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宁波海贝玩具制造有限公司PMC部部门工作内容讲解 主讲人：吴盼 2013年7月目录PMC部工作流程PMC部工作职责PMC部生产计划与物料控制生产计划存在问题及解决措施生产计划与进度控制PMC工作流程订单作业流程订单评审流程生产排程七大要素物料请购流程生产异常反馈处理流程委外流程（PMC）订单作业流程业务部接客户业务部接客户POPO单转化为制造命令单。单转化为制造命令单。PMCPMC计划员接制造命令单后计划员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和核实库存，确认订单出货欠数和生产数量生产数量，并录入订单汇总。，并录入订单汇总。PMCPMC主管组织订单评审，确认订单交期。主管组织订单评审，确认订单交期。业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOMBOM表开具物表开具物控单主表分发相关部门。控单主表分发相关部门。生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。和库存状况出具物料请购单。生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。PMCPMC文员跟进订单出货进度。文员跟进订单出货进度。备注：出货欠数备注：出货欠数=订单数量订单数量-（库存数量（库存数量+生产未完成数量生产未完成数量-未出未出货订单数）货订单数）生产数量生产数量=出货欠数出货欠数+常备库存常备库存订单评审流程业务接客户订单转化成订单评审单。业务接客户订单转化成订单评审单。PMCPMC经理组织相关部门进行订单评审。经理组织相关部门进行订单评审。工程部确认产品标准和新开发模具状况。工程部确认产品标准和新开发模具状况。技术部确认老款模具、机台和调机状况。技术部确认老款模具、机台和调机状况。生产部确认生产产能和人员状况。生产部确认生产产能和人员状况。物控确认物料到料时间。物控确认物料到料时间。生管确认生产排机和完工时间。生管确认生产排机和完工时间。PMCPMC主管综合各部意见确认交货时间。主管综合各部意见确认交货时间。最终交期由厂长签字确认最终交期由厂长签字确认 。生产排程七大要素（一）生产机台性能状况表各产品正常生产产能表生产部人员状况表物控主表进度表模具状况一览表物料状况表业务送货计划生产计划编排要素一 通常的五大要素：人、机、物、法、环通常的五大要素：人、机、物、法、环计划计划编排时考虑的是负荷率及效率影响；编排时考虑的是负荷率及效率影响；人人人力负荷人力负荷=（标准工时（标准工时*生产数量）生产数量）/实有实有工时工时 机机设备负荷设备负荷=（标准工时（标准工时*生产数量）生产数量）/（实（实有工时有工时*实际稼动率）实际稼动率）物物准时备料率准时备料率=准时到货准时到货/备料批次备料批次 法法生产效率生产效率=实际产出工时实际产出工时/实际投入工时实际投入工时 环环环境因素、如天气等因素对生产效率、环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波动工艺品质的影响波动生产计划编排要素二 时间跨度：时间跨度：短期短期周生产计划：通常情况下有周生产计划：通常情况下有2 2周的连续滚周的连续滚动排产动排产 中期中期月生产计划：每月进行整体分析，指导月生产计划：每月进行整体分析，指导各生产要素的前期准备和相应调整各生产要素的前期准备和相应调整 长期长期MPSMPS主生产计划：以推移图的方式，结合主生产计划：以推移图的方式，结合现有订单与现有订单与forecastforecast状况，动态体现各生产要素的状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料的生成和准备，负荷状况，以指导订单的评估、物料的生成和准备，以及订单的需求以及订单的需求生产计划编排要素三 计划具备的特点：计划具备的特点：准确性：按照计划准确地达成后，需要满足当初准确性：按照计划准确地达成后，需要满足当初设计的目的（如按时交货、存货周转、产值等）设计的目的（如按时交货、存货周转、产值等）定性：第一周的生产计划不能不能随意更改、变定性：第一周的生产计划不能不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性动，要保持计划的稳定性与权威性 连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾 可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行足计划的执行 异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而导致计划的延误或反复调整。中的异常发生而导致计划的延误或反复调整。生产类型、特点与对策（一）需求计划型：（一）需求计划型：销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存量而有计划进行生产的一种类型。设定最顶的成品存量而有计划进行生产的一种类型。1 1、需求性计划的优点、需求性计划的优点备有一定存货，可防备旺季时产能不足；备有一定存货，可防备旺季时产能不足；准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划交货期可以保证交货期可以保证准备充裕，产品品质有保障准备充裕，产品品质有保障2 2、需求性计划的缺点、需求性计划的缺点一旦销售预测不准确，会造成成品积压一旦销售预测不准确，会造成成品积压3 3、对策、对策加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律建立建立DRPDRP系统，减少预测的盲目性。系统，减少预测的盲目性。（二）订单生产型：（二）订单生产型：不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。产的一种类型。1 1、订单生产型的优点：、订单生产型的优点：根据订单安排，人机物料不会积压根据订单安排，人机物料不会积压完全满足客户的需求完全满足客户的需求2 2、订单生产型的缺点：、订单生产型的缺点：生产批量小，调整频繁，生产成本高生产批量小，调整频繁，生产成本高物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难难技术时间长，交货周期长技术时间长，交货周期长3 3、对策、对策推迟制造，实现客户批量化生产推迟制造，实现客户批量化生产供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期生产计划控制管理分析产能负荷控制点分析产能负荷控制点订单分析订单分析瓶颈产能跟踪瓶颈产能跟踪物料分析物料分析采购进度采购进度委外进度委外进度检验进度检验进度技术资料技术资料设备保养维护设备保养维护人力需求评估人力需求评估生产异常协调八大方法改良生产工艺和流程提升效率增加员工利用库存调节产能委外加工调整出勤推迟交货期增加机器台数物料请购流程物控根据制造命令单和工程标准物控根据制造命令单和工程标准(BOM)(BOM)出具物控单出具物控单主表。主表。物控按物料单主表核查仓库库存。物控按物料单主表核查仓库库存。然后根据常备库存量确定请购数量。然后根据常备库存量确定请购数量。即：请购数量即：请购数量=订单需求数量订单需求数量-（库存实际数量（库存实际数量-生生产订单未领数量产订单未领数量+已请购未到货数量）已请购未到货数量）+常备库存常备库存数量。数量。物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。复到料日期，便于生管排产。物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。生产异常反馈处理流程生产部按生产部按PMCPMC生产计划安排生产。生产计划安排生产。如发现生产异常（机器、模具、物料和其他）必须第一时如发现生产异常（机器、模具、物料和其他）必须第一时间报告给机修和车间主任。间报告给机修和车间主任。生产主任和生管在一小时内处理不了的必须报告给生产主任和生管在一小时内处理不了的必须报告给PMCPMC部部经理吴盼和副总经理贺志强，影响交期还要报告业务。经理吴盼和副总经理贺志强，影响交期还要报告业务。副总经理贺志强、副总经理贺志强、PMCPMC部经理吴盼必须要在二小时内回复部经理吴盼必须要在二小时内回复处理生产异常或调整生产安排。处理生产异常或调整生产安排。委外流程（PMC）若业务制造命令单上的产品我司无法生产或我司生产计划若业务制造命令单上的产品我司无法生产或我司生产计划排不上且客户又不能推交期需要外发时，由排不上且客户又不能推交期需要外发时，由PMCPMC计划员出计划员出具具委外工单委外工单给到采购，并要求采购回复交货日期。给到采购，并要求采购回复交货日期。若需要我司外发物料给采购的还需要找物控确认物料状况，若需要我司外发物料给采购的还需要找物控确认物料状况，并安排仓库备料。催采购通知委外商来领料。并安排仓库备料。催采购通知委外商来领料。PMCPMC计划员需提前跟进委外产品的交货进度，并做好委外计划员需提前跟进委外产品的交货进度，并做好委外工单跟踪表。工单跟踪表。备注：委外工单一式四联，仓库、采购、品管和备注：委外工单一式四联，仓库、采购、品管和PMCPMC各一联各一联PMC组织架构PMC经理计划统计物控PMC经理工作职责组织订单评审，确认订单交期。组织订单评审，确认订单交期。审核生产计划，跟进生产进度。审核生产计划，跟进生产进度。物料请购的审核和物料进度的跟进。物料请购的审核和物料进度的跟进。生产部人员调配和生产异常处理。生产部人员调配和生产异常处理。新产品和重要客户订单的跟进。新产品和重要客户订单的跟进。仓库系统管理的统筹工作。仓库系统管理的统筹工作。仓库存量控制和呆滞物料的处理。仓库存量控制和呆滞物料的处理。部门绩效指标跟进和统计数据分析。部门绩效指标跟进和统计数据分析。部门管理策划和系统的推导工作。部门管理策划和系统的推导工作。部门人员的管理培训工作。部门人员的管理培训工作。PMC统计工作职责接受业务制造命令单，核查库存确定订单出货欠接受业务制造命令单，核查库存确定订单出货欠数和生产数量并录入交期预估表。数和生产数量并录入交期预估表。将订单评审后确认交期的制造命令单录入订单汇将订单评审后确认交期的制造命令单录入订单汇总表（订单出货进度表）。总表（订单出货进度表）。跟进业务出货计划，提前通知仓库备货（备货单）跟进业务出货计划，提前通知仓库备货（备货单），跟进出货异常。，跟进出货异常。出具送货单，安排报关和请车工作。出具送货单，安排报关和请车工作。委外加工或成品和半成品的外购跟进工作。委外加工或成品和半成品的外购跟进工作。部门文件资料的整理和部门文件的分发。部门文件资料的整理和部门文件的分发。PMC部计划工作职责将物控单主表录入物控单进度表。根据物控单进度表、业务送货计划和生产机台状况表来编排生产计划。编排生产计划时可参考生产部意见，每周六定期下发下周生产计划。每天上午和下午分两次以上到现场跟进生产计划和解决生产异常状况。每天上午11点前更新实际生产数量，并作生产负荷分析。物料控制管理概述物料管理物料管理物料管理物料管理-5R-5R-5R-5R法则法则法则法则物料管理物料管理物料管理物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济是指计划、协调并配合各有关部门，以经济是指计划、协调并配合各有关部门，以经济是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法所谓经济合理之方法所谓经济合理之方法所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点是指适当之时间、在适当的地点是指适当之时间、在适当的地点是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理范围和意义物料管理范围和意义物料管理范围和意义物料管理的范围物料管理的范围物料计划及物料控制物料计划及物料控制Material ControlMaterial Control采采 购购Purchasing仓库仓库Warehouse物控工作职责接到评审后的制造命令单后，根据工程接到评审后的制造命令单后，根据工程BOMBOM表出具物控单表出具物控单主表。主表。依据物控单主表核查依据物控单主表核查仓库库存状况仓库库存状况，确定请购数量后，下，确定请购数量后，下请购单给采购，并要求采购回复到料日期。请购单给采购，并要求采购回复到料日期。根据请购单做请购物料追踪表，提前跟进物料到料进度。根据请购单做请购物料追踪表，提前跟进物料到料进度。不定时核查生产产品单重，审核生产部的补料和退料，控不定时核查生产产品单重，审核生产部的补料和退料，控制生产部的用料状况。制生产部的用料状况。库存存量控制和呆滞物料的处理工作。库存存量控制和呆滞物料的处理工作。备注：请购数量备注：请购数量=订单需求数量订单需求数量-（库存实际数量（库存实际数量-生产订单生产订单未领数量未领数量+已请购未到货数量）已请购未到货数量）+常备库存数量。常备库存数量。存在问题存在问题交货不及时交货不及时交货不及时交货不及时资金紧张，现金流不畅资金紧张，现金流不畅资金紧张，现金流不畅资金紧张，现金流不畅生产计划与实际需求差异大，调整方案不得当，大量原材料库存积压生产计划与实际需求差异大，调整方案不得当，大量原材料库存积压生产计划与实际需求差异大，调整方案不得当，大量原材料库存积压生产计划与实际需求差异大，调整方案不得当，大量原材料库存积压利润率低利润率低利润率低利润率低行业竞争加剧行业竞争加剧行业竞争加剧行业竞争加剧客户讨价还价能力增强客户讨价还价能力增强客户讨价还价能力增强客户讨价还价能力增强产品价格销售价极具下降，原材料下降幅度小产品价格销售价极具下降，原材料下降幅度小产品价格销售价极具下降，原材料下降幅度小产品价格销售价极具下降，原材料下降幅度小研发、自主创新能力不足，难以通过设计降低成本研发、自主创新能力不足，难以通过设计降低成本研发、自主创新能力不足，难以通过设计降低成本研发、自主创新能力不足，难以通过设计降低成本研发水平低研发水平低研发水平低研发水平低研发以产品开发为主研发以产品开发为主研发以产品开发为主研发以产品开发为主基础技术由合作者提供基础技术由合作者提供基础技术由合作者提供基础技术由合作者提供产品开发进度缓慢，项目进度得不到保证产品开发进度缓慢，项目进度得不到保证产品开发进度缓慢，项目进度得不到保证产品开发进度缓慢，项目进度得不到保证与客户沟通不足，把握需求能力差与客户沟通不足，把握需求能力差与客户沟通不足，把握需求能力差与客户沟通不足，把握需求能力差人力成本增大人力成本增大人力成本增大人力成本增大员工工资随社会消费水平整体上调员工工资随社会消费水平整体上调员工工资随社会消费水平整体上调员工工资随社会消费水平整体上调许多资深员工累计增加许多资深员工累计增加许多资深员工累计增加许多资深员工累计增加研发部门工资高研发部门工资高研发部门工资高研发部门工资高高管工资高高管工资高高管工资高高管工资高重点问题分析重点问题分析问题问题交货不及时交货不及时交货不及时交货不及时利润率低利润率低利润率低利润率低原因原因计划周期过长计划周期过长计划周期过长计划周期过长采购计划与生产计划关联性差采购计划与生产计划关联性差采购计划与生产计划关联性差采购计划与生产计划关联性差不能掌握实时动态库存不能掌握实时动态库存不能掌握实时动态库存不能掌握实时动态库存库存配套率低库存配套率低库存配套率低库存配套率低重点问题分析计划周期过长生产计划调整频多采购计划调整滞后采购无用材料配套率低库存膨胀资金积压停工待料紧急采购产品质量下降材料成本增大延误交货期人工成本增大产能下降产能下降客户信任度降低客户信任度降低盈利能力降低盈利能力降低物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子 物料分类物料分类 物料编码物料编码(易于管理及电脑易于管理及电脑)基准建立基准建立 存量管理存量管理(安全库存量安全库存量)物料要求物料要求 采购量采购量 采购采购 净料净料 交货期交货期 单位编码单位编码 标准数量包装标准数量包装(易盘点易盘点)类别类别 科号科号 品名品名 规格规格 单位单位 标准用量标准用量 损耗率损耗率 成本估价成本估价 采购采购 差异分析差异分析 数量点收数量点收 品质验收品质验收 货品上架货品上架 料账登录料账登录 备料作业备料作业 实体收发实体收发 领领/发补发补/退退料料 存货盘点存货盘点 废料处理废料处理 损耗控制损耗控制 领料间接材料领料间接材料 发料直接材料发料直接材料 补料损耗补足补料损耗补足 退料剩余退回退料剩余退回 库存周期率库存周期率 差异率差异率 盘点正确率盘点正确率 呆料率呆料率物料管理执行流程业务业务生产管制生产管制物料管理物料管理采购采购仓库仓库工程工程厂部生产厂部生产依照客户依照客户订单发出订单发出工厂订单工厂订单订单生产订单生产计划计划产品登记产品登记分析分析物料管理物料管理寻找厂商报寻找厂商报价、送样品价、送样品议价议价/订价订价生产排期生产排期发料发料成品包装成品包装入库入库制订物料供制订物料供应商计划应商计划(时时间间/数量数量)新产品新产品 物料规格确定验收标准物料规格确定验收标准 物料编制管理物料编制管理发出物料发出物料用量清单用量清单核准材料核准材料样品样品进料检查进料检查物料制造物料制造生生 产产仓库管理仓库管理储存防护储存防护储位标识储位标识收发管理收发管理存量管制存量管制呆物料管呆物料管理理生产制造生产制造成成 品品成品管理及运输成品管理及运输产品识别、检验和测试、产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、品质状况、不合格管制、包装移接包装移接 产能计划产能计划 内个制区分内个制区分 日程计划日程计划 插卡箱插卡箱 进度管理进度管理 生产实际统计生产实际统计 作业标准作业标准 作业指导作业指导 标准改订标准改订 标准工时设定标准工时设定 实际工时的反握实际工时的反握 差异分析差异分析 工时低减工时低减 物料管理与生产体系的九方面关系连接图物料管理与生产体系的九方面关系连接图人人 材料材料工程工程管理管理需求量计算需求量计算采购采购交货期管理交货期管理入库验收入库验收仓储管理仓储管理品质标准设定品质标准设定检验标准设定检验标准设定检验与测试检验与测试不良低减不良低减外包指导外包指导标准成本设定标准成本设定实际成本把握实际成本把握差异分析差异分析 产能计划产能计划 内个制区分内个制区分 日程计划日程计划 插卡箱插卡箱 进度管理进度管理 生产实绩统计生产实绩统计 预防保管预防保管 定期检验定期检验 自主保管自主保管 设定稼动标准设定稼动标准 把握稼动实际把握稼动实际 差异分析差异分析品质品质管理管理成本成本管理管理劳务管理劳务管理(工数管理工数管理)物料管理物料管理设备管理设备管理生产生产管理管理物料控制精髓物料控制精髓物料控制精髓物料控制精髓物料控制的精髓是物料控制的精髓是“三不三不”，即：，即：不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压金的积压 八大死穴八大死穴八大死穴八大死穴物料控制精髓物料控制精髓物料控制精髓物料控制精髓 物料拆lot后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；建立生产计划表建立生产计划表(号码号码/品名品名/数量数量/生产日期生产日期)计算标准计算标准用量用量查库存量查库存量及调整及调整查订购方查订购方式式生产备料生产备料收料收料进料控制进料控制安全存量安全存量 安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数安全存量紧急订货所需天数每天使用量每天使用量安全存量安全存量VSVS最高存量最高存量VSVS最低存量最低存量安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量最高存量=一个生产周期的天数一个生产周期的天数每天使用量每天使用量+安安 全存量全存量物料成本物料成本物料成本物料成本1010种物料成本降低途径和操作方法：种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作存量管制存量管制存量管制存量管制存量管制四个核心存量管制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量存量管制存量管制存量管制存量管制存量管制八功效存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本存量管制存量管制存量管制存量管制七种情况下存量管制订购：七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂 距离远7、ABC管理法之C 类或B类物料1 1）直觉判断法）直觉判断法2 2）A-B-CA-B-C存货价值分类法存货价值分类法3 3）固定比例法）固定比例法 紧急采购的前置时间紧急采购的前置时间每天平均耗用量每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制存量管制存量管制存量管制安全存量三种设定方法：安全存量三种设定方法：存量管制存量管制存量管制存量管制安全存量四措施：安全存量四措施：需求的预测：行销需求的预测：行销制程的品质：制造制程的品质：制造/品管品管/工程工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管供应商的交货时间：采购、生物管存量管制存量管制存量管制存量管制安全存量四措施：安全存量四措施：MPSMPS和缩短制造前置时间：和缩短制造前置时间：MPSMPS的变动必须善加控制，稳定近期的的变动必须善加控制，稳定近期的MPSMPS（Master Produciton Schedule)Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间缩短制造的前置时间存量管制存量管制存量管制存量管制Masteriel Requirement PlanMasteriel Requirement Plan安全存量四措施：安全存量四措施：MRPMRP系统统一输入系统统一输入工程变更工程变更物料主档物料主档订单订单库存量库存量BOM存量管制存量管制存量管制存量管制安全存量四措施：安全存量四措施：订购前置时间订购前置时间/订购点订购点订购前置时间订购前置时间订购前置时间订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点订购点订购点订购点订购点=安全存量安全存量+订购前置时间被领用量订购前置时间被领用量存量管制存量管制存量管制存量管制存量管制的五种方式存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于定量订购管制系统（适用于B B类物料）类物料）MM：最高存量：最高存量P P：请购点：请购点R R：安全存量：安全存量T1T1：购备时间：购备时间T2T2：一个生产周期的时间：一个生产周期的时间MMR RP PP PT1T1T2T2请购请购请购请购存量管制存量管制存量管制存量管制存量管制的五种方式存量管制的五种方式定期控制系统（适用于定期控制系统（适用于A A类物料）类物料）定期订购管制之程序图定期订购管制之程序图请 购检查 订购周期不请购已到已到未到未到存量管制存量管制存量管制存量管制存量管制的五种方式存量管制的五种方式S-sS-s管制系统管制系统管制系统管制系统S-sS-s管制之程序图管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=S=最高存量最高存量s=s=请购点请购点未到未到已到已到存量管制存量管制存量管制存量管制存量管制的五种方式存量管制的五种方式复仓式管制之程序图复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完已用完未用完未用完存量管制存量管制存量管制存量管制存量管制的五种方式存量管制的五种方式批对批法（批对批法（Lot For Lot,LFLLot For Lot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。最适用。物料请购物料请购物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制物料分析表物料分析表物料请购物料请购物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工物料请购物料请购物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策物料短缺八大原因和七种预防对策 有效成本的采购及生产批量有效成本的采购及生产批量 原材料的价格变动原材料的价格变动 不稳定的供应不稳定的供应 变幻莫测的需求变幻莫测的需求 产品更改产品更改 库存记录不正确库存记录不正确 人为的错误人为的错误物料请购物料请购物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制跟进与进料控制剖析物料供应不续五大方面剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定 不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太 负责任采购渠道不足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交 期采购部门物料计划不合 理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率 低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门-狼道狼道 面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。杀阵的威力。在北美草原上，北美在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达体重达10001000公斤，头顶锋利公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。但今天，它遇到了一群狼。狼在牛群四周游荡，狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只增强了戒备，但狼的体重只有有4040公斤，和家犬的体重相公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？什么还要担忧呢？为获取成功，狼必须解决两个问题为获取成功，狼必须解决两个问题-协作协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。老弱病残的猎物。整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。在孤胆英雄遭受失在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，效率的合作方能够取胜，这就是这就是“狼道狼道”。各位同事：各位同事：狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验？制的管理经验？生产排序优先五原则生产计划与进度控制 先到先做先到先做(最常用最常用)加工时间最短加工时间最短(能缩短平均滞留时间能缩短平均滞留时间)交期宽裕最小交期宽裕最小(使延迟最少使延迟最少)后续加工时间最长后续加工时间最长(减少延误减少延误)后续作业数最多后续作业数最多(减少制程干扰减少制程干扰)生产排序三种标准生产排序三种标准生产计划与进度控制生产计划与进度控制 满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少 流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间生产计划制订与跟进生产计划制订与跟进生产计划与进度控制生产计划与进度控制生产计划进度控制生产计划进度控制 事前控制方式 事中控制方式事后控制方式 利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策 利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动生产计划制订与跟进生产计划制订与跟进生产计划与进度控制生产计划与进度控制 对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响生产进度落后六条改善措施生产进度落后六条改善措施生产计划与进度控制生产计划与进度控制增加人力或设备增加人力或设备延长工作时间延长工作时间改进制造流程改进制造流程外发加工外发加工协调出货计划协调出货计划减少紧急加单减少紧急加单跨部门生产进度控制七步骤跨部门生产进度控制七步骤生产计划与进度控制生产计划与进度控制市场部市场部PCMC采购部采购部品管部品管部货仓货仓生产部生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报返回目录返回目录生产计划与生产控制生产计划与生产控制生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子p 产品、客户、设备、人力分类p 产品、客户、设备、人力编号p 基地建立 工时、产量、定单计划p 负荷分析 机械、人力负荷p 大日程计划(三个月)采购、物料需求p 中日程计划(一个月)采购、物料p 小日程计划(一周)生产、物料 p 物料准备 发料单、生产标准用量p 数量控制p 异常处理 品质、待料、设备p 交期控制p 出货 入库单、出货单p 人 人数、出勤率、效率p 机 机械数、利用率p 物 投入数、差异率(损耗率)待 料率p 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率生产三类成本分析生产三类成本分析注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。生产计划与生产控制绩效管理生产计划与生产控制绩效管理生产控制四方面生产控制四方面1.确实有效传达生产计划2.生产准备 人员 材料 设备、工模夹治量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置 紧急应变措施生产计划与生产控制生产计划与生产控制生产控制四方面生产控制四方面3.过程控制 结果 原因 数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)生产计划与生产控制生产计划与生产控制生产控制四方面生产控制四方面4.异常处理异常处理 紧急处理紧急处理 短期治标短期治标 常期治本常期治本 鱼骨图排查法鱼骨图排查法生产计划与生产控制PMC绩效执行六部分绩效执行六部分 (PQCDSME)(产品、物料、设备、人员)绩效指标 可衡量/可控制/可比较/非对策 任务导向/顾客导向/PQCDSME 指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者 维持/改善/突破 目标达成状况/趋势/变异程度 支持绩效指标的激动系统生产计划与生产控制绩效管理生产管理系统解决方案生产管理系统解决方案-总体思路总体思路细化计划信息细化计划信息制定制定“大计划大计划”时细化为可执行的多个生产计划时细化为可执行的多个生产计划每个生产计划包含完成时间每个生产计划包含完成时间关联生产计划与采购计划关联生产计划与采购计划采购计划根据生产计划自动生成采购计划根据生产计划自动生成生产计划调整后，自动产生采购调整计划生产计划调整后，自动产生采购调整计划滚动计划，及时调整滚动计划，及时调整跟踪采购计划、生产计划执行情况跟踪采购计划、生产计划执行情况未执行计划可调整或取消未执行计划可调整或取消开始执行但未完成计划调整或取消后，将产生冗余库存开始执行但未完成计划调整或取消后，将产生冗余库存冗余库存可用于其它计划冗余库存可用于其它计划动态库存、缺料预警动态库存、缺料预警出库、入库后库存自动更新出库、入库后库存自动更新根据采购计划、生产计划及执行情况，可预计未来时间内的库存量、缺料情况根据采购计划、生产计划及执行情况，可预计未来时间内的库存量、缺料情况可根据动态库存、计划执行情况制定新计划可根据动态库存、计划执行情况制定新计划可以利用空闲时间核对实际库存与系统数据是否一致可以利用空闲时间核对实际库存与系统数据是否一致结束语PMC部各个环节既独立又紧密相连。PMC的很多工作是跟进工作，既要跟进本部门的工作，还要跟进其他部门的工作。PMC的工作还要有很强的预见性，因为他是一个计划部门，计划工作也要有计划。PMC出现工作失误，除了纠正自己，还要第一时间通知相关部门共同纠正，绝不能拖延和隐瞒。谢谢大家