由项目经理部负责协调,设计部补晒;4 作废图纸由项目经理部负责收回,交设计部统一处理;5 如无特殊需要,各单位、部门存图套数按如下规定执行:总包单位:8套监理公司:1套项目经理部:3套工程管理部:1套成本管理部:1套设计部:1套累计:15套十、文件管理办法1 项目经理部文件按照下列分类方式进行存档整理:第一册:公司管理规范工程管理规范一套工程管理指导书第二册:施工合同第三册:物资合同第四册:公司来文第五册:政府来文第六册:施工单位来文第七册:监理公司来文监理合同监理人员登记表及资格证书监理规划监理细则监理例会纪要监理月报及审核意见其它来文第八册:施工组织设计施工方案第九册:设计变更建筑设计变更及图纸会审纪要结构设计变更水电设计变更第十册:工程签证第十一册:限价单/零星工程第十二册:计划管理项目发展计划(营销部门编制)总进度控制计划及评审记录施工图纸交付计划分判商进场计划样板确认计划甲供材料进场计划资金使用计划总进度计划(施工单位)月计划(施工单位)周计划(施工单位)第十三册:工程质量记录第十四册:材料设备管理样板登记一览表收(调)料单设备调试验收记录第十五册: 交工前楼宇检查记录第十六册: 项目经理部发文报公司文件发公司有关部门协办单发总包、分包、监理报政府文件其它发文第十七册:进度款支付工程进度款审批单物资进度款审批单扣款通知单奖/罚款通知单第十八册:会议纪要公司每月工程例会纪要公司现场工作协调会纪要甲方召集专题会议纪要项目经理部内部会议纪要第十九册:工程交工资料(甲方)甲方交工资料目录(档案馆编制)各种甲方交工资料如: 开竣工报告中间验收资料工程报建资料第二十册:验收报告材料进场验收报告工程验收报告(不需政府参与的验收)履约评定表 2 项目经理部收文严格按照公司的有关规定执行,项目秘书收文后转交项目经理助理,由经理助理判断执行及传阅人员,传阅后须在传阅文件上签字并交项目秘书存档;3 项目经理部发文需按照发文格式拟稿,由项目秘书统一编号并存档。4 项目经理部印章由项目秘书统一管理,使用印章必须登记。印章形式见四、设计变更、现场签证管理办法1 建筑、园林、室内外装饰专业及影响交工标准的设计变更由设计部签发,项目经理部执行;涉及土建、水暖电等专业的设计变更由项目经理部签发,报设计部备案。2 项目经理部总经理、工程管理部经理及成本管理部经理负责对设计变更的合理性进行审核,设计变更涉及金额在5万元以下的,由项目经理完成审批并承担责任;5-20万元的,报设计部、成本部及相关领导进行审批;20万元以上的签证,需上报评审委员会审批。3 设计变更提出后,须当天回复项目经理部,超过2天仍未回复的变更申请,视为同意变更申请,由项目经理部发出设计变更通知,并执行。4 项目经理部收到设计变更后,由质量工程师负责将设计变更(或变更图纸)原件存档,并将变更(或图纸)复印件转发给现场专业工程师、监理公司及施工单位。5 发出的设计变更图纸需有设计单位盖章、专业设计师签字,并加盖项目经理部专用章,否则视为无效设计变更。6 由专业工程师负责办理设计变更通知单,并跟踪设计变更的执行情况,监督监理公司对变更部位的整改情况进行验收。验收合格后,完成设计变更。7 现场签证由现场专业工程师主办,项目经理部总经理、及成本管理部经理负责对现场签证的合理性进行审核。签证涉及金额在2万元以下的,由项目经理完成审批并承担责任;2万元以上的现场签证,须报成本部经理及工程总监审批;10万元以上的签证,需上报评审委员会进行审批。8 现场专业工程师负责对现场签证的执行情况进行跟踪,并监督监理公司对签证部位的实施情况进行验收。验收合格后,完成签证。9 由于原设计存在的问题,即将造成工程停工的,为了确保工程工期,按照应急情况进行处理。10 专业工程师立即联系设计部有关人员,并编制书面,经口头、传真或E-mail方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后,由设计部(或项目经理部)负责人签发并发放给施工单位及监理公司。11 此等未经标准程序批准的文件均为非正式文件,有关经办专业工程师应在15天内,按正式程序补办手续并注明补办原因。十二、各部门对接内容1 了解项当前期情况,跟踪土地手续办理、项目投资计划,设计、勘察合同的执行;2 场地标高、道路红线的移交;3 协助办理各种报建手续,完成开工许可证、销售许可证等相关证件的办理;4 协助办理项目配套工程相关手续,配套工程进场施工的衔接配合;5 协助处理项目对外关系,与政府相关部门建立联系;6 协助办理配套工程款的支付;7 协助办理入住许可证;8 派设计代表常驻现场,处理与设计院的协调工作,处理现场与图纸有关的技术问题,服从项目总经理的管理;9 施工图设计合同须经工程管理部审查签字;10 施工图完成时,设计合同尾款由设计部与工程部共同审批;11 施工图完成后,施工图、设计合同一起移交项目经理部管理,除重大设计变更外与设计单位的协调工作由项目部负责;12 设计部应向项目部提供足够数量的图纸份数(见公司规定);13 派项目成本主管常驻现场;14 协助进行成本动态控制;15 办理工程款的支付;16 根据项目进展,按时参加项目部例会,指导与销售有关的现场管理工作;17 接收客户变更并判断可行性;18 协助卖场及样板房的装饰装修及成品保护;19 执行工程管理部制订的各种管理规定,接受各种检查及整改意见;20 执行工程管理部制订的合同条款,对监理公司、施工单位的工作情况进行监督;21 执行甲供材料合同,对甲供材料进场验收进行把控;22 协助对施工单位、监理公司、材料供应商等进行履约评估;23 客户服务部/物业公司于竣工验收前一个月介入项目经理部;24 由项目部牵头组织客服、物业及公司相关资源进行两轮的模拟验收和整改;25 入住后由物业和客服接管房屋、环境、道路,项目部须向客服移交技术资料(竣工图纸、设计变更、操作手册);26 竣工验收6个月内,项目经理部向客户服务部移交工程结算资料,工程尾款由客服审核,保修款发放由客服审批。27 协助处理客户投诉,进行入户维修;28 提供技术支持,判断索赔及维修方案的可行性;十一、竣工验收、移交流程否是否是是否十三、会议活动内容1 周例会1.1会议时间:每周星期一上午9:30。1.2会议地点:项目经理部会议室。1.3参加人员:项目经理部全体成员。1.4会议由项目经理部经理或经理助理主持,议程如下:1.4.1项目经理部各成员汇报上周工作情况;1.4.2项目经理部经理或经理助理对各成员和项目经理部上周工作进行评述,并安排下阶段的工作;1.4.3传达公司有关指示;1.4.4员工内部业务及思想交流、探讨;1.5项目秘书或指定工作人员负责记录、整理会议内容。2 现场协调会2.1会议时间:根据现场情况确定时间。2.2会议地点:根据实际情况定。2.3参加人员:公司有关领导、公司各相关职能部门人员、项目经理部总经理或其它项目经理部人员。2.4会议主要内容: 2.4.1 提出需要各职能部门协调解决的问题及解决问题的具体时间。2.4.2项目秘书或指定人员负责记录、整理会议内容,形成。3 项目专题会3.1会议时间:根据现场实际情况确定。3.2会议地点:项目经理部会议室。3.3专题内容:针对项目质量、进度、安全的专题会议,如基础验槽、图纸会审等。3.4参加人员:项目总经理或总经理助理、现场工程师、工程管理部或设计部工程师、监理公司代表、总包单位代表以及其它人员;3.5项目秘书或指定人员负责记录、整理会议内容,形成。4 监理例会4.1项目的监理例会为每周一次,时间为周五14:00,地点在项目经理部或监理办公室。4.2参加单位:项目经理部、在现场施工的各施工单位和监理公司。4.3主持单位为监理公司,会议纪要由监理公司编写,经项目经理部审阅后发放各与会单位。4.4对于会议纪要或其它经有关方面共同讨论形成的结论性文件,知会各施工司在收到文件后应予以核对,如有疑惑或异议,应于收文后三个工作日内以书面形式进行反馈。4.5会议主要议题为现场施工质量、进度、安全文明施工及各工种、各工序的配合。4.6 监理例会纪要中涉及费用变更的内容,可作为结算依据。五、材料/工程质量管理办法1 现场材料、工程质量控制办法见2 以”工程质量样板房”作为直观质量标准展示,展示内容视项目具体情况操作。主要内容应包括:屋面做法;墙体、窗洞做法;散热器/地采暖做法;卫生间侧墙、地面做法;钢制栏杆除锈做法;门窗质量展示样板;电器开关、面板质量展示样板;户内给排水管材质量展示样板等。六、计划管理办法1 计划管理办法见(及)2 材料招标及样板审定计划见3 本年度天津万科各项目一级进度计划见文件夹二、公司组织架构十八、工程管理指导书目录1. 项目概况2. 项目经理部管理架构2.1管理架构2.2主要岗位职位描述2.3人力资源情况3. 项目总进度计划3.1工程范围3.2总体进度计划3.3分项工程进度计划3.4工程计划的修改3.5项目里程碑进度控制计划4. 项目招标计划4.1工程招标方案4.2招标计划5材料计划5.1材料样板审定计划5.2甲供材料采购计划5.3材料检验计划5.4不合格材料管理程序6. 质量保证措施6.1项目质量目标6.2重点分项工程施工方案及技术措施6.3施工质量检验计划6.4不合格施工管理程序6.5工程验收管理程序6.6成品保护计划6.7工程验收资料清单7. 文件管理7.1控制印章7.2发文格式7.3总文档目录7.4文件签署、审批、传阅、存档、更改7.5公司计划、设计文件的管理7.6工程竣工资料管理8. 合同管理及成本控制措施9. 会议制度10. 现场环境管理10.1公司环保政策10.2环保管理的目的10.3环保控制目标10.4环保工作小组架构与责任10.5环保不符合情况的纠正10.6环保意识及能力培训10.7环保记录10.8项目现场CI作业指引11.现场安全管理11.1 安全管理的目标11.2 安全工作小组架构及责任11.3 施工安全管理12.紧急事件处理程序13.项目经理部培训计划13.1培训13.2 项目设计交底13.3 合同有关内容培训13.4 质量、进度控制培训14. 工程移交15. 其它15.1会审纪要15.2质量检验有关表格16附件目录17. 项目经理部传阅、修改记录十四、项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1. 工程结算管理;2. 现场签证管理;3. 设计变更管理;4. 产值、资金计划审核,付款台帐建立;5. 投标报价,合同价格审核;6. 成本动态管理;7. 现场临时任务。二、基本原则1. 工程造价确定原则(顺序优先) 甲方限价 合同价 中标价(或三家比价最低价) 合同规定确定方式 市场询价2. 造价工程师行为准则 成本责任优先3. 现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理 (1) 工作内容 园区管网工程结算; 绿化造园工程结算; 装饰工程结算; 外委工程结算; 零星工程结算; 工程竣工结算; 工程结算定案单填写; (2) 工作条件(前提) 经办人出具工程结算工作交接单,非包死工程附两份结算书,必要时应附竣工图;(3) 工作流程(4) 需注意检查事项 结算资料必须齐全结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项 工程结算工作交接单各项内容须填写完整; 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容; 存在合同外增减工程,需有项目部或设计部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签证和设计变更权限处理; 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式; 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全,验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算; 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项 结算前必须认真阅读合同不少于一遍; 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度; 结算前原则上造价工程师应先核算工程量; 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划,且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式; 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致; 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全; 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书,具体格式按后附表格规定;(5) 权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字,然后送财务副总;(6) 参考文件2.现场签证管理 (1) 工作内容1. 对以下内容确定造价; 施工过程中出现的各种技术措施处理; 在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其它变更事项; 发包单位在施工合同之外,委托承包单位施工的零星工程; 施工过程中出现的奖励和索赔问题;2. 同施工单位共同确认签证单;3. 确定签证原因及责任归属; (2) 工作条件(前提) 工程组或设计部提供现场签证单;(3) 工作流程不合格合格(4) 现场签证单需注意检查事项 各项内容填写完整; 变更原因、内容明确:作法标识明确,能够清晰计算工程量,增减工程表示清晰,能够清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则; 提出部门及签证原因必须明确; 甲方主办人必须签字; 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕,成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人; 严禁后补现场签证,如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特别是在竣工前集中补办);现场签证单台帐说明(具体格式见附表) 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;现场签证编号规则见 明细表按相关合同对应的单体项目分类(5) 权限2万元以下项目总经理签字生效;2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部);(6) 常见问题解决办法 签证内容涉及市场定价材料或工艺;解决办法:1.若属于甲控、甲供材料,则以相应价格为准;2.非甲控、甲供材料,且金额在五万以下,由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单(短名单),造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致,若一致,选报价最低一家;否则退回经办人重新报价;金额在五万元以上,由工程管理部招标确定厂家及价格; 签证内容涉及质量和效果如何确定;解决办法:工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果,成本人员可视为公司其它部门认可,公司能够接受的质量和效果;成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑;(7) 参考文件3.设计变更管理 (1) 工作内容 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况,而导致做法变动、材料代换或其它变更事项; 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容,而导致做法变动、材料代换或其它变更事项; 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其它技术措施等,而导致做法变动、材料代换或其它变更事项; 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更,而导致做法变更、材料代换或其它变更事项; 确定变更原因及责任归属; (2) 工作条件(前提) 工程组或设计部提供设计变更单;(3) 工作流程不合格合格(4) 设计变更单需注意检查事项 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核,并有责任提出修改意见; 各项内容填写完整,特别需注意施工单位、变更范围等,变更内容做法标识明确,增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则; 提出部门及变更原因须明确; 甲方主办人须签字;会签栏中各部门均确认完毕,无反对意见;以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人; 严禁由乙方起草变更单、后补变更单,如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特别是在竣工前集中补办);设计变更单台帐说明(具体格式见附表) 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;设计变更编号规则见 明细表按相关合同对应的单体项目分类(5) 权限5万元以下项目总经理签字生效;5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。(6) 常见问题解决办法 图纸无甲方部门或人员确认;解决办法:返回经办人; 变更内容涉及市场定价材料或工艺;解决办法:同签证相关内容处理方式相同;(6) 参考文件4. 产值、资金计划审核 (1) 工作内容工程竣工结算付款审批表填写内容 填写施工单位原报预算造价(序号一); 填写结算造价(序号二); 填写保修款比例及金额(序号四.1);工程进度付款申请表填写内容 填写审定产值栏内全部内容; 注意审核合同签约总价款及调整后的合同总价款; 若存在甲方分包项目将该产值扣除;资金计划收集及编制(此职能归属最终以项目总经理的安排为准) 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况,复核各家的产值,按合同付款条件编制资金计划; 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划,由楼盘工程师提供项目及资金计划,造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划; 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值,编制资金计划; ”七 支付质保金”项目资金计划由客务服务部提供; ”八 营销推广费、十 现金流入”项目资金计划由销售部提供; ”九 售后服务费”由客户服务部提供; (2) 工作条件(前提) 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表;3) 工程付款流程(成本部内部流程)资金计划收集及编制流程(时限:每月25日报下月资金计划)(4) 需注意检查事项工程竣工结算付款审批表(成本部内部流程) 复核合同履行情况,与合同规定相应的合同付款比例是否相同; 项目经理部内容填写完整,项目总经理已经签字; 复核现场实际工程进度; 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;工程付款审批表 ”经手人”以上(含)填写完整; 合同履行情况与合同规定一致;(5) 权限工程竣工结算付款权限5万元以下项目总经理签字生效;5万元以上必须报经成本管理部;(6) 常见问题及解决办法 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写?解决办法:至少填写”累计完成产值合计”一栏;(7) 参考文件5. 投标报价(含三家比价),合同价格审核; (1) 工作内容 招标文件中造价条款的拟定,工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定); 定标中造价条款的审定,并确定最低报价;(2) 工作条件(前提) 项目确定,图纸基本完整;(3) 工作流程(4) 需注意事项 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字; 图纸细部尺寸是否足以核定造价; 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式,其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算); 工程量清单招标中造价条款一定要明确,投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务,并最终对工程量清单承担风险; 相关部门提供的厂商或施工单位的名单(短名单)不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍;且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质; 定标中需复核各家投标条件是否一致;(投标条件包括:施工条件、工程量、产品规格、施工标准等); 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价,对报价不实的厂家或施工单位提出警告后,二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍,该次报价作废,并通告各成本人员,取消该厂家对万科投标报价的权利; 最低报价确定原则:工程量清单报价中总价最低;单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后,采用综合报价最低的报价,采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价; 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行,并建立台帐;(5) 权限5万元以下项目部负责;5万元以上工程管理部负责;(6) 参考文件6. 成本动态管理(1) 工作内容 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作; 每周、月按规定格式报表; 现场零星材料限价;(2) 工作流程(3) 注意事项 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元,应于当周报成本管理部;