PMP考试复习笔记全案.docx

2020-2021 最新PMP考试
复习笔记全案
PMP 考试介绍：
1、它是笔试，200 道选择题，都是单选题，四选一；
2、不做选择，算答错。选了多个，也算错；
3、中英文对照，对于中国考生看中文就可以了，但是有些题的翻译不好，所以当读到题目
有些别扭、或者觉得选项与题目都有点不符的时候，有些细节还是需要对照一下英文的；
4、200 题里面有 25 题不计分，是 PMI 用来测试本次考试是否太难、太容易、或者争议非
常大的题目。但是这 25 题并不知道是哪些，随机散乱的分布在试卷中。
5、所以 200 题的 PMP 考试，总分是 200 分，131 及以上算是及格，我们的要求是 140
分以上。
6、考试答题时间：9：00～13：00，共计 4 个小时。因为正式考试需要涂写答题卡，因此平
时做题的时候，要控制时间，尽量在 3 小时内完成。
PMP 考试试题分布：
过程组
比例
题目数量
启动过程组
13%
26
规划过程组
24%
48
执行过程组
30%
60
监控过程组
25%
50
收尾过程组
8%
16

1、题目也是随机分布，不按过程组顺序。
2、PMI 对 PMP 的成绩显示以：Needs Improvement（需要提高） \ Below Target（低
于目标） \ Targer（目标水平） \ Above Target（高于目标） 四个标准来分别体现五个
过程组的成绩状态。
考题类型：
1、直接考输入、工具、输出的题，这类题较少，5 题以内。
2、情景题：PM 在管理一个项目，前一个阶段如何„.后一个阶段„客户提出变更，问 PM 下
一步应该怎么办？情景题占比最高。
3、过程描述题：描述了某一处理过程，问这是应用的哪一项技术？项目团队采用的是哪一
种工具？项目经理使用的是哪种风险应对策略？
4、计算题：挣值管理、风险管理、三点估算、关键路径时差等等，10 题以内。
5、管理常识题：墨菲定律、彼得原理等
6、冷僻题：比如 KISS 法则：Keep It Simple and Stupid 简约并不简单。

PMI 理念：
1 1 、项目经理是整合者，是在做整合管理。
项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有
事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲
究团队合作。
项目经理是乐队指挥，通过沟通来领导和指挥乐队，并进行规划和协调。项目经理不必
要也不能事必躬亲，诸葛亮就是累死的！
2 2 、项目经理必须被授权。
就像我们做项目首先需要立项，获得项目批准书。没有被授权的项目经理就像没有拿到
“圣旨”，就没有权力调动或使用资源。各个公司可能叫法不同，有的叫立项报告。但是 PMI
统一把项目批准书称为“项目章程”。项目章程的批准就意味着项目经理被授权了，标志着
项目的正式启动。
3 3 、项目经理要积极主动，鼓励干系人 的参与。
项目经理不能简单地服从领导安排，也不能消极拖延工作，要积极主动解决问题，不能
遇到一点事就找领导。
4 4 、拒绝镀金，拒绝多此一举。
镀金：是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金的项
目是失败的，反对镀金。比如客户要 PM 去买包烟，PM 买了烟后又私自决定给客户配了个
打火机。这就是镀金了，客户并不需要打火机，也许客户自己有更高级的“ZIPPO”。
镀金，是画蛇添足、因为浪费了资源。镀金，PMI 是明令禁止的。
5 5 、项目团队必须得到尊重、重视、并且要及时沟通，反对免费加班。
6 6 、做项目时有两个因素必须考虑：组织过程资产、事业环境因素。
组织过程资产：比如，项目做完了，收尾时候把成功经验和失败教训记录在组织过程资
产中，下一个项目启动时要参考组织过程资产。组织过程资产当中，不仅仅包括经验教训，
还有其他，我们后续章节会陆续介绍。
事业环境因素：是项目团队无法选择和改变的，只能接受，比如：公司文化、公司的制
度、政治氛围等。
7 7 、 采取任何措施前，都要有政策的依据，有计划的指导，按照要求，规范，标准，流
程，策略来进行，做事要有章可循。
8 8 、 随时记录，总结项目经验教训，注重组织过程资产的更新

2020 年 6 月 16 日 3 / 5
答题技巧：
1、一定要看清四个选项后，选择一个相对正确的答案。有时候四个选项都没有原则性的错
误，但是要选一个“最”对的。（有可能 4 个选项都是对的，但你要选择更对的）
2、PMP 考试答题不能完全按照自己的实际工作凭经验判断，美国人的思路跟我们有些差异,
答题要从 PMI 理念的角度出发。
比如：实际工作中为了提高客户满意度，会赠送一些增值功能，而这些功能在原本约定
的范围中没有的，这就是镀金。但是 PMI 的态度是非常坚决的，反对镀金。
3、注意区分多余和误导信息， 注意题目中问什么，有些题目问：以上都是正确的，除了？
4、项目经理直接拒绝、和直接服从的肯定要排除，绝对不是答案。项目经理要积极主动。
比如发起人要求变更，项目经理直接接受或直接拒绝，这都是错误的
正确的做法应该是评估分析后再决定
5、对于项目团队的管理，要注意人性化管理，如团队成员疲劳，应支持休息，反对加班。
一般来说牺牲团队个人休息、休假、离职等请求的选项都不正确。
6、优先选择按照政策、计划、规范、标准、流程、策略进行分析制定措施的选项，根据实
际经验上来就采取措施的，往往不选。做事要有章可循。
7、一般不选 PMBOK 中没有出现过的陌生词汇，这样太不专业了；
比如：在月项目状态会上，客户抱怨缺乏与项目进展有关的信息。项目经理应参考下列
哪一份文件？
A、进度进展报告
B、进度管理计划
C、沟通管理计划
D、工作绩效报告
凭经验判断，请发出你们的答案
正确答案 C C ，缺乏信息是因为没有沟通导致的。
题干说“客户抱怨缺乏与项目进展有关的信息”，凭经验判断答案选 A 进度进展报告。
但是 PMBOK 并没有“进度进展报告”这个说法，一定不能选 A，选 A 太不专业了，A 就是
用来打酱油的。
再来解释为什么不是 B，进度管理计划，管理计划是方法、方针，没有项目具体的进展，
排除掉。
D 工作绩效报告，里面会有进展，但如果没有沟通传递出去的话，客户还是不知道，排
除掉 D。
沟通管理计划也是管理计划，为什么可以选呢？沟通管理计划是管理计划中有干货的，
里面有需要传递的对象，以及谁来传递等等。
学习方法与建议：
现在距离考试有 2-3 个月时间。
1 1 、 学习时间
每天保持 2 小时左右整块的时间，同时把零散的时间利用好（上下班路上，地铁上，开
无意义的会议的时候等）。绝大多数考试不过的原因，是学习时间不够。所以请大家务必坚

持每天学习。
2 2 、学习方式
预习阶段：通读 PMBOK1-3 章并做笔记，每看完一章立即做对应的分章练习，做完后对
答案，做错的先在书上找对应的知识点，复习巩固，实在不理解的，群里讨论；
精读阶段：好好听老师讲课，不要旷课，结合讲课精读 PMBOK/讲义，每 3-4 章学习完，
做对应的单元测试，同样对答案，总结错题，复习知识点，群里讨论；
复习阶段：看串讲视频，在线学堂补课直播，看 PMBOK/讲义，做五套复习测试题，
错题总结，复习讨论，查漏补缺，总结套路。
每天在微信群讨论问题，小程序打卡学习，线上文字辅导，Alice 老师的 ITTO 有声版学习。
3 3 、学习技巧
（1）做题的时候，选择自己确信的答案，如果感觉模棱两可，那么这个题不管对错都要标
记下来。
（2）温故而知新，把做错的题目，和上一条说的模棱两可的题目。一定要仔细分析。保证
做过的每一道题，我们都清楚的知道其中的原理、知识点，或者同类型的选择方式、答题套
路。
（3）要善于总结，对于自己的错题和易混淆题，应该善于对比、总结，自己记录其中的规
律。
（4）要善于利用碎片化时间进行学习，利用好小程序学习。

第一章内容总体介绍：
项目的概念和特征，什么是项目管理，项目集管理和项目组合管理的区别，项目与战略
规划，项目与运营，项目生命周期，项目管理过程组，十五矩阵。
第一章 引论
1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法
和实践。
2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK 指南”。

PMBOK 指南的目的：
1）收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。
2） 形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、
行业的项目管理。
3）标准实践中可以加以选择和裁剪；
4）PMBOK 指南只讨论单个项目的管理
5）PMBOK 指南只讨论项目管理的共性
6）它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。
所以这本书是教你做什么，而不是具体的如何做

---------------------------------------------------------------------------------
1 1 、 什么是项目？
项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
k pmbok 告诉我们项目有三大特性：临时性、独特性、渐进明细。
1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。
比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。
过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是：
ü 目标达成（正常收尾）
ü 不能达到目标项目终止（有可能是没钱了）
ü 项目需求不复存在
ü 客户或发起人希望终止等等
虽然几年的时间并不短，但依然称它具有临时性，因为有开始、有结束
2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。
项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。
可交付成果：可以是有形的产品，也可以是无形的服务能力、知识。
比如：咱们参加 PMP 培训这是一个项目，参加考试后得到的 PMP 的培训证书这是有形
的产品，所掌握的项目管理知识这是无形的。这些都是可交付成果。
3）渐进明细：可交付成果的独特性，导致了项目的不确定性，也导致了规划的渐进明细。
正因为结果的独特，项目的计划不可能一步到位，随着项目的进展信息越来越详细具体、
估算越来越准确，而持续改进和细化计划。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，
反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。

2020 年 6 月 17 日 2 / 7
分章练习 1、项目管理已经成为新环境下必不可少的管理模式，以下都是项目的事例，除了：
A．商用喷气式飞机的研发
B．商业软件应用程序开发
C．会计人员财务统计
D．针对某类疾病展开的药物研究
答案：C。根据项目的特点临时性和独特性进行选择，财务统计属于运营工作，是持续的重
复的。
2 2 、 项目的制约因素
制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样
的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预
算金额交付项目最终成果。
项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求
或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平
衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
传统的三重制约因素是范围、成本、时间，最终会通过质量体现出来。现代的多重制约
因素，制约因素多元化，最终以干系人的满意度进行体现。
分章练习 28、以下哪些指标被认为是确定项目是否成功的重要因素：
A. 范围、进度、质量、资源
B. 进度、质量、风险、相关方

2020 年 6 月 17 日 3 / 7
C. 范围、进度、成本、质量
D. 进度、成本、质量、风险
答案：C，传统项目管理三重制约是范围、进度、成本，外加质量，构成了三角形的三个边
和中间的面积部分
3 3 、 商业价值
是指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形和无形价值。
1）有形价值包括：货币资产、固定设施、股东权益、物品器材等
2）无形价值包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等
对持续运营的有效管理可以创造商业价值。
对项目的投资可以提升创造商业价值的能力。
分章练习 5、关于商业价值，以下描述正确的是：
A．商业价值是组织从商业运作中获得的收益，这些收益往往不能量化
B．商业价值被视为是一种回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报
C．商业价值包括有形价值和无形价值，比如股东权益就是无形价值的体现方式
D．商业价值关乎投资者的期望，所以项目经理必须首先是一个商业分析师
答案：B，参考 PMBOK7，原话。收益是可以量化的，排除 A；股东权益是有形价值，排除 C；
项目经理不是商业分析师，排除 D。
4 4 、 什么是项目管理？
1）项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理通过合理运用和整合 49 个项目管理过程得以实现。
2）49 个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。
3）项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围、质量、进度、预算、资源、
风险。
5 5 、 项目集管理、项目组合管理：
单个项目叫项目管理，多个项目可能就会是项目集、项目组合。虽然 PMBOK 讨论的是单
个项目的管理，但项目集与项目组合的基本概念我们也要做基本的区分。
1、项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。
项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法，打包一起管，
实现 1+1>2 的效果。
比如：参加英文培训+大学英语考试 CET 四六级、托福、雅思考试。这是一组项目集。
互相有关联性都是英语培训考试、有依赖关系。

2020 年 6 月 17 日 4 / 7
2、项目组合：是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工
作。
为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关，
但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。
比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌开演唱会，但是现在还做一些与本行没有关
系的事，开餐厅、卖古董、开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰
伦的钱）的优先分配，到底钱先用来开餐厅还是开健身房？并且共享了周杰伦这位共同的雇
主。
3、项目集、项目组合和项目之间的关系：
项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。
小结： 主要搞清楚项目组合、项目集的区别
项目集关注项目之间的依赖关系、关联性；项目集包含了多个项目
项目组合关注资源分配的优先顺序，看看哪个项目优先级更高，就把资源给谁。项目组
合包含了项目集、项目，项目组合大于项目集。

分章练习 11、你所在的组织正在建设当地一个基础设施项目，涉及内容包括油气站建设、
居民供水、供电、市政道路、以及市火车站等建设，组织决定将供水项目归为一类、供电项
目归为一类，通过这种模式来开展基础设施项目的建设，这是一个：
A．大型项目
B．项目组合
C．项目集

2020 年 6 月 17 日 5 / 7
D．项目
答案：B，参考 PMBOK15。并没有说项目之间存在依赖关系，是为了实现组织目标分类来进
行管理。
6 6 、 项目与战略规划
项目是组织实现战略目标的常用手段。
这句话的意思是说做任何一个项目，都要和组织的战略目标保持一致，如果和战略目标
不一致，这个项目也就没有存在的意义。
所以启动一个项目的原因可能会有很多种，出于以下战略考虑来批准项目：
市场需求
战略机会/业务需求
社会需要
环境考虑
客户要求
技术进步
法律要求
7 7 、 项目与运营：
运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段。
运营的特性：持续性、重复性。
项目的特性：临时性、独特性。
运营的目标是为了维持经营，运营工作中会产生项目需求，某些运营无法实现的结果需
要通过项目的方式实现；
项目的结果可能回到运营中去，变成日常工作内容。因此，项目经理在项目中需要充分
考虑来自运营部门的干系人的需求。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。
分章练习 12、关于项目和运营，说法错误的是
A. 项目和运营会在产品生命周期的不同节点交叉
B. 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
C. 运营管理重点关注把各种输入转变为输出的过程
D. 项目和运营的共同特点都是受制于时间的临时性
答案：D，参考 PMBOK16，运营是持续性的，不是临时性的
8 8 、 项目生命周期
8.1 、定义：项目生命周期是指从启动到收尾的一系列阶段，这些阶段通常按顺序排列，阶

2020 年 6 月 17 日 6 / 7
段通常有时间限制，每一个阶段都是一个子项目，有明确的起点和终点。
不同的项目的可能会有不同的划分方法
有可能 2 阶段、3 阶段、4 阶段。。。
但 pmbok 会有一个通用的推荐方法，他认为大多数项目这么划分比较好。
通用的项目生命周期结构：
启动项目（概念阶段）
组织与准备（开发/规划阶段）
执行项目工作（实施阶段）
结束项目（收尾阶段）
需要定义多少个阶段，和管理控制要求有关。如果希望管控的更严密些，则可以多定义
一些阶段；反之则可以少一些。
阶段，是从技术角度来划分的；
过程组，从管理的角度来划分项目。
既然每一个阶段都是一个子项目，那么就意味着每一个阶段都包括了五大过程组（启动、
规划、执行、监控、收尾）。
8.2 、项目生命周期的特征：
项目生命周期具备哪些特征呢？
我们用三条曲线来衡量

1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；
2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最
大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减
小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进
展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系

2020 年 6 月 17 日 7 / 7
人的影响力是减小的。
3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，
变更付出的代价也会越来越大。
² 练习题
1、公司里面有 A、B、C 三个项目。这些项目根据公司的目标，按照一套相同的标准化分优
先顺序。项目 B 的优先级较高，因为它将会扩大公司的市场份额，减少对不可靠供应商的
依赖性。
这是在执行什么活动？
A、 项目组合管理
B、 项目集管理
C、 项目管理
D、 份额管理
答案：A。题干说：关注资源的优先分配。这是关键词

2020 年 6 月 18 日 1 / 9
8.2 、项目生命周期的特征：
项目生命周期具备哪些特征呢？
我们用三条曲线来衡量
1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；
2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最
大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减
小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进
展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系
人的影响力是减小的。
3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，
变更付出的代价也会越来越大。
8.3 、阶段与阶段的关系：
1）阶段按顺序进行，一个阶段只能在前一阶段完成后开始，称为“顺序关系”。按部就班的
特点减少了项目的不确定性，但也排除缩短项目总工期的可能性。
2）为缩短项目工期，一个阶段在前一个阶段完成前开始，称为“交叠关系”。这种做法可能
需要额外的资源来并行开展工作，可能增加风险和返工的机会。
阶段的结束，以阶段性可交付成果的移交为标志，阶段结束时间点可称为：里程碑、阶
段关口、阶段审查、阶段门、关键决策点。
8.4 、生命周期 类型 ：
pmbok 当中提到了 5 种类型的生命周期预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型
1）预测型生命周期：也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目
结果了解很充分的项目。

2020 年 6 月 18 日 2 / 9
先做需求分析，再做概要设计、详细设计、然后编码、测试、最后发布，按照计划去做，
基本没有变更。
2）迭代型生命周期：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。比如：磨刀，每
一轮迭代都要把刀磨的更加锋利。

3）增量型生命周期：在预定的时间内渐进地增加产品的功能。例如：开发多功能洗衣机，
第一个阶段开发出一个功能（漂洗），第二个阶段开发出第二个功能（甩干），第三个阶段开
发出第三个功能（烘干）。。。。。。

2020 年 6 月 18 日 3 / 9
我们把迭代和增量型生命周期做个对比：

4）适应型生命周期（也叫变更驱动、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最终目标和交付
的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。例如：秘书为
领导写稿，秘书先根据领导的最初要求写出第一个版本的草稿（可交付成果）。领导看了以
后提出意见（新的需求），秘书再根据意见写出第二个草稿（可交付成果），交给领导查看。
如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。相当于一边提需求，一边交付。

5）混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开
发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。例如：硬件部分用预测型，软
件部分用适应型。
小结：

2020 年 6 月 18 日 5 / 9
分章练习 16、（）通过渐进的方式增加产品的功能，（）通过一系列重复的循环活动来开发
产品，括号处是：
A. 迭代，增量
B. 增量，迭代
C. 计划，适应
D. 适应，计划
16. 答案：B，参考 PMBOK19
9 9 、 项目管理过程：
9.1、过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。
过程将会是以后我们面对 PMP 讲义主要内容，组织过程资产和事业环境因素即使没有
列出也需要参考。事业环境因素（EEFs）限制项目的灵活性，组织过程资产（OPAs）为裁剪
过程提供指南和准则。
9.2、过程由输入、工具与技术、输出三部分构成
Input 输入
Tools & Technique 工具与技术
Output 输出
输入、工具与技术、输出简称为 ITTO
I 输入，需要什么？

2020 年 6 月 18 日 6 / 9
TT 用什么方法和手段？
O 输出，产生什么？
比如：制作红茶的过程；
输入：茶叶、水等；
工具与技术：发酵、加热、烹、煮；
输出：红茶。
9.3、PMI 把项目管理分为 49 个过程；那么这 49 个过程间是怎么样联系的呢？
一个过程的输出会成为另一个过程的输入。
比如我们刚才讲的例子，制作红茶的过程。输出是：红茶。
对于另一个过程“制作珍珠奶茶”，此时“红茶”又作为输入了。
输入：红茶、珍珠、水
工具与技术：混合搅拌、煮
输出：珍珠奶茶
这是制作珍珠奶茶的过程。
10 、项目管理 过程组
49 个项目管理过程被分在 5 大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP 学
习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开。
1）启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段；
过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明
白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。
启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。
识别干系人：是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。
制定项目章程：一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组
合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。
2）规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案；
过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。
随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一
步规划。项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的
秩序性活动。
在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，
鼓励所有干系人的参与。
3）执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；
过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施
项目活动。

2020 年 6 月 18 日 7 / 9
执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文
件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程
组中。
4）监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；
过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。
控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。
5）收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段；
逻辑上五个过程组是按顺序进行的，但实际上有交叉部分，监控过程组贯穿整个生命周
期。
阶段是从技术角度来分解项目；
过程是从管理角度来分解项目。
拿上学打个比方，在学校上学也是有生命周期的。
项目阶段：小学，中学，大学，研究生，博士后
项目过程组:每个学习阶段，都会有预习，上课，复习，做题，期中考试，期末考试，
升级考试，这些是项目过程组
上课这个过程组中，又会有不同分学科，每个学科的上课就是一个过程。
11 、 十五矩阵：
把 49 个项目管理过程归入十大项目管理知识领域和五大项目管理过程组。

2020 年 6 月 18 日 8 / 9
这个图包含了整个pmbok项目管理体系
1、最左边，纵向按照十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目
成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、
项目干系人管理；
第四章 项目整合管理：协调子计划的接口管理；
第五章 项目范围管理：确定项目哪些工作该做、哪些不该做；
第六章 项目进度管理：确保项目工作按时完成；
第七章 项目成本管理：确保项目工作按照预算完成；
第八章 项目质量管理：确保项目工作到达要求；
第九章 项目资源管理：做好实物资源和项目团队的管理；
第十章 项目沟通管理：有团队就需要沟通，做好沟通管理；
第十一章 项目风险管理：项目有不确定的、有可能发生的事件，做好风险管理；
第十二章 项目采购管理：有些工作自己不能做需要外包，做好采购管理；
第十三章 项目干系人管理：项目是满足干系人的要求，做好干系人管理。
2、最上方，横向按照项目管理过程五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、
监控过程组、收尾过程组；右边，灰色和白色填充处一共 49 个过程，是以后学习 PMP 理
论的重点内容；
3、第四章项目整合管理知识领域包含:
4.1 制定项目章程、

4.2 制定项目管理计划、4.3 指
导与管理项目执行、4.4 管理项目知识、4.5 监控项目工作、4.6 实施整体变更控制、4.7 结
束项目或阶段 7 个过程。
4.1 制定项目章程过程属于启动过程组
4.2 制定项目管理计划过程属于规划过程组
4.3 指导与管理项目工作、4.4 管理项目知识，两个过程属于执行过程组

2020 年 6 月 18 日 9 / 9
4.5 监控项目工作、4.6 实施整体变更控制，两个过程属于监控过程组
4.7 结束项目或阶段过程属于收尾过程组
其他知识领域以此类推，一共有 49 个过程。
可以看出之所以叫十五矩阵，是因为“十”是十大知识领域，“五”是五大过程组。
之后的章节我们将围绕49个过程和过程的输入、工具与技术、输出展开。49个过程必须
熟悉，要知道他们分别属于哪个知识领域，他们分别属于哪个过程组
² 练习题
1、某个技术重组项目的计划处于计划编制阶段已经数月，在此期间，这项技术已得到显著
的进步。这项目预计在这个月开始，而且必须更新范围管理计划来反映技术上的变化。项目
经理必须向关键干系人详细说明项目范围存在的可能变更。项目经理理解项目的不确定性水
平将会处于下列哪一种情况？
A、保持在预计和计划水平
B、增加
C、开始是增加，然后减少
D、减少
答案：D。项目一开始风险最大，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明
细，风险和不确定性慢慢减小。
2、以下哪项陈述最准确描述了项目？
A、项目范围变更的代价在项目的最初阶段最大
B、项目干系人的影响在整个项目期间是相同的
C、在项目执行阶段成本和人力投入量达到顶峰
D、项目的下一阶段永远不应该开始，直到前一个阶段的可交付成果被完全审查和批准
答案：C。 项目范围变更的代价在项目的最初阶段是最小的，排除 A。
项目干系人的影响在整个项目期间开始时最大，之后递减。排除 B；
阶段可能交叠进行，排除 D。

2020 年 6 月 22 日 1 / 10
第二章 项目运作环境
1 1 、 事业环境因素
事业环境因素 Enterprise Environmental Factors:是项目团队不能控制的，将对项目产
生影响、限制或指令作用的各种条件。可能提高或限制项目管理的灵活性，也可能对项目结
果产生积极或消极影响。
包括：
1）组织文化、结构和治理；
2）设施和资源的地理分布；
3）基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道、IT 硬件、可用性和性能等
4）信息技术软件：进度计划软件工具、配置管理系统、其他在线自动化系统的网络接
口、工作授权系统等
5）资源可用性：合同和采购制约因素、已批准的供应商、分包商和合作协议等）
6）员工能力：现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识
（以上6条来自组织内部）
7）市场条件：竞争者、市场份额、品牌认知、商标等
8）社会和文化影响与问题：政治氛围、行为规范、道德、观念等
9）法律限制：与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法
规
10）商业数据库：标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数
据库等
11）学术研究：行业研究、出版物、标杆对照结果等
12）政府或行业标准：与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准
13）财务考虑因素：货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等
14）物理环境因素：工作条件、天气、制约因素等
（以上 8 条来自组织外部 ）
组织文化与风格（内部的事业环境因素）：
文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象，组织文化由组织成员的共同经验积淀而
成。
共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
规章、政策、方法和程序；
对领导力、层级体系和职权关系的看法；
行为准则、职业道德；
风险承受力；
运营环境等等。
事业环境因素 ： 有来自组织内的、也有组织外的，都是项目团队不能控制、无法避免的。

2020 年 6 月 22 日 2 / 10
2 2 、组织过程资产：
一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序
和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
包括两大类：
过程、政策与程序（通常由 PMO 更新）；
组织知识库（通常由项目更新）。
2.1 过程、政策与程序：组织用于执行工作的流程与程序。
我们按五大过程组的顺序来介绍一下
启动和规划：
1）指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求
2）特定的组织标准，例如各种政策（如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策）
3）产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、
核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）
4）模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风
险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等）
5） 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）
执行和监控：
1） 变更控制程序
2） 风险控制程序
3） 跟踪矩阵
4） 财务控制程序
5） 问题与缺陷管理程序
6） 资源的可用性控制和分配管理
7） 组织对沟通的要求
8） 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
9）模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）
10）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准
11）产品、服务或成果的核实和确认程序
收尾
项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源
分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）
2.2 组织知识库：组织用来存取信息的知识库。包括：
1）配置管理知识库；
2）财务数据库；
3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供
将来的项目参考。这是考点）
4）问题与缺陷管理数据库；
5）测量指标数据库；

2020 年 6 月 22 日 3 / 10
6）以往项目的项目档案；
分章练习
1、关于事业环境因素和组织过程资产，说法正确的是：
A.事业环境因素往往是一种假设或制约因素
B.事业环境因素往往来自组织内部或外部
C.组织过程资产往往来自组织内部或外部
D.组织过程资产往往是一种假设或制约因素
1.答案：B，参考 PMBOK37，见对比表格和本章第一段文字描述
2、以下哪一项不是事业环境因素：
A.你所在公司人员的等级制度和职权关系
B.你正在管理项目的项目管理信息系统
C.当地政府所要求的生产安全许可说明
D.你所在公司 PMO 向你提供的项目管理计划模板
2.答案：D，参考 PMBOK38，D 是组织过程资产。
3、由于你所在的公司并未从事过与金融软件相关的项目，可能面临很大的风险，为了知道
与之相关的可能风险数据，你向一家金融风险管理机构购买了一份《行业风险研究报告》资
料，这是一个什么：
A.组织外部的事业环境因素
B.组织内部的组织过程资产
C.组织内部的事业环境因素

2020 年 6 月 22 日 4 / 10
D.组织外部的组织过程资产