论比亚迪的六大核心竞争力.doc

论比亚迪六大关键竞争力
论比亚迪六大关键竞争力

　　摘 要：比亚迪作为中国民营汽车企业中一员，在十数年发展中成功创出了自己民族汽车品牌，通过对比亚迪深入分析，分解其成功原因，提出了比亚迪产业转换、发明性模仿、以多胜少、化繁为简、多头并进和成本为王六大关键竞争力。

　　关键词：比亚迪；关键竞争力；成功
　　中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（）36-0033-02
　　从1995年比亚迪创立之初到如今，比亚迪已经经历了十九年，汽车产业成为了比亚迪辉煌见证，但当年王传福起家时，与他日夜相伴却是电池产业。从无到有，从弱到强，比亚迪成功充斥着智慧和创新，有人说，比亚迪成功之路不可复制，笔者却试图拨云见日，尝试从不可复制成功之路中归纳出可以广为借鉴六大成功原因。
　　一、产业转换
　　1995年，王传福从北京有色金属研究院离开后，手中积蓄主线局限性以支撑一种企业创立资金，他向自己亲人暂借了250万元创立了企业，进入镍镉电池领域。然而，当时镍镉电池被日系厂商垄断，任何进入者都面临着技术和资金双重门槛。王传福自身对电池技术有研究，唯一欠缺就是动辄几百万上千万生产线。250万资金对于高额电池生产线只相称于九牛一毛，对于常人来说也许就止步在此，停滞不前，而王传福却跨过了这道壁障，依托就是他成功第一大原因——产业类型转换。
　　王传福依托“人手+夹具”模式替代了“机器手”。由于一条生产线太过昂贵，王传福主线掏不出这笔钱，于是，王传福打算将整个镍镉电池生产线分解成众多环节，只在环节关键用自动化完毕，其他环节所有采用人工完毕，换句话说，采用人手与夹具结合形式替代机器手运作，这对于中国人力成本低廉国家来说，无异于一种天才般设想。王传福最终成功设计出了自己电池生产线，虽然需要几十个工人同步生产，但只花费了100多万元，而在日本，同样产品自动生产线只需要几种工人，却要花费上千万元。由于王传福大量采用了人工，减少了成本，使得所生产出来电池成本是日系电池40%，这剧烈地冲击了被日系垄断镍镉电池市场，打开了市场缺口，使得比亚迪赢得了一席之地。
　　二、发明性模仿
　　诸多研究者会选择“发明性模仿”来形容比亚迪。比亚迪某些车型让人看起来总是有些熟悉。比亚迪F3与丰田花冠，F3R与上海通用凯越HRV，F6与本田雅阁和丰田凯美瑞，L3与时下热销车型悦动有几分相似，I3在网上有与日产老款轩逸非常相似效果图，前脸与轩逸如出一辙，而车身仍然保留了F3风格。比亚迪模仿复制之路如康庄大道，越走越宽，与其他企业动辄被起诉侵权待遇天差地别，这得益于隐藏在模仿背后力量。
　　作为一种刚起步企业，比亚迪充其量只能算是汽车家族野小子，没有良好血缘，没有幸福婚姻，想要成长只能模仿。而模仿之路上最大阻碍是知识产权问题。模仿过多，会被以侵犯知识产权罪名起诉，模仿必须要做，但怎样合法模仿才是关键。比亚迪成立了一种200多人知识产权及法律部，他们最重要工作就是突破专利网，规避专利风险。迄今为止，比亚迪在知识产权问题上没有碰到任何阻碍，在最初与日本三洋和索尼官司中甚至成功胜诉，这使得比亚迪底气十足。
　　三、以多胜少
　　比亚迪作为新兴汽车企业，无论怎样也比不上积累了几十年甚至上百年老牌汽车家族，这些庞大汽车家族拥有深厚文化底蕴，强大研发能力和忠诚客户群，想要从这些汽车大鳄嘴中夺食，无异于虎口拔牙。一种根基肤浅者想要跻身众多根深叶茂者中，自己优势又有什么呢，这是比亚迪需要思索问题。比亚迪很快寻找到了对策——以多胜少，比亚迪在技术研发和市场开拓竞争力都是通过蚁多咬死象方略提高起来。在比亚迪技术开发上，模仿毕竟是企业崛起一种阶段，而不会是永久主流，比亚迪想要跨越模仿鸿沟，必须拥有自己技术研发力量。作为新兴汽车企业，技术研发人才、设备都需要庞大资本，对于弱小民营汽车产业还是很难接受。比亚迪汽车研发人员绝大部分都是刚毕业大学生和硕士，这种研发力量很被业界所质疑，然而倚靠着这群最廉价研发力量，比亚迪申请专利量排在中国企业第四名，专利申请数量为1 530，排在前三位分别是华为、中兴和鸿富锦。
　　以多胜少，是指比亚迪在科研力量上依托人数众多年轻工程师与老牌汽车家族资深技术人员竞争，比亚迪拥有员工约14万人，其中1.2万工程师，从事基础项目研发，约占员工总数9%。比亚迪内部有个“301”提法，就是以300%工程师人数换取1%领先，这种说法与中国“三个臭皮匠顶个诸葛亮”说法不谋而合。在营销上，比亚迪目光没有瞄向身家丰厚中老年人士，而是将有着购车愿望而又历来没有购车年轻人作为了销售对象。这些年轻人由于没有购置过任何汽车，因此对著名品牌没有依赖度，轻易接受比亚迪品牌；同步，年轻人是购车最大潜在消费群，比亚迪牢牢抓住了目对象，用低价方略俘获了年轻人心。
　　四、化繁为简
　　在比亚迪，王传福最关怀是技术研发部门和营销部门，接触至少是管理部门。说实话，无论是企业还是政府机关，伴随时间推移，管理职位总是在不停地增长，这与“职位刚性”有关。何为职位刚性，举一种中国政府改革例子，当年政府为了推进国有银行上市，对国有银行进行包装，成立了长城等四大金融机构，通过财产置换、购置等一系列行为，国有银行不良资产率减少到符合上市条件。长城等四大金融机构本是为了国有银行上市而设置临时机构，但在完毕了任务后，这四大金融机构联合向财政部和中国人民银行上书，祈求永久保留这些机构，并容许其向银行投资业转变。且不说后果怎样，事实是职位一旦产生，确实很难再去消除它。企业一旦遇见临时状况时，会从各部门抽调人员，再指派一名项目负责人，构成临时项目小组。这种模式可以有效避罢职位增长现象，不过，伴随企业发展壮大和临时状况发生次数增多，这些临时项目小组也逐渐固定化，慢慢地形成职位，项目经理就是这样一种例子。 　　比亚迪由于是一种新兴企业，组织构造非常简朴，实行扁平化管理。董事会组员只有6人，其中包括3名独立董事。从王传福往下共有9层：王传福—副总裁，总工程师—事业部总经理—部门经理—高级工程师、高级会计师、高级秘书等—科长、车间主任、主任科员等—助理工程师、科员、高级技工等—保安队长、领班、拉长、文员、中级技工、出纳等—仓管员、记录员、组长、保安员、初级技工、化验员测试员等— 一般工人。这种管理模式，尤其是化繁为简董事会构造，可以让比亚迪迅速作出决策，减少争论和内耗。对于一种企业来说，假如拥有了自己领头雁，那么可以尽最大也许相信他，予以他最大权力，尤其是腾飞阶段企业，这是迅速崛起保证。
　　五、多头并进
　　比亚迪在电池行业起家后，从纵向和横向迅速扩张，形成了一种庞大比亚迪集团。在横向上，比亚迪重要波及电池、手机、汽车和IT产业，这几大产业之间或者互相提供技术储备和发展模式借鉴，或者进行产业融合。比亚迪电池产业向比亚迪汽车产业提供了成熟技术支持和模式转移，IT产业生产出来电子设备也可以应用到汽车上。末，王传福更是融合了汽车产业和电池产业，将触角伸向电动汽车产业，依托自己原有产业优势，发明出新产业投资倾向，这是比亚迪一步步走向强大轨迹之一。
　　比亚迪此外一条发展轨迹是纵向延伸，此外一种名称也叫做垂直整合。比亚迪将自己产业链向零部件端延伸，分解一种个生产环节，将能力之内生产环节纳入到自己生产体系中，这种垂直整合放弃了专业化生产优势，获得了内部交易低成本化。比亚迪自己生产保险杠比外购节省了运送费、仓储费和依附之上人力、物力。汽车模具自我开发，可节省成本40%。其实，诸多企业也都进行了产业垂直整合，如旅游企业投资景点开发，煤炭企业参股铁路运送等，这都是企业向上游或下游垂直整合。比亚迪之因此成功，是由于王传福在放弃专业化所增长成本与垂直整合减少内部交易成本之间找到了均衡点，这一点使垂直整合给比亚迪带来了最大利益。
　　六、成本为王
　　假如非要用一种词概括比亚迪成功，那就是成本控制。比亚迪所有环节都是围绕着成本进行，其他企业遵照着“利润=售价-成本”时候，比亚迪却把它变成了“成本=售价-利润”，虽然是一种简朴变换，却明确地表明了比亚迪控制成本方略，企业各链条生产前就懂得了自己目。
　　比亚迪产业转移方略减少了制导致本，发明性模仿节省了创新成本，众数年轻廉价工程师减少了研发成本，简朴管理模式抵消了内耗成本，多头并进发展复制了低成本模式。可以说，比亚迪正是仅仅围绕着成本做文章才可以发展起来，比亚迪F3、F6价格只有同类车型二分之一，毛利却在25%以上，并且伴随比亚迪成本控制深化，低价格和高毛利会更稳定，这样企业没有理由不发展壮大。
　　比亚迪最大成功在于将这六大成功原因上升到了关键竞争力层面。企业关键竞争力是指可以使企业以比竞争对手更快速度推出多种各样产品一系列关键能力，也就是说，关键竞争力是企业在那些关系到自身生存和发展关键环节上所独有、比竞争对手更强、持久多种优势、能力和知识体系。比亚迪将这六大成功原因与企业自身相融合，各原因之间互相渗透，这六大原因已经与比亚迪成为一体，融入到了比亚迪企业精神和文化中去，深深烙印在比亚迪各个环节和每一种员工身上。其他企业假如想借鉴比亚迪成功之道，不能简朴地复制这些成功原因，而应当与自己企业特点相结合，才能发明和培养出自己关键竞争力。
　　参照文献：
　　[1] 吴晓燕.比亚迪：中国式低成本创新范本[N].中国经营报，-11-23（B2）.
　　[2] 王国华.系统理论视角下企业竞争力与关键竞争力[J].江苏商论，，（8）：115-117.
　　[责任编辑 刘娇娇]

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