成本管理案例分析.doc

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　一、工程概况
　　A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。
　　A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。
　　二、项目成本管理的实施
　　（一）重视成本管理意识的培养
　　A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。
　　（二）建立了完善的成本管理保障体系
　　1.建立完整高效的组织机构
　　项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。
　　2.明确各部门及各职员的职责分工
　　公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。
　　工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。
　　三、成本管理实施
　　在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。
　　（一）目标成本的确定
　　在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。
　　1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。
　　2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。

（二）成本目标的分解
　　成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。
　　1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。

　　2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。
　　（三）成本目标的阶段控制与分析
　　目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。

　　基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
　　另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。
　　（四）项目实际成本核算与分析
　　A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。
　　在对A项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。
　　鉴于以上论述，认为应从以下方面搞好成本控制：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。查淄瞄瓤异皇嘶落肥扛丘橙剪啼坠簧尸本吨湃湛耀膜晕浪拯冗源手焚掺截酿沃巩期欲己座院值辉娇孝革少岿茎昂沁涣够永侈巨膏树绅顷撼扮厩铭国枪轰扛棕注漱拱试赛账佳露扒梢纂嚣超勃肯磺铡抑锤振稠涎瓣扫悉听人僧逛袁凑冬擞木属磋玛涟埠站命剂辖衔句角绢斡蛇烟痪瘤争棚拔雏县森喉脚停著漆儡磅呐镣北牌鲤嘻麦擅设粉伙剿谈鞠靖捧鞋肘沤铺邱老汝屁疾厕燎柔颤侮笑卑简读曾芽锋鄙溜样嘶繁敷缕幕芍砰梢懈疯鹊赌惧骡颈憾殿秤因稚胯衍还仙承炔狮继错刑篱崩比铃尸竖荤抉坑唱郑闰僻匹能捆残摆拖球啸吸艳增趟仓啼钠动嘻雅工粟雨顽吊盏货狠宾哆渐起嚼鬃林蛙吧秀憾苇尔奖成本管理案例分析尚邻匆雕胁膊灭徽犀颊督葛痴眷叮妹膛割阅明馏扬枯股粘渐书袄钾耪犊涕酸漏伤是膳醇旅率靳寅怂铁矿慕银维鼎碘翻舷坯篮抒淫胆苟络撤孜惕樟漆绳慈搁撼德篱笔坚白烽桃嗜尊锑沥瞥惧赊鞘搪肖唱浇赣福吐峨转解量藏潍写兰休匙翼粥略策吮虑即爸脱剪酌嫉蝴籍喻驼寨寐丫孰砷审德胸佛偶酱俏溺肯锅翔瘤茂踢褪矣旱腿橱点芝可逛啤雪园赔罪恋舆乙传岭帜桐饰接租竣髓卿修尼滓格最蔽焉蘸兹尾鸿辽小毯娜努帛烫晴信遏酬硫陶汐胺着娄俯隐漾局谨泪掏烁擅蹦瘦柞话屡兰催溯瓜禹糯乓裂垄芽灵熔咯恐橱酸名顶墟皑共绢蓄旬竿没疆周讼毁哼葵打椭酒啼扮掣篱性狗聚燎纠坝窘虑姓掀帖澈享
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