中集集团全球竞争与成本领先学员手册.doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度北京大学光华管理学院 北京大学管理案例研究中心北大商学网教育有限公司北大案例课堂学 员 手 册中集集团全球竞争与成本事先案例作者: 杜 烨 指导教师: 何志毅( 4月) 本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。出于保密起见, 作者隐去了某些名字和其它一些可识别的信息资料。未经书面许可, 北京大学管理案例研究中心禁止对本案例进行任何形式的复制、 存储和转载。本案例不受任何复制权力机构的管辖。购买或申请复制许可权, 请与北京大学管理案例研究中心联系。地址: 北京大学英杰交流中心105室邮编: 100871电话: [phone] 62758178传真: [phone]E-mail: 网址: 版权所有: 北京大学管理案例研究中心中集集团全球竞争与成本事先深圳是一块不断创造奇迹、 散发着无穷魅力的热土。这里的中国国际海运集装箱( 集团) 股份有限公司, 1980年1月成立, 1986年经营亏损、 濒临倒闭, 1987年重组后转产, 1987年恢复集装箱生产, 90年代经过横向兼并战略实现了低成本扩张, 在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团后, 连续5年保持世界第一, 到 集装箱在世界市场上的占有率达到38, 超过世界同行业排名第二、 三、 四位造箱集团的总和。中国国际海运集装箱( 集团) 股份有限公司快速发展的奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。尽管中国在制造业上具有国际比较优势, 但一个中国制造企业能够真正在国际市场上主导一个行业, 这确实罕见。已在该集团奋斗了 的现任总裁麦伯良可谓功成名就, 但她并没有激流勇退、 见好就收, 在集团 股东大会上向中集的股东承诺: ”给我 的时间, 还你一个世界级企业! ”中集概况中国国际海运集装箱( 集团) 股份有限公司( 以下简称”中集集团”或”中集”) ,是以集装箱为主导产业的综合性企业集团, 主要业务包括国际标准干货集装箱、 冷藏集装箱、 特种集装箱、 半挂车机场设备等, 集团总部设在深圳市蛇口工业区。中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司, 成立于1980年1月, 为深圳经济特区最早的中外合资企业之一, 最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建, 总投资300万美元。公司由宝隆洋行派人管理, 1982年投产后即连年亏损, 陷入困境。1986年公司董事会决定停产, 准备破产清盘。但包括麦伯良在内的企业骨干不同意倒闭, 并力争得到董事会批准继续经营, 外方完全退出管理。1987年, 公司实行股权结构改组, 吸收中国远洋运输( 集团) 总公司加盟, 公司成为三方合资企业。1992年开始实行公众股份制企业改组工作, 1994年3月、 4月, 公司B股、 A股先后在深圳证券交易所上市。1995年8月, 公司经国家工商行政管理局批准, 更名为”中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司”中国国际海运集装箱( 集团) 股份有限公司: 。经过十多年的艰苦创业, 中集集团的经营业绩连年快速增长( 详见图1、 图2、 图3) , 1994年上市至 , 净利润年均增长31.24。 中集集团实现销售收入89.5亿元人民币, 净利润4.6亿元人民币, 总资产达到66.40亿元人民币, 净资产20.91亿元人民币, 员工10000多人, 注册资本3.4亿元人民币, 在深圳、 上海、 南京、 南通、 大连、 新会、 青岛、 天津、 香港等地拥有二十余家全资及控股子公司, 成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。中集集团也获得了许多荣誉: 中国十大高出口创汇企业, 中国500家最大工业企业, 连续4年跻身中国上市公司50强。 图1 中集集团1991年 销售收入( 资料来源: 公司历年年报) 中集集团从1987年股权重组后形成”中远”45、 ”招商局”45、 ”宝隆”10的股权结构以来, 一直保持着两个最大股东均衡持股的格局。现在的股权结构为: 中国远洋运输(集团)总公司和招商局货柜工业有限公司各占20.05, 丹麦宝隆洋行占4.46, 公众A股13.52, 公众B股41.86, 内部职工股0.07。图2 中集集团1991年 净利润( 资料来源: 公司历年年报) 中集集团的主导产品是系列集装箱产品, 包括三大类集装箱100多个品种, 占公司销售额的90以上。自1987年以来, 公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势, 1996年以来国际标准干货箱的产销量连续保持全球第一, 中集集装箱的国际市场占有率为38。中集集团在 的时间里累计生产了200多万TEU集装箱计算单位 ( twenty-feet equivalent units 简称: TEU) 又称20英尺换算单位。各国大部分集装箱的规格趋向国际标准化, 大都采用国际标准的20英尺和40英尺长的两种TEU。为使集装箱箱数计算统一化, 把20英尺集装箱作为一个计算单位, 40尺集装箱作为两个计算单位。集装箱( 详见表1) 。当前, 中集集团共有11个控股和参股集装箱子公司, 其中深圳中集重型机械有限公司 开始转向新产品( 箱式半挂车) 的生产。表1 中集集团1983 集装箱产量年份集装箱产量( TEU) 增长率( ) 年份集装箱产量( TEU) 增长率( ) 1983129019921874832.10 19843062137.36 19933353878.89 19852614-14.63 199470147109.16 1986840-67.87 1995141239101.35 1987243-71.07 199618861333.54 198845661779.01 199728288649.98 1989772869.25 199833039916.80 1990920719.14 199949600050.12 19911419254.14 71727444.61 ( 资料来源: 陈颖慧、 赵海洋: 集装箱化 第11期第20页; 公司历年年报) 行业背景集装箱制造业是由集装箱运输业, 特别是海运业的发展带动起来的。集装箱运输作为20世纪70年代迅速发展起来的先进运输方式, 以其装卸便利、 运输安全等优越性在国际贸易运输中得到广泛应用, 被誉为世界运输业的一次革命。80年代以来, 全球集装箱化的趋势逐渐加速, 90年代初, 发达国家件杂货运输的集装箱化程度已经超过75, 集装箱运输已基本实现了水路、 公路、 铁路、 航空多式联运, 发展中国家的集装箱运输也开始朝多式联运方向发展, 并从外贸运输扩展到内贸运输。各国际集装箱运输公司逐步向联营和合作经营的方向发展, 航运市场正由”垄断竞争 ”向”寡头垄断”过渡。中国集装箱运输业起步较晚, 可是发展速度较快。特别改革开放以来, 由于国内经济快速发展, 以及美国经济持续走强, 带动了中国集装箱运输业的高速发展。中国一直是世界上集装箱运输发展速度最快的地区, 全国港口集装箱吞吐量 连续保持20以上的增长速度, 大大超过了同期全球集装箱吞吐量的增长。集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业, 其行业特点表现为大规模工业生产和订单销售, 产品标准化、 国际化程度高。因此, 集装箱制造业的重心, 在30多年间发生了多次转移: 60年代时美国、 欧洲曾一度是世界集装箱的主要生产地, 但很快被日本取代; 整个70年代, 日本始终是世界集装箱制造中心; 进入80年代, 韩国占居了”霸主”地位, 近道和现代集团成为世界最大的两家集装箱生产企业, 到80年代末, 全世界85以上的集装箱产于韩国。到了90年代, 主要产地逐渐向中国大陆、 印度、 马来西亚和泰国转移。中国的集装箱工业萌芽于70年代, 80年代初开始兴起。1982年,中国仅有广船国际集装箱厂、 广东大旺华侨集装箱厂、 中国国际海运集装箱股份有限公司和上海船厂集装箱分厂等四家集装箱制造企业, 年生产能力不足4万TEU。90年代初, 中国内地改革开放带来的持续强劲增长的出口贸易和低廉的劳动力成本, 使集装箱工业进入了发展的黄金时期, 国外投资者日益看好中国的造箱优势, 纷纷抢滩建厂。当时集装箱制造的利润率很高, 1990年时曾高达30, 高利润率吸引了很多国内企业进入集装箱制造业, 中国先后有20多家集装箱厂上马, 使世界集装箱制造业呈现出向中国大陆转移的趋势( 详见图5) 。1993年, 中国大陆生产集装箱25万TEU, 占世界市场份额的25.8, 首次超过韩国成为世界头号集装箱生产大国。图3 世界集装箱制造业向中国迁移的趋势图( 资料来源: 许文兵: 集装箱化 第12期第30页; 中国船舶报 5月4日) 全球竞争策略开拓国际市场中远加盟中集后, 作为集装箱的大用户, 为中集带来了可观的订单, 使中集得以站稳脚跟。可是在初期, 中远把中集定位于仅仅为其内需服务。可是, 以麦伯良为首的中集经理层认为, 在国内集装箱市场有限且制造厂家不断涌现的情况下, 要想使中集集团有一个大的发展, 就必须拓宽国际市场。她们突破了董事会的这个限制, 把销售伸向国际市场。从1988年开始, 中集确立了以市场开拓为先锋, 以产品质量和优质服务为后盾的市场策略。作为公司副总经理的麦伯良被派到香港, 具体负责市场拓展工作。最初的市场拓展是非常艰难的, 一家经历过停产的企业很难赢得客户的信任。当时外国人依然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品。一些中国的集装箱厂产品质量差、 交货不及时也破坏了中国产品的声誉。以麦伯良为首的中集的市场人员, 不知道碰了多少壁, 可是她们想方设法, 先从小客户做起, 每笔生意都严格保证产品质量, 慢慢地建立起中集在业界的信誉。同时, 对国际上的航运的大公司, 麦伯良想方设法去接触客户, 即使吃了很多闭门羹, 依然坚持对客户的定期拜访, 用中国人的”诚”字去打动客户。一年、 二年, 甚至七八年, 客户终于松口了, 试探着给中集很小的订单。往往是100个TEU, 在造箱界这是最小批量, 被称为试订单, 做得好, 还有的做, 做不好, 客户就一去不回头。结果中集的产品经过国际船级社、 箱主的联合”挑剔”, 不但全部合格, 而且产品质量比客户的期望还高。就这样, 从小客户到大客户, 从小订单到大订单, 中集逐渐在国际上打开了局面。就这样, 国际生意越做越大, 一些国际知名公司上了中集的客户名单, 中集产品获得了国际市场的普遍承认。1993年, 中集把其国际营销窗口香港办事处提升为全资子公司: ”中国国际海运集装箱( 香港) 有限公司”( 以后简称”中集香港”) , 主要负责集装箱的国际销售和原材料的进口、 以及产品售后服务。中集的集装箱客户90以上分布在大陆外的全球各地, 按理说中集应该在全球范围内设一些分销或代理机构, 韩国现代集团的集装箱销售就是靠下属各地的分销机构。可是, 考虑到集装箱的全球客户比较集中, 总数有限, 不足100家, 而且每年集装箱的批量订货谈判期也较集中, 加上通信信息技术日新月异的发展趋势, 因此除了香港公司, 中集主要立足于国内来面向全球直销。全球10大集装箱航运公司和集装箱租凭公司均为中集的长期客户, 营销人员日常工作是靠电话、 传真、 电子邮件与客户联系, 每年定期上门走访客户, 建立起长期稳定的客户关系。经过几年发展, 中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、 台湾扩大到日本、 东南亚、 北美、 北欧及澳洲, 客户结构进一步优化, 国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐渐认可中集的产品并批量订购, 中集也逐渐在国际市场上树立起”CIMC”品牌。到1996年开始超过韩进道集团及现代精工集团, 跃升为世界产销量第一。兼并收购与行业整合1991年, 麦伯良全面主持中集工作, 她看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移, 而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长, 这种千载难逢的机遇使她的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。第二年, 麦伯良正式出任中集代总经理后, 她逐渐将这一个人梦想变成中集人的梦想, 当年在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。可是, 要实现这一目标谈何容易? 1991年中集集装箱产量约占国内产量的11.7, 占全球产量的1.46。因此, 进一步快速扩张成为当时中集必然选择, 但如何扩张呢? 在90年代初, 世界集装箱市场供大于求的局面已经形成。然而, 当时国内仍有很多地区、 部门正在积极调研并打算筹建新的集装箱生产厂, 一个一哄而上的势头已经明显出现。在这种情况下, 如果中集再投资建立新的生产厂, 会加剧供求失衡的矛盾, 给行业的发展雪上加霜。另一方面, 就当时国内新建箱厂看, 大多投资大、 技术设备先进, 且多有欧美、 南韩及台湾地区资本介入并负责承包管理, 起点较国内老厂高出许多。此时的中集虽然在发展中, 但在规模上明显处于劣势, 1990年的产量尚不足1万TEU, 充其量算作行业内的中型企业。如果中集新建集装箱厂, 难以抵挡其它新建箱厂的竞争, 况且资金上也不占有优势。在这样的情况下, 中集选择了经过收购兼国内已有的集装箱厂来扩张的方式。当时, 国内还有许多厂家因为受高利润的吸引而仓促上马, 技术和管理都处于较低水平, 有限的生产能力加上日趋激烈的竞争, 它们的订单非常少, 处于亏损的状态。而中集地处深圳特区, 紧邻世界第一大集装箱处理港口香港, 有良好的市场基础和客户结构, 声誉较好, 兼有融资优势。在这种情况下进行收购谈判, 对中集很有利。1993年, 中集兼并准备工作基本就绪, 首度出击, 收购大连货柜工业有限公司51的股权, 揭开了横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段: 第一阶段低成本兼并, 收购劣势集装箱厂, 初步形成华北、 华东、 华南三大生产布局, 实现规模第一; 第二阶段兼并竞争对手, 收购有一定优势的集装箱厂, 完善华北、 华东、 华南三大生产布局, 实现行业绝对领先。由于预见世界集装箱制造业要向中国转移的这种趋势, 中集在中国的这一产业布局比韩国的竞争对手整整早了两年。当韩国企业认识到这一趋势并进到中国办厂时, 中集已经初具备了一定的规模优势。韩国人不想打价格战, 很想将价格拉上来, 但中集凭着成本的优势的价格一直比她们低, 双方打得不可开交之际, 韩国遇到了金融风暴, 到 11月, 韩国集装箱厂已逐步退出中国市场, 市场份额从全球的80跌到20, 其中的绝大部分被中集端了过来。中集成本事先与科学管理材料统一采购集装箱的生产成本主要由三大要素构成: 材料成本、 ”四费”( 即人工费用、 制造费用、 管理费用和财务费用) 、 销售费用, 这三大要素在成本中的比例大致是7: 2: 1( 详见附件4) 。也就是说, 材料成本是大头, 约占总成本的70。而集装箱的材料消耗, 主要是钢材、 油漆、 木地板, 这三项材料的成本大约占材料成本的70左右。随着生产规模的迅速扩张, 中集集团从1995年开始实行大宗材料集中统一采购, 利用中集采购规模大和需求稳定的优势, 直接和世界供应商谈判, 既甩掉了中间商, 又压低了价格, 在世界范围建立起一个确保稳定及时供应和”质优价廉”的采购体系。同时, 中集利用自己进出口优势, 有计划地在全球范围培育、 完善自己的供应商体系, 密切与供应商合作, 共同研究降低成本的途径。中集1998年运用供应链管理方法, 建立了一套供应商评价体系, 进一步优选供应商, 使之既能配合中集的整个生产经营, 又能使中集的零配件质量达到世界水平, 而且价格是全世界最有竞争力的。在采购管理制度上, 中集实行直接控制、 统一谈判、 统一议价, 下属子公司分别订货、 结汇的方式。采购谈判是采购最重要的环节, 中集坚持三级谈判, 三级压价制度, 确保了材料的质优价廉; 1998年公司因此而节省502万美元, 平均单箱节省15美元以上; 钢材是国际市场上价格波动极为频繁的重要工业原材料。国际市场上钢材的最大波幅在一年之内有70美金, 这对一年消耗上百万吨钢材的中集来说, 就是7000多万美金了。为了减少材料价格波动带来的风险, 中集集团重视对原材料价格走势的预测和分析, 并采取相应的对策。比如, 什么时间买、 买多少? 价格往上走是什么策略, 往下走是什么策略, 平走又是什么策略? 怎么跟整个销售计划有机衔接起来, 同时满足生产需要和客户需要? 这里边相差的空间很大, 少则几万美金, 多则几千万美金。钢材之外, 还有木材, 还有很多配件, 而且库存的高低是一个问题, 占用的资金量达到5000万到1亿美金的空间。中集就是这样紧紧跟随国际市场行情的变化, 适时调整采购策略, 灵活确定原材料的采购周期和采购量, 尽量避免了国际市场上的价格风险。在 不锈钢、 铝材等价格飚升的情况下, 中集采购成本上升大大低于价格的平均上涨幅度。中国虽然是产钢大国, 但长期轧钢技术落后。集装箱制造业对钢材的耐大气腐蚀性、 钢质韧性及焊接性等方面要求严格, 国内生产有一定的难度, 而且集装箱多采用国外标准设计, 因此中集集团1994年前所用集装箱板全部依靠进口。为了降低原材料的成本, 中集协助国内钢铁企业实现原材料国产化。1994年中集主动派技术人员到上海宝钢作指导, 协助开发研制出3mm以上集装箱板, 并于当年批量生产, 1996年开发了2mm和1.6mm的薄板。1995年以来, 武钢将集装箱板材作为企业重点发展产品, 经常派人到中集一起共同研究产品开发。这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量, 而且省了运输费用, 仅此一项材料采购价格降低了12, 为中集成本下降提供了每箱510美元的空间, 并使同行搭便车受益。当前中集钢材的进口和国产比例各占50左右, 并准备逐年增加向宝钢、 鞍钢、 武钢等国内钢铁企业的采购。规模融资集装箱制造企业虽然固定投入相对较少, 但日常生产经营所占用的流动资金相当大。为了追求资金使用效率、 降低资金成本, 中集积极开拓国际融资渠道, 学习国际融资技巧, 取得了显著成效。特别90年代后期, 中集充分利用自身的国际市场信誉, 发展了与渣打银行、 法国兴业银行、 荷兰商业银行、 比利时联合银行、 三和银行、 富士银行、 东京三菱银行、 美洲银行等16家世界一流银行和金融机构的良好合作关系, 不断强化了国际融资能力。在这些金融机构的帮助下, 中集于1996年在美国债券市场发行5000万美元1年期商业票据, 开中国上市公司之先河; 1997年又增加发行至7000万美元; 1999年与荷兰银行合作完成首次应收账款证券化融资。同期, 中集于1996年组织了国际银团对其上海中集冷藏箱项目的 万美元长期贷款, 1997年对其铁道箱项目的2500万美元长期贷款。其中的应收账款证券化融资, 获得了穆迪、 斯坦普尔在国际短期资金市场上的最高评级, 打开了中国企业进军国际高层次资本市场的通道, 保持了中集在国际商业票据市场运作的连贯性。这项融资经过大大加速资金周转而显著减少了资金占用, 降低了资金使用成本。中集根据国际金融市场的变化与企业发展的规模, 选择适当的融资工具。近两三年, 国内利率调低后, 中集及时调整了融资结构, 增加了国内市场的融资比重。1998年10月, 交通银行向中集提供了5亿人民币授信额度; 1999年2月, 中集与招商银行签订了5亿人民币的授信总协议; 同年8月, 中集与中国银行签署了1800万美元的授信额度贷款, 用于青岛中集两个集装箱厂的生产经营。低成本的资金, 对于提升中集的综合竞争力起了很大的作用。中集除了在集团层面统一筹措资金, 达到优化资金使用结构、 降低资金成本的目的外, 还经过统一运用资金, 迫使各集装箱子公司加速资金周转, 精打细算, 降低成本。1999年中集对所收购的中远两家集装箱厂, 迫使她们按照中集模式全面改进成本管理, 在大幅度增加其生产订单的同时, 削减其资金占用量近一半。在兼并战略实施过程中, 中集还经过利用无形资产降低收购成本, 积累了重要的股权运作经验。中集在长期经营过程中, 积累了巨大的商誉, 国外客户称”中集是值得长期信赖和合作的伙伴”。公司成功利用无形资产, 在兼并过程中占据主动地位, 减少了收购费用, 获得了实际利益。如在对南通顺达公司的收购过程中, 中集先行收购72的股权, 在对顺达投入资金、 扩大生产能力后又将其持有的该公司10股权转让给日本住友商社, 减少了收购费用。这是中集将自身管理、 商誉等无形资产变为有形资产的最初尝试。而住友商社也认准了中集, 中集每收购或新建一家企业, 准备一律认股10, 只投资不派人。在对新会中集实施兼并时, 中集充分利用自身综合竞争优势, 经过一系列改造措施, 使被兼并的劣势企业变为优势企业后, 将自身持有的该公司40股权转让给四家境外公司, 获利4500多万元。挑战极限的目标管理不断挑战极限, 是中集的管理精神。所谓挑战极限就是不断确立跳起来才能实现的目标。中集确定各子公司经营目标时, 指标要高到一定程度, 即需要付出超常的努力才能实现。这往往使新被收购的企业感到为难和疑虑, 许多人怀疑集团定的目标高得不切实际。集团的解释是: 我们既懂行, 又是这样奋斗过来的; 我们心里有数, 那个指标是能达到的, 问题在于你能不能去拼搏。对此, 麦伯良说, 中集的管理理念, 是要”尽心尽力、 尽善尽美”, 目标既要定得高, 又要能达到。新加入中集的子公司面对压力, 努力去拼, 实际结果绝大多数达到或超过了目标。不断挑战极限的目标管理是中集管理能力的核心, 在十几年的发展历程中逐步完善和成熟, 上至总裁, 下至每一个员工对目标都很明晰, 她们的口号是: 挑战极限就是挑战目标, 达到目标就是超越自己, 就是企业更大的发展和员工更高的工资收入。中集集团在每一个发展阶段, 都有一个总体目标来统领, 而且是不断提升的。1986年1990年为扭亏、 1990年1993年为三甲、 1994年1996年为规模总量第一、 1997年1999年为全面第一、 开始定位于”世界级企业”, 每一个新目标都是对前一个目标在很大程度上的超越。分目标是有层次的、 科学的, 具有很强的挑战性和可操作性。一般是集团总部依据各子公司的历史数据、 环境、 物料采购等内容, 在征求各子公司意见后, 制定出各子公司的计划指标。指标的制定以统计数据为基础, 确保指标的科学性、 先进性和可执行性。计划指标如需调整, 须按规定程序, 最后报总裁批准。总目标的不断超越, 使分目标的具体负责人不断挑战极限, 现在这些极限已经超越了国际标准。例如, 国际上公认的油漆挥发率为30, 而中集则要求达到10。国内许多企业都曾推行目标管理, 如果问中集的目标管理有什么独到之处, 那就是考核不折不扣、 落到实处。各子公司按照集团总部的目标体系, 相应地建立一套指标考核体系, 将集团下达的考核指标层层分解, 落实到具体产品部门和负责人。年终评审考核, 进行奖罚, 奖励采取上不封顶的办法。对于连续两年未达指标的主要管理干部责令其下岗。总目标的不断超越和考核落到实处, 迫使分目标不折不扣地坚持下去, 以便达到总目标的要求。长此以往, 挑战极限的目标逐渐成为每一位员工的制式反应没有人要求她, 她自己就会想办法, 因为员工想出了办法就会有更多的奖金。这时, 集团总部的管理由刚性逐渐走向了柔性, 集团总部不再给子公司下达具体的管理指标体系, 而只考核子公司的成本和利润。统一安排的精益生产集装箱空箱运输成本很高, 如在青岛生产当地交货, 单箱运输费用需20多美元。但如果在大连生产青岛交货, 单箱运输成本则要多出100多美元。因此, 从另一个角度讲, 中集实施的收购兼并战略也是一种优化生产基地战略。从1993年开始经过收购大连、 南通等集装箱企业, 构建起华北、 华东、 华南三大生产基地战略布局; 1999年又收购青岛、 天津、 上海的四家企业, 最终形成了中国沿海全方位的战略布局。公司充分利用规模大、 布局合理的优势, 统一安排生产, 统一下达生产任务, 降低空箱运输成本, 效果十分明显。如中集下属南方中集主要向香港、 澳门、 深圳港口供货, 下属新会中集主要向广州、 中山港口供货, 1998年因避免二者交叉运输节省运输费用100多万美元。据中集自己估算, 因运输费用降低而使平均单箱成本相对于竞争对手低5美元左右。90年代中后期, 资本运营成为国内很时髦的概念, 甚至有人认为资本经营是比生产经营更高级的一种经营形式。中集的一系列横向兼并操作应该算得上资本运营的高手, 但中集人更关注自己的生产经营, 特别是精益生产。精益生产是现代制造业的一个方向, 用麦伯良的话说, 就是”如何进行有效生产”, 首先是高质量产品的生产。中集的规模和成本优势是建立在质量优先的基础上的。中集对集装箱产品生产标准和制造要求, 麦伯良有一句掷地有声的话: ”象造飞机一样造集装箱! ”中集人不是把”质量第一”、 ”质量是生命”放在嘴上随便说说, 或挂在墙上做做摆设, 而是贯穿于每一个生产经营环节。她们对质量有着不一般的认识: ”质量不合格造成的损失是最大的成本浪费。”中集在进入日本本土市场时, 日本人认为中集的产品有问题, 验货现场日本的产品是免检的, 韩国的产品是抽检的, 而中国的产品是一个一个检验的。中集不服气, 要求日本专家进行封闭式打分, 结果日、 韩、 中的分数分别为87、 68和86, 中集已经达到了日本企业质量水平, 远远超过了韩国 中央电视台: 对话 3月10日。就这样, 从各集装箱厂分别组织质量认证到集团ISO质量体系统一认证; 从在各箱厂开展质量达标活动到实施管理评审; 集装箱验收从堆场收箱到推行线尾收箱 堆场收箱和线尾收箱是两种不同的集装箱验收方式。集装箱下线后, 必须在堆场上修理后再交客户或其代表验收, 这种收箱方式称堆场收箱, 是行业内绝大部分客户所采取的验箱方法。线尾收箱是指验箱代表在生产线末尾进行集装箱验收的收箱方式, 下线的集装箱不需在堆场上修理, 验收合格后将集装箱直接堆起或运走。 , 中集的集装箱产品质量不断提升, 达到了引领世界集装箱行业的水平。中集推行的精益生产, 在整合外部上下游资源的同时, 要求各箱厂根据市场需求的变化和集装箱需求的季节性特点, 采用灵活的柔性生产组织形式, 及时、 快速地调整生产, 并依靠严密细致的管理, 彻底排除浪费, 提高劳动生产率。如: 为提高原材料利用率, 集团要求钢厂生产8吨卷板代替5吨卷板以减少边角余料的比例, 使原材料得以充分利用; 同时, 公司每年投入1000多万美元进行技改。现在, 中集的钢板利用率趋近于100, 而总行业标准该项指标为98.5。”四费”中的人工费是最重要一项, 大致占1/2。1995年以来, 中集工人平均工资月收入从2740元增至4180元( 是全国同行业平均水平的2.4倍) , 而同期人均的生产率提高了110( 是全国同行平均水平的近6倍) , 反映到人均销售收入、 主营业务利润分别提高了61和75, 反映在单箱中的人工费用大幅度降低, 为总成本下降做出了10的贡献。中集以下游即客户为中心, 着眼于产前的产品设计、 产后的产品营销和顾客使用成本的控制。中集的技术人员与客户一起进行产品开发设计, 这既可减少因达不到客户要求而停工返产造成的巨大浪费, 又尽可能优化产品设计, 充分整合现有资源。同时, 公司充分认识到保证质量是最好的成本控制, 让自己的产品向国际规范看齐, 现有的产品均经过了法、 美、 英等国际顶级船级的认可, 把客户使用产品过程中的索赔风险降到最小。刚性成本控制 中集集团统一接单及安排生产的情况决定了各集装箱厂不能控制箱价, 只能控制成本, 使集装箱厂成为成本中心, 成本考核因之成为中集考核、 评比制度的主要内容。中集实行严格的刚性成本控制, 经多年实践, 逐渐形成了一套成本控制预算体系, 引导集装箱厂把成本管理作为核心任务之一。中集每年为各集装箱厂下达一个很细的预算, 各厂预计今年要做多少东西, 所有的费用做一个很细的预算。预算是一个非常刚性的东西, 如果发生变化, 在前三个季度能够做调整。这不但让经营者心中有数, 还使预算本身成为一个压成本的过程。根据预算, 集团下达考核目标和各项指标, 内容很细, 即对每一个指标的分解做得很细。由于实际结果要评比, 要公布, 信息共享, 各厂头头们感到很紧张, 压力很大。她们想方设法去改进工作, 这就是所谓的由刚性管理转变为柔性管理, 就是说, 不是主要靠命令去强迫执行, 而是主要靠指标责任人主动去想办法实现。中集的这套预算和评比, 已经体系化、 系统化; 各厂所有的经营业务都被纳入到这个系统里边来。从订单开始进去, 到每一个批次; 每个批次的成本, 从人工的各种费用, 到各种制造费用的分摊、 计算, 最后到每一个箱子出来, 放到堆场; 所发生的成本全过程, 全都纳入到这个体系中。年终集团进行统一评审考核, 奖罚兑现。在成本考核中严格执行奖优罚劣原则: 低于指标者奖, 超过指标者罚。这种成本管理考核使集装箱厂十分注重成本指标的执行与完成, 使成本每年都有一定程度的下降。据统计, 从1996年至 五年里, 中集单位产品材料成本降低了33, 单箱”四费”下降了46, 其中, 水电的单消耗分别降低了40和50。当前中集集装箱产品的平均单箱成本比全行业平均成本水平低了100美元。价格与销售政策在80年代末90年代初, 中集刚起家时, 当时国际集装箱价格由韩国企业操控, 韩国企业将价格定的很高, 1991及其后的两年, 国际市场上20英尺干货箱的平均价格为2800$、 2700$、 2600$, 使得集装箱行业利润非常高。那时, 中集采取的价格策略是每一订单的单箱价格比竞争对手略低, 正是这质量相同的前提下价格略低的策略赢得了用户。为什么不采取更低的价格去抢占市场呢? 中集当时有两方面考虑: 一是高价赚来的利润正好用于扩大生产; 二是虽然自己有很大的降价空间, 但降价幅度小, 竞争对手一般不会注意到中集的成本优势, 不把中集当作她们未来的主要竞争对手。这正好为中集当时积蓄力量, 日后称霸行业埋下了伏笔。到了90年代中后期, 国际集装箱价格一路下滑( 详见表7) , 到1999年下跌到了有史以来的最低水平, 如每只干货标准集装箱( TEU) 的售价仅为1400美元。表2 全球1996- 标准干货箱和冷藏箱价格 单位: 美元名称规格1996年1997年1998年1999年 标 准干货箱20英尺2100185017001400150040英尺33602960272022402400一体式冷藏箱20英尺180001600015500140001500040英尺2400021000190001750019000注: 集装箱的价格指出厂价; 冷藏箱主要指表面为不锈钢的集装箱, 铝制集装箱的价格大约低2-3。( 资料来源: 集装箱化 第12期第28页) 整个集装箱制造业市场走势来看, 价格总体上是走低的, 面对这个单调递减的曲线, 中集的策略是微利政策加上持久战。 90年代末, 中集行业垄断地位巩固后, 凭借自己低成本, 在集装箱行业内部保持了一个相对较低的价格水平( 详见表8) , 即价格基本保持在行业的平均成本上,使其它进入者望而却步, 避免恶性竞争和盲目扩张, 客观上形成了一道价格壁垒。表3 中集集团1997- 集装箱销售量和销售收入构成项目199719981999 干货箱销量( TEU) 266878318419463607656000 干货箱收入( 万元) 353242400094418792719443 冷藏箱销量8878118151725729334 冷藏箱收入457835490264289122850 特种箱销量441053181059814021 特种箱收入13606121481788425991 集装箱总销量280166 335552 491462 699355 集装箱总收入412631467144500965868284注: 1997、 1998两年由于中集年报只提供美元收入, 换算成人民币收入时有误差。( 资料来源: 李峰: 北京鑫华投资公司研究报告: 中集集团投资价值分析, 2月; 公司1997、 1998年年报) 管理信息化中集集团在集装箱行业的高速成长, 导致了集团架构体系庞大、 下属企业地域分布广阔、 生产经营管理难度加大、 客户服务支持复杂等客观现实, 对集团管理信息化提出了需求。从1996年开始, 中集集团提出建立具有”先进性、 完整性、 超前性、 实用性”的信息系统, 先后投入了3000万元, 构造了全面信息管理平台, 为集团的规模化运作提供了支持。1997年在下属主要企业全面推广实施MRPII, 使一个数据准确、 及时和相互关联, 并由各部门协调操作的包含信息流、 物料流和资金流的管理信息系统真正运转起来, 这个快速反应的数据规范和数据核算平台, 能够提供订单、 计划、 采购、 物料、 库存、 设备、 质量、 财务等全方位的一手信息。其中的成本信息管理系统, 使各核算单位的营运成本近乎实时透明。成本信息实时反馈, 严格的业绩考核制度, 加上”挑战极限”的精神, 构成中集科学管理体系中的成本自动优化机制。据测算, 当年就中集的生产规模, MRPII的实施为中集带来降低300-500万美元成本的效益。1999年中集组建了中集集团TCP/IP广域网系统, 建立了基于INTERNET的电子邮件系统和WWW服务器, 开通了企业级INTRANET网, 在IP网络层实施了IP电话。将下属企业的生产、 销售、 运输、 采购、 库存、 财务等数据经过数据采集系统上报到总部, 同时融合数据仓库的概念, 建立起企业生产经营统计分析系统, 初步实现了为集团领导决策提供支持服务。开发设计了订单管理系统和客户服务系统, 不但为集团领导及市场开发人员提供客户分析与维护、 市场策划与开拓的数据基础, 还能使客户经过INTERNET跟踪订单包括排产、 产箱、 验箱、 存箱、 出箱的实时数据, 集团INTERNET网站也因此显现出电子商务BtoB模式的雏形。针对信息共享程度差、 信息传递手段落后、 网络资源浪费严重等现象, 开发出文档管理与发布系统, 集信息发布、 信息管理、 信息检索、 类目管理于一体, 使集团在无纸化信息传递方面进行了有益的探索。结语中集经过十数年的努力, 已经确立了在世界集装箱制造业中的龙头地位。从1996年起, 连续五年保持世界第一