《人力资源管理概论》教案-讲义(全套).doc

《人力资源管理概论》教案

第一章 导论（一）
一、教学目标：
1．理解人力资源的概念和特点
2．理解人力资源管理的概念和与传统人事管理的区别
3．熟悉人力资源管理的内容
4．理解人性假设理论、人本管理
二、教学进程：
1．导入新课：
（1）HR在企业中的定位
（2）国有企业人力资源管理危机及其战略转型
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第一节 人力资源与人力资源管理的基本概念
一、资源：财富的来源，为创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。包括：
自然资源 资本资源 信息资源 人力资源
二、人力资源的含义与特征
（一）人力资源的含义
能够推动整个经济和社会发展的；具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称；它包括数量和质量两个指标。
¨ 企业人力资源：
企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品，从而实现企业经营目标并推动社会的发展。
¨ 一组相关概念的联系与区别：
人口资源 劳动力资源 人力资源 人才资源
（二）人力资源的特点
¨ 能动性：人的自我强化；选择职业；劳动的积极性
¨ 资本性
¨ 内耗性
¨ 持续性
¨ 时效性
三、人力资源管理的含义与内容
（一）人力资源管理的含义
n 指在人力资源战略的指导下，运用科学的方法，以人力资源规划和工作分析为基础，对组织所需的人力资源进行招聘、培训与开发，对员工的绩效、薪酬以及劳动关系等环节进行管理，实现人力资源的合理配置，最终实现组织目标和员工价值的过程。
n 特点：
¨ 体现了“人本管理”的思想
¨ 体现了“系统性”的观点
¨ 人力资源管理部门具有决策的职能
¨ 强调人与环境的协调发展
人力资源管理与人事管理的区别
n 传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具”，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益。(见表1-1)
（二）人力资源管理的基本内容
四、人力资源管理的目标
人——事匹配 ；人——物匹配 ；人——人匹配
第二节 人力资源管理的理论基础
一、人性假设理论
n “经济人”假设
n “社会人”假设
n “自我实现人” 假设
n “复杂人”假设
二、人本管理理论
（一）人本管理的涵义
（二）人本管理的原则
（三）人本管理的基本方法

（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
3．本课小结：
1．理解人力资源的概念和特点
2．理解人力资源管理的概念和与传统人事管理的区别
3．熟悉人力资源管理的内容
4．理解人性假设理论、人本管理

4．布置作业：
章节自测题；案例分析。
5．预习：
第一章 导论（二）

第一章 导论（二）
一、教学目标：
1．理解激励理论的理论要点
2．理解人力资源战略的含义
3．了解人力资源战略与企业战略间的匹配关系

二、教学进程：
1．导入新课：
（1）HR在企业中的定位
（2）国有企业人力资源管理危机及其战略转型
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第二节 人力资源管理的理论基础
三、激励理论
（一）需要型激励理论：着重研究需要的内容和结构，以及如何推动人们行为
¨ 需要层次论
美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛
n 基本观点：
¨ 人类的需要是以层次的形式出现的，且由低到高
¨ 不同的发展阶段人的需要结构不同，但有一种需要发挥主导作用
¨ 五种需要等级顺序不是固定不变的
¨ 各种需要相对满足的程度不同
n 不足：
¨ 没有实证研究的正式
¨ “满足”的含义不明确
¨ 忽视了同一时期的多种需要，相互矛盾的需要导致动机斗争

¨ ERG理论
¨ 美国心理学家奥菲德
n E(Existense)：生存需要
n R(Relatedness)：关系需要
n G(Growth)：成长需要
n 双因素理论（“保健-激励理论”）
¨ 美国社会心理学家弗雷德里克·赫兹伯格
（二）过程型激励理论：研究人们所要进行的行为的过程：产生、发展方向、保持、结果
¨ 期望理论
¨ 美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）(1960s)
¨ 有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望
¨ 三种联系判断：努力—绩效、绩效—奖赏、奖赏—个人目标
¨ M=V×E，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值
n E高× V高=M高
n E中× V中=M中
n E低× V低=M低
n E高× V低=M低
n E低× V高=M低
¨ 公平理论
¨ 美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）（1965）
¨ 参照类型：其他人、制度、自我
¨ 对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力
¨ 通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等
¨ 贡献率公式：Op/Ip=Ox/Ix , Opp/Ipp=Opl/Ipl
（三）行为改造型激励理论：只关注最终行为及行为的结果对以后行为的影响
¨ 强化理论
美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出
¨ 正强化
¨ 负强化
¨ 惩罚
¨ 自然消退
n 强化理论应用原则
¨ 明确强化的目标，使被强化者的行为符合企业的要求
¨ 选准强化物
¨ 及时反馈
¨ 尽量运用正强化，避免惩罚
¨
¨ 挫折理论
¨ 个人目标受阻后，如何解决问题并调动人的积极性
第三节 人力资源战略
一、人力资源战略概述
（一）人力资源战略的概念
n 定义：人力资源战略是企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。
n 意义：人力资源战略对人力资源管理活动具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。
n 本质：为了实现企业战略目标而对人力资源各种活动进行规划的模式。
（二）人力资源战略的类型
n 按对人力资源的认识不同分类
累积型战略；效用型战略；协助型战略
n 按形成员工队伍的方式不同分类
诱引战略；投资战略；参与战略
n 按企业变革的程度不同分类
家长式人力资源战略；任务式人力资源战略；发展式人力资源战略；转型式人力资源战略
（三）人力资源战略与企业战略
第三节 人力资源战略
n 人力资源战略与业务战略间的匹配
n 人力资源战略分析
n 人力资源战略制定

（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
3．本课小结：
1．理解激励理论的理论要点
2．理解人力资源战略的含义
3．了解人力资源战略与企业战略间的匹配关系

4．布置作业：
章节自测题；案例分析。
5．预习：
第二章 工作分析

第二章 工作分析
一、教学目标：
理解工作分析的概念
了解工作分析的内容、时机和任务
了解工作分析中所需收集的信息类型
掌握工作分析的程序
掌握工作说明书和工作规范的编制
熟悉工作分析的各种方法
二、教学进程：
1．导入新课：
CEO应该具备哪些条件
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第二章 工作分析
第一节 工作分析概述
一、工作分析的内涵
n 工作分析的内容
¨ 职务描述：工作基本资料；工作详细说明；企业提供的聘用条件
¨ 任职者说明：资历；生理条件；心理条件
n 工作分析的任务：6W+1H模式。
n 工作分析中的相关术语
二、工作分析的作用和时机
n 工作分析的作用
¨ 增强人力资源规划的准确性和有效性
¨ 有助于人员的招聘、甄选和任用
¨ 为员工培训和开发提供客观依据
¨ 有助于员工的职业生涯发展
¨ 为绩效管理提供客观的评价标准。
¨ 保证薪酬的内部公平性
n 工作分析的时机
¨ 创建新的组织
¨ 组织战略调整
¨ 组织创新
三、工作分析的程序
n 前期准备阶段
¨ 了解工作职务的基本特征
¨ 选择工作分析人员
¨ 制定工作分析计划
n 收集分析阶段
¨ 实际收集
¨ 整理和分析
¨ 注意事项
n 结果整合阶段
第二节 工作分析的方法
一、观察法
是工作分析人员通过对职务活动绩效系统观察而获取职务要素信息的方法，通过系统观察，收集有关工作内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等方面的信息，并用文字和图表的形式记录下来，进行分析、归纳和总结
第二节 工作分析的方法
二、访谈法
是工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。访谈的对象可以是任职者本人，也可以是专家和主管人员；访谈的形式可以是个别访谈，也可以是群体座谈；访谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的 。
第二节 工作分析的方法
三、问卷法
问卷法是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法。一般由有关人员设计出一套工作分析的问卷，由任职者或者工作分析人员填写，在此基础上对问卷进行归纳分析，对分析结果进行定量化处理，并据此写出工作职务描述。
第二节 工作分析的方法
四、工作日志法
工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析法
第二节 工作分析的方法
五、关键事件法（Critical Incident Technique ，CIT）
由美国心理学家约翰·福兰纳根提出，指对工作绩效有重要意义的职务背景关系及相应的行为。关键事件法是对是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键性的部分进行评定的方法。
第三节 编写工作说明书和工作规范
一、总体要求
n 基本原则：科学性原则；适用性原则；准确性原则；规范性原则
n 基本步骤：草拟；对照；修正；定稿；总结；更新
n 编写误区
¨ 由谁来编写
¨ 缺乏客观的公正性
¨ 一劳永逸
¨ 如何走出工作分析的误区
二、工作说明书的编写
n 内容要素
¨ 工作标识 包括工作名称和工作身份
¨ 工作概述
¨ 工作内容
¨ 工作条件和环境
n 编写要求
¨ 内容详尽、完整
¨ 语句要简洁
¨ 用词标准
三、工作规范的编写
n 工作规范的一般性内容
¨ 资历要求
¨ 心理要求
¨ 身体素质
n 制定工作规范的注意事项
¨ 区别对待不同性质的工作
¨ 满意的标准而不是最优的标准
¨ 注意任职者的个性特征

（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
n 参考资料:<人才资源开发>2006年3月/WWW
3．本课小结：
¨ 工作分析的概念/内容/作用/时机/程序.
¨ 工作分析常用的定性方法.
¨ 工作说明书和工作规范的编写.
4．布置作业：
章节自测题；案例分析。
5．预习：
第三章 人力资源规划

第三章人力资源规划（一）
一、教学目标：
1．了解人力资源规划的含义
2．熟悉人力资源规划的类型和内容
3．认识人力资源规划的意义
4．熟悉并掌握人力资源规划的程序
二、教学进程：
1．导入新课：
这个订单能不能接？
欧妮公司是一家生产服装的企业，在一次例会上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，预计明年西裤的销售量将增加20万条，但是我们必须在一年内完成，我告诉客户我们能够做到。”
此时，人力资源经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有生产经验的工人。如果我们必须在一年内完成这一任务，我们的人力资源成本将大幅度增加，生产成本也将因此而增加，我认为这个订单能不能接，还需要进行进一步的分析。”
目前，已知欧妮公司平均每位工人生产西裤的工时为1.0小时/条，平均每位工人年工作时间约为2000小时，根据公司组织结构的安排，每50位工人需要一位组长来管理。

请思考：
1．如果项目可行，公司人力资源经理应该如何进行合理的人力资源规划，以保证企业的第二年增产任务的实现？
2． 联系案例分析，人力资源规划对企业的发展有何重要意义?
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第三章 人力资源规划
第一节、人力资源规划概述
一、含义（人力资源计划）
v 组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要岗位上获取需要的人选的过程。
—— 企业战略的重要组成部分
—— 实质是实现人力资源供给和需求的平衡
二、意义
v 增强组织对内外环境的适应性
v 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
v 有助于企业人力资源结构和配置优化
v 有助于控制人力成本
v HR 规划在企业中的应用和制定
三、 类型和内容
v 按时间划分
§ 长期规划、中期规划、短期规划
v 按层次划分
§ 战略规划、战术规划、行动方案
v 按职能划分
§ 总体规划
§ 业务规划（人员补充规划、人员使用规划、人员晋升规划、培训开发规划、劳动关系规划、退休与解聘规划）
§ 中小企业制定战略的误区与出路
§
四、人力资源规划的程序
（一）准备阶段
u 信息收集
v 外部信息
§ 宏观经济形式、人口和社会发展趋势、就业市场状况、企业面临的竞争和机会、政府政策、劳动力的择业期望和动态。
v 内部信息 ：经营信息 ；管理信息 ；人力资源现状信息
• 人员结构、人力资源的损耗情况、人员的流动情况、人力资源成本、相关的人力资源政策、人员的工作绩效和成果、人员培训情况等。
（二）预测比较阶段
在充分掌握信息的基础上,使用有效的预测方法,对于组织在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。在预测完毕以后,还必须对供求数据进行比较,从而采用有效的平衡措施。
分析预测:包括人力资源需求预测和供给预测。
比较平衡:制定人力资源政策，协调人力资源供需失衡。
（三）制定阶段
u 目标的制定：目标应涉及人力资源管理活动的各个方面，关键目标要与组织人力资源的主要问题相关。
u 政策的制定：
影响因素：组织外部环境和组织自身；利益相关者的利益因素。
u 内容的制定：总体规划和业务规划。
（四）实施和评估阶段
u 实施：审核 ；执行 ；控制 ；反馈
u 评估
（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
3．本课小结：
1．了解人力资源规划的含义
2．熟悉人力资源规划的类型和内容
3．认识人力资源规划的意义
4．熟悉并掌握人力资源规划的程序
4．布置作业：
章节自测题；案例分析。
5．预习：
第三章 人力资源规划（二）

第三章人力资源规划（二）
一、教学目标：
1·理解人力资源需求预测的影响因素
  2·掌握人力资源需求预测的程序和方法
  3·了解外部人力资源供给预测的影响因素
  4·了解内部人力资源供给预测的基本方法
二、教学进程：
1．导入新课：
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第三章 人力资源规划
第二节、人力资源的需求与供给预测
一、人力资源需求预测
v 影响HR 需求的因素
§ 社会性因素 ：产业结构 ；技术水平 ；政府政策
§ 企业因素 ：财务资源 ；企业发展 ；员工工作情况、定额和工作负荷 ；预期员工流动率 ；扩大生产规模或经营地域的决策

u 人力资源需求预测
v 类型
按时间划分
按层次划分
按状况划分
短期需求预测
总量预测
现实的需求预测
长期需求预测
各部门、各岗位预测
未来的需求预测

分布预测
未来流失人力资源预测

v 步骤
§ 预测现实的人力资源需求
§ 预测未来人力资源需求
§ 预测未来流失人力资源需求
§ 预测企业总体人力资源需求

v 需求预测的主要方法：领导估计法；替换单法；德尔菲法；工作负荷法；回归分析法

二、人力资源供给预测
v 外部人力资源供给预测
§ 地区性因素
地区内人口总量与构成；
地区劳动力市场状况；
地区经济的发展水平。
§ 全国性因素
v 内部人力资源供给 ：企业因素 ；工资因素 ；非工资因素

u 人力资源供给预测的步骤
v 预测企业内部人力资源供给
v 预测企业外部人力资源供给
v 预测企业人力资源的整体供给
v 确定人员“ 净需求”
u 人力资源供给预测的方法
1. 内部人力资源供给预测的方法
技能清单、人员核查法、管理人员替代法、马尔可夫分析预测法。
2.外部人力资源供给预测的方法
文献法、直接调查、对应聘人员进行分析。

三、人力资源供需平衡
1.供不应求
外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、培训员工、调宽工作范围等。
2.供过于求
提前退休、增加无薪假期、减少工作时间、工作分享、裁员等。
3.结构性失衡
提升、平调、降职、培训、招聘等。

第三节 人力资源规划的编制
u 编制职务计划
u 编制人员配置计划
u 编制人员需求计划
u 编制人员供给计划
u 编制人员培训计划
u 编制费用预算计划
u 编制人力资源政策调整计划

（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
3．本课小结：
1·理解人力资源需求预测的影响因素
  2·掌握人力资源需求预测的程序和方法
  3·了解外部人力资源供给预测的影响因素
  4·了解内部人力资源供给预测的基本方法

4．布置作业：
章节自测题；案例分析。
5．预习：
第四章 招聘

第四章 招聘
一、教学目标：
 熟悉招聘的基本程序
n 理解招聘的原则和甄选录用的技术标准
n 掌握招聘的渠道和具体方法
n 熟悉招聘和录用的基本程序
n 了解测试考核的技术准则
n 熟悉甄选的主要方法
二、教学进程：
1．导入新课：
“肯塔基蓝色”雇员举荐活动
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第一节 招聘
一、招聘的含义
n 组织根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招募信息和科学的甄选，使组织获取所需的合格人选，并把他们安排到合适岗位工作的过程，大致包括招募、甄选、录用和评估四个阶段。
n 特点：
• 以人力资源规划和工作分析为前提
• 招聘是组织与应聘者的互动选择
• 招聘必须考虑成本问题
• 沃尔玛:招聘讲究"人职匹配"
二、招聘的原则
n 计划性、公开性、公平性、标准性、全面性、合适性

第二节 招募
n 招募是组织为了吸引更多更好的应聘者而进行的一系列活动，包括招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、收集和整理应聘者的申请等，它是招聘工作的基础。
一、招募的流程和活动内容
n 制定招聘计划
n 报送主管领导审核
n 招聘工具的设计和招聘信息的发布
n 收集、整理应聘者的信息
二、招聘的渠道和方法：内部渠道、外部渠道
n （一）内部渠道
n 优点：效度和信度高；共同的文化、价值观；易于沟通、协调、管理；激励
n 缺点：过度竞争影响团结；近亲繁殖、长官意志；小帮派
n 方法：
• 内部晋升、岗位轮换
• 工作告示与工作投标
• 推荐（员工自荐与推荐他人，管理人员推荐）
• 转正

n （二）外部渠道
n 优点：新观点、思路、方法、资源；为企业注入活力；渠道广阔、吸引大量优秀人才；对外信息交流，树立良好企业形象
n 缺点：难度大，“逆选择”；成本高；挫伤内部员工积极性；企业文化冲突；企业成为员工“跳板”
n 方法：
• 媒体广告
• 举办或参加人才招聘会
• 职业中介
• 猎头公司
• 网络招聘
• 校园招聘
• 其他
第三节 甄选与录用
一、甄选
n 甄选的程序
n 甄选技术与方法
• 面试；心理测试；评价中心法

n 甄选程序
心理测试
n 标准
1)效度和信度、2)公平性、3)客观性、4)经济性
n 类别
认知测试、人格测试
n 方法
问卷法、投射法
n 注意方面
n 性格测试
p 面试
n 面试程序
n 面试种类
• 序列面试
• 结构化面试
• 非结构化面试
• 小组面试
n 面试技巧：STAR步骤（SITUATION背景、TASK任务、ACTION行动、RESULT结果）
n 面试程序
p 评价中心法
n 优点：
• 综合性、动态性、现实性、客观性
n 缺点
• 高成本、适用范围窄、主观性、实施难
n 形式：
• 无领导小组讨论、文件筐测验、角色扮演、工作样本法
二、录用
n 录用决策
n 体检
n 实际录用
（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
参考资料:www.C

3．本课小结：
招募的流程
招聘的渠道
甄选的程序和方法

4．布置作业：
章节自测题；案例分析。
5．预习：
第五章 培训

第五章 培训
一、教学目标：
理解培训的含义
了解培训的目的和意义
了解社会学习理论并学会社会学习理论在员工培训中的运用
掌握培训需求分析
熟悉培训计划设计的内容
掌握评价培训的标准
熟悉培训的类型和培训的方法
二、教学进程：
1．导入新课：
快而好快餐公司
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第一节、员工培训概述
一、含义：
指企业有计划地组织员工学习与完成本职工作所需的基本知识和技能,或改变员工的价值观,形成与组织目标和文化相一致的工作态度和行为的活动过程。
二、目的：
v 向员工传授更为广泛的技能（解决问题的技能、沟通的技能和团队建设的技能）。
v 增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
三、意义：
v 适应科技迅猛发展、环境快速变化和市场激烈竞争的需要。
v 有利于提高用人成本的使用效益。
v 减少员工流动率和流失率。
v 激励。
v 塑造企业文化。
v 在竞争中取胜。
v 组织类型向学习型转变。
第二节、员工培训流程
一、培训需求分析
u 是培训成功的关键步骤，由培训部门、主管人员、工作人员进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。
u 为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析必须在以下三个层面上进行：
v 人员分析：确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。
§ 培训需求分析的主体：培训部门、主管人员、工作人员。
v 组织分析：找出存在的问题，并决定培训与开发的重点。
§ 包括详细说明组织目标、组织培训气候的分析、资源分析。
v 战略分析：着眼于未来有效工作所需要的知识、技能和能力。
§ 改变组织优先权、人事预测、组织态度
二、设计培训计划
u 是制定培训活动方案的过程。
u 培训计划涉及的准则
v 系统性、普遍性、有效性
u 培训计划的设计
v 培训目标：重点应放在受训者应掌握什么、能做什么上。
v 培训对象：应是处于关键岗位、主要岗位的管理人员和员工。
v 培训内容：可以包括思想、道德、专业知识、实际技能等。
v 培训的形式和方式：岗前培训、在岗培训、离岗培训、自学等。
v 培训实施机构：内部培训和外部培训。
v 培训时间
v 培训预算
v 培训地点
v 培训设施
三、开发培训课程
u 培训课程设计，是根据培训的目的，对课程目标、课程内容、课程模式、课程评价、教材、学习者、执行者、时间及空间等要素采取不同的方式，作出不同的处理。
u 海尔管理课程
u “五个E”的教学计划
v 吸引 、探索 、解释 、扩展 、评估
五、评估培训效果
u 评价培训的标准
v 反应标准 、学习标准 、行为标准 、成果标准
u 方法
v 访谈法 、对比法 、自我评估法 、行为观察法
第三节、培训的方法
u 培训的类型与内容
v 岗前培训：分为企业文化教育和岗位业务培训。
v 在岗培训：分为转岗培训、晋升培训、岗位资格培训、更新知识、掌握新技能等。
v 大学生新员工岗前培训与岗位训练实务。
u 培训方法
v 讲授法
v 案例教学法
v 角色扮演法
v 研讨法
v 远程培训法
培训方法
（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
参考资料: <人才资源开发>06年2月号
3．本课小结：
员工培训的目的和意义
员工培训的流程
员工培训的方法
4．布置作业：
章节自测题；
案例分析：企业员工培训计划的制定
5．预习：
第六章 职业生涯管理

第六章 职业生涯管理
一、教学目标：
1．熟悉职业和职业生涯的内涵
2．理解职业生涯管理
3．熟悉职业选择理论和职业生涯发展阶段理论
4．把握个人职业生涯规划的含义、原则和步骤
5．掌握组织职业生涯管理的含义和管理方法
6．明确职业生涯管理成功实施的关键
二、教学进程：
1．导入新课：
开篇案例：无可奈何成“海带”
主人公：杨先生，33岁，年富力强，经历丰富，拥有镀过金的文凭。但在职业发展方面却一直不顺，至今还在“过渡”。
小杨94年大学毕业之后，去了当时人人艳羡的一家“铁饭碗”国企。用他的话来说：“上班就是吃吃茶，看看报纸，偶尔出几次国——日子不要太好过。”可是小杨很快厌倦了这种“太好过”的日子，他无法接受一眼望到头的人生，年轻气盛的他一心“要做自己喜欢做的事情”。于是在毕业两年后，热爱音乐的他辞职进入一家日本唱片公司，除了做营销工作，也同时参与音乐创作。
他喜欢那份工作，本来他能在那家公司待上很久很久，可是两年后的金融风暴却改变了他的整个人生轨迹。经济变得不景气，日本公司的上海办事处被关闭了。其它工作也变得既难找又不再可靠。这时，小杨已经萌生出了留学的念头，心想可以修个学位，回来时这场风暴也已躲过。
为了凑足学费，他进入一家制药公司尝试做销售，钱是赚了不少，但他觉得自己是大材小用了：“同事和客户大多是大专生，几乎没什么共同语言。”整天在外出差的奔波劳苦也使他深深厌倦：“就像进入一个怪圈，做得不好被炒鱿鱼，做得好又有更高的指标，层层加码最后就变成MISSION IMPOSSIBLE（不可能的任务）。”

2．讲授新课：
（1）内容要点：
第一节 职业生涯管理概述
一、职业：
是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。
二、职业生涯：
v 又称为职业发展，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。
三、职业生涯管理：
v 职业生涯管理是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工，实现其职业发展目标的行为过程。
1．职业生涯管理包括以下两个方面
• 第一，员工的自我管理
• 第二，组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供实现生涯目标的各种机会
2．对职业生涯管理的内涵我们应把握下列三点
1、组织为员工设计的职业规划，与员公个人职业生涯规划有明显的不同
2、职业生涯管理必须实现个人与组织的共同目标
3、职业生涯管理涉及的内容十分广泛
3．职业生涯管理的特征
• 1、职业生涯管理是组织与员工双方的责任
• 2、职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义
• 职业生涯管理是贯穿于员工职业发展和组织发展全过程的一种动态管理

（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
参考资料: <人才资源开发>2010年2月号
3．本课小结：
1．熟悉职业和职业生涯的内涵
2．理解职业生涯管理
3．熟悉职业选择理论和职业生涯发展阶段理论
4．把握个人职业生涯规划的含义、原则和步骤
5．掌握组织职业生涯管理的含义和管理方法
6．明确职业生涯管理成功实施的关键

4．布置作业：
章节自测题；
案例分析：
5．预习：
第七章 绩效考核

第七章 绩效考核
一、教学目标：
掌握绩效考核的内涵
熟悉绩效考核的原则
了解绩效考核的程序
理解绩效考核指标体系设计的方法
了解绩效考核表格设计的要求
掌握绩效考核的方法
认识绩效考核过程中存在的问题以及解决途径

二、教学进程：
1．导入新课：
“企业管理＝人力资源管理”，“人力资源管理＝绩效管理”这是世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的定位与表述，企业对绩效管理的关注度从中可见一斑。

    但同时绩效管理却是企业界共识的“软肋”，无论是身经百战的企业家，还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜，让我忧”的绩效管理，绩效管理已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板，这与绩效管理在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。
2．讲授新课：
（1）内容要点：
第一节 绩效考核概述
一、绩效考核的含义与内容
n 绩效考核的含义
¨ 绩效:是指那些经过评价的工作行为.方式和结果.
¨ 绩效考核:是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
n 绩效考核的内容：德、能、勤、绩
二、绩效考核的原则
n 透明公开原则
n 客观公正考评原则
n 多层次、多渠道、全方位考核原则
n 经常化、制度化原则
n 与企业文化与管理理念一致原则
三、绩效考核的实施
n 确定绩效考核的参与者
上级评价、同事评价、下属评价、自我评价、客户评价
n 培训评价者
n 相关管理者和人力资源管理部门在绩效考核中的作用
¨ 高层管理者与绩效考核
¨ 中基层管理者与绩效考核
¨ 人力资源管理部门与绩效考核
n 绩效考核的一般程序
横向程序、纵向程序
n 考核的时间
四、绩效考核的配套制度
n 完善公司治理结构，理顺权责关系
n 合理的分配奖惩机制
n 以绩效为导向的业务工作流程
n 预算管理评估机制
n 其他与绩效考核相配套的环节

第二节 绩效考核指标体系设计
一、绩效考核指标体系设计方法
n 个案研究法
典型人物研究、典型资料研究
n 访谈法
个别访谈法、群体访谈法
n 问卷调查法
1、搜集、分析与确定考核指标
2、描述考核指标
3、编制结构性调查问卷
4、确定对象
5、分发问卷
6、回收问卷
n 总结经验法
n 多元分析法
二、绩效考核表格设计
n 绩效考核文件的设计
n 岗位关键绩效指标的设定
n 员工当期工作目标的设定
n 员工能力发展计划的设定
n 各类考核指标权重的确定
n 绩效考核标准的编制
n 岗位关键绩效指标的设定
¨ 界定员工岗位的主要职责
¨ 选择、分解和设定员工关键绩效指标
¨ 准备关键业绩指标的管理工具
¨ 修订

n 员工当期工作目标的设定
¨ 意义
¨ 原则
目标要具体
可衡量性
互相性
实际可行性
相关性
n 绩效考核标准的编制
¨ 考核标准
绝对标准
相对标准
客观标准
¨ 制定标准的原则
定量要准确
内容要先进合理
要因岗、因被考核者的特点而定
文字应简洁通俗

（2）拟用方法：讲解、讨论
（3）教学资源：市电大网上课堂
参考资料: <人才资源开发>06年2月号
3．本课小结：
绩效考核概述
绩效考核指标体系设计
了解绩效考核表格设计的要求
掌握绩效考核的方法
认识绩效考核过程中存在的问题以及解决途径
4．布置作业：
章节自测题；
案例分析：企业员工培训计划的制定
5．预习：
第八章 薪酬管理

第八章 薪酬管理（一）
一、教学目标：
1．掌握薪酬的内涵与形式
2．熟悉薪酬管理的职能
3．掌握薪酬制度的含义与类型
4．认识影响薪酬制度的各种因素
二、教学进程：
1．导入新课：
引 子
许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是——害虫！因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带去的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。
启 示
我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。薪酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学得到。结合实际的应用更为重要。

2．讲授新课：
（1）内容要点：
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬的概述
（一）含义
是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
（二）构成
• 经济类报酬
（1） 直接报酬：工资、奖金、津贴与补贴、股权。
（2） 间接报酬：公共福利、个别福利。
• 非经济类报酬 ：参与决策权、自由分配工作时间、较多的职权、有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化。
寓言中的留才：留住羊靠的不是绳子
能留住人的不是户口、工资关系这类有形的绳子，而是无形的情感。这就是一个波斯寓言所说的———留住羊靠的不是绳子
 　 有一个年轻人用绳子牵着一只羊走。路人说，这只羊之所以跟你，是你用绳子拴着，并不是喜欢你，也不是真心跟你。年轻人放开绳子，自己随意走，羊仍然寸步不离。路人好奇，年轻人说，我供给它饲料和水草，还精心照料它。年轻人的结论是：拴住羊的不是那根细绳，而是对羊的关照和怜爱。
　　许多地方和企业都在为人才流失而头痛。西部地区也总在感叹，现在不仅是孔雀东南飞，连麻雀也东南飞了。一些企业留不住管理与技术人才。晋江居然连普通工人也留不住，全市缺20万工人，竟没人应聘。留住人才的秘诀是什么？我想起了13世纪波斯诗人萨迪一个“青年和羊”的寓言。
　　留人要