QCC品管圈培训教程.pptx

质量意识教育质量意识教育 质量意识质量意识质量意识质量意识 危机与挑战危机与挑战 改进质量成本降低n返工减少n更少的错误n更少的延误和障碍n更好地使用机器、时间和原材料改进生产率捕 捉市场：n更好 的质量n更低 的价格立足于本行业提 供 工作 和 更多 的 工作市场环境的转变市场环境的转变买方市场买方市场竞争对手竞争对手质量角色质量角色戴明戴明反应链反应链？请各组讨论，将答案？请各组讨论，将答案写在纸上，可以是各成写在纸上，可以是各成员答案的罗列。员答案的罗列。1、质量代表美好的东西，代表身份和地位，对吗，质量定义是什么？2、质量如何评测？3、质量工作有无经济成本？4、质量的责任人是谁？质量的概念GB/T1900-2000 idt ISO9000：2000给出质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。质管定理之一：质管定理之一：质量就是符合标准要求质量就是符合标准要求与与“质量就是满足顾客质量就是满足顾客期望期望”有什么不同？有什么不同？更具体、更明确、可衡量更具体、更明确、可衡量标准标准由顾客决定。由顾客决定。没有标准没有标准旅游时没有地图、旅游时没有地图、没有指南针、更没有向导。没有指南针、更没有向导。不能上了高速公路不能上了高速公路再瞄地图！再瞄地图！质管定理之二：质管定理之二：预防性的质管制度预防性的质管制度人与大猩猩的差别人与大猩猩的差别有多大？有多大？1%1%。请计算一下：如果我们每道工序请计算一下：如果我们每道工序(注塑、电镀、包装拉）都是注塑、电镀、包装拉）都是99.5%99.5%的合格率，最终的合格率的合格率，最终的合格率是多少？是多少？X XN N=？X=99.5%X=99.5%；n=n=工序数量工序数量质管定理之三：质管定理之三：工作标准必须是工作标准必须是“零缺陷零缺陷”如果各行各业的合格率都满足于如果各行各业的合格率都满足于99.9%99.9%时，后果时，后果会是怎样？（以美国为例）会是怎样？（以美国为例）l一个小时内在银行帐户中会出现一个小时内在银行帐户中会出现2200022000个错误支票个错误支票l一分钟内有一分钟内有13141314个错误电话个错误电话l一天中会有一天中会有1212个新生婴儿给错了父母个新生婴儿给错了父母l一年中有一年中有250250万本书印错了封面万本书印错了封面l一小时内有一小时内有1832218322封信件被错误处理封信件被错误处理l一年中所开的药方有一年中所开的药方有2000020000份是不正确的份是不正确的所以百分之百合格是质量问题上唯一可接受的目标。所以百分之百合格是质量问题上唯一可接受的目标。质管定理之四：质管定理之四：“用产品不符合标准的代价用产品不符合标准的代价”来衡量质量来衡量质量质量管理分几个发展阶段？质量管理分几个发展阶段？1、单纯质量检验（SQI）2、统计质量控制（SQC）3、全面质量管理（TQC、TQM）传统观点传统观点现代观点现代观点一、检验品质控制阶段一、检验品质控制阶段1 1、作业者自行检查阶段、作业者自行检查阶段 手工业兴起之初，大多为手工作坊形式，同一手工业兴起之初，大多为手工作坊形式，同一产品均由一个人来完成，品质保证也只是同一个产品均由一个人来完成，品质保证也只是同一个担当。担当。2 2、工长负责检查阶段、工长负责检查阶段 从从1919世纪开始，由于工业发展，部份企业开始世纪开始，由于工业发展，部份企业开始规模生产，形成批量式，由工长监督控制品质。规模生产，形成批量式，由工长监督控制品质。3 3、专职检查员检查阶段、专职检查员检查阶段 随着工业的进一步发展，生产规模不断扩大，随着工业的进一步发展，生产规模不断扩大，工长管人又管品质，已力不从心，故此出现了检工长管人又管品质，已力不从心，故此出现了检查员品质保证阶段。查员品质保证阶段。4 4、统计品质控制阶段、统计品质控制阶段v 19241924年，贝尔实验室之修华特博士发明年，贝尔实验室之修华特博士发明SPCSPC控制图以来，各企业纷纷寻入控制图以来，各企业纷纷寻入SPCSPC管理，管理，2020世纪世纪5050年代，戴明博士将年代，戴明博士将SPCSPC引入日本公司，获得巨引入日本公司，获得巨大成功，此后大成功，此后SPCSPC在品质控制中得以迅猛发展、在品质控制中得以迅猛发展、进步。进步。二、二、“零缺陷零缺陷”品质管理阶段品质管理阶段v 这是美国品质管理大师克劳士比（这是美国品质管理大师克劳士比（crosbycrosby）所提出的一套品质管理理论，其核心为所提出的一套品质管理理论，其核心为“第一次第一次就把事情做对就把事情做对”，定追求的标准为，定追求的标准为“零缺陷零缺陷”，即没有不良品，强调品质控制和品质保证都很重即没有不良品，强调品质控制和品质保证都很重要，但更重要的是人的意识，即所有人必须清楚要，但更重要的是人的意识，即所有人必须清楚理解自己的工作要求是什么，然后使每项工作符理解自己的工作要求是什么，然后使每项工作符合要求，则可达成合要求，则可达成“零缺陷零缺陷”。通用电气、摩托罗拉、可口可乐、施乐、通用电气、摩托罗拉、可口可乐、施乐、IBMIBM等世界等世界顶级公司实施顶级公司实施“零缺陷零缺陷”管理后，深受其利，此理论已管理后，深受其利，此理论已被大多组织认同和采用。被大多组织认同和采用。三、品质定义三、品质定义 什么叫品质？什么叫品质？“品品”由三个口组成，三人方为众，可由三个口组成，三人方为众，可以理解为众人都说好；以理解为众人都说好；“质质”斤斤具，由斤与具（钱）斤斤具，由斤与具（钱）组成，可以理解为斤斤计较，精益求精。组成，可以理解为斤斤计较，精益求精。ISOISO对品质定对品质定义解释为：义解释为：“一组固有特性满足要求的程度一组固有特性满足要求的程度”。品质是由客户来认可，使用者认可，不是品质是由客户来认可，使用者认可，不是“老王买瓜，老王买瓜，自卖自夸自卖自夸”。四、品检、品管定义四、品检、品管定义 产品做完了再来检查，叫品检，也就是花工费料做完产品做完了再来检查，叫品检，也就是花工费料做完再检查挑出不良品或（维修、报废），正如米饭煮熟后再检查挑出不良品或（维修、报废），正如米饭煮熟后再检查是不是干净一样。再检查是不是干净一样。制造制程上改善，制造过程中掌控，如机器有问题停下制造制程上改善，制造过程中掌控，如机器有问题停下来，维修好了再做，这叫品管。来，维修好了再做，这叫品管。全面质量管理的概念？（TQC、TQM）全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用组织管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。全面质量管理的特点：全面质量管理的特点：1）管理的对象是全面的。不仅包括产品质量，而且包括产品质量赖以形成的工作质量。2）参与管理的人员是全面的。即在全面质量控制中，强调企业的每一个职工都要参与质量控制与管理，每个职工都要注意质量。3）管理的范围是全面的。强调与产品生产过程有关的所有环节的质量控制。优质产品是设计和生产出来的，因此全面质量管理要求把不合格产品消灭在它的形成过程中。4）管理质量的方法是全面的。组织管理、专业技术、数理统计三结合。1）客客户户意意识识：一一切切为为了了使使用用户户满满意意，将将用用户户的的需需求放在第一位求放在第一位2）一切以预防为主：万治不如一防一切以预防为主：万治不如一防3）经营意识：提高质量，降低成本经营意识：提高质量，降低成本4）使百分之百的员工成为抓质量的主人使百分之百的员工成为抓质量的主人5）树立生产百分之百合格产品的责任感。树立生产百分之百合格产品的责任感。全员质量管理的五个基本观点是什么？品质圈品质圈（QCC）QCQC小组的概念与分类小组的概念与分类QCQC小组的概念小组的概念 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。方法开展活动的小组。QCQC小组的性质和特点小组的性质和特点QCQC小组的性质小组的性质 QC QC小组是企业中群众性质量管理小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。管理方法相结合的产物。QCQC小组同企小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。组有所不同。QCQC小组的特点小组的特点1 1明显的自主性明显的自主性2 2广泛的群众性广泛的群众性3 3高度的民主性高度的民主性4 4严密的科学性严密的科学性QCQC小组的分类小组的分类（一）现场型（一）现场型QCQC小组小组（二）服务型（二）服务型QCQC小组小组（三）（三）“攻关型攻关型”QCQC小组小组（四）管理型（四）管理型QCQC小组小组QCQC小组活动的宗旨和作用小组活动的宗旨和作用 一 QC小组活动的宗旨（一）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性（二）改进质量，降低消耗，提高经济效益（三）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场二 QC小组活动的作用（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；（2）有利于预防质量问题和改进质量；（3）有利于实现全员参加管理；（4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；（6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；（7）有利于提高顾客的满意程度。QCQC小组的组建小组的组建第一节 组建QC小组的原则第二节 QC小组的成员及对其要求第三节 QC小组组建程序与注册登记 一、自愿参加、上下结合二、实事求是，灵活多样第一节 组建QC小组的原则第二节 QC小组的成员及对其要求一 QC小组组长的职责及对其要求（1）抓好QC小组的质量教育；（一）QC小组组长的职责（2）制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；（3）做好QC小组的日常管理工作。（二）对QC小组组长的要求（1）是推行全面质量管理的热心人；（2）业务知识较丰富；（3）具有一定的组织能力。二、对QC小组组员的要求（1）应根据QC小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长；（2）按时完成小组分配的任务。第三节 QC小组组建程序与注册登记 一、QC小组组建程序（一）自下而上的组建程序（二）自上而下的组建程序（三）上下结合的组建程序二、QC小组的人数 小组人数一般以310人为宜。三、QC小组的注册登记 注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。QC小组的注册登记每年进行一次。QCQC小组活动小组活动第一节 QC小组活动的基本条件第二节 QC小组活动的程序 第一节 QC小组活动的基本条件一、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持二、职工对QC小组活动有认识，有要求三、培养一批QC小组活动的骨干四、建立健全QC小组活动的规章制度第二节 QC小组活动的程序 每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的。QC小组解决所涉及的管理技术主要有三个方面：（1）遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。PDCA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升。见图3-1：APCDAPCD图3-1 二是大环套小环，见图3-2，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。A PC DAPCDAPCDAPCD图3-2（2）以事实为依据，用数据说话。（3）应用统计方法。现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；有“新七种工具”，分别是关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有一些简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）；此外，价值工程、正交试验设计法等等，也可以被选用。QC小组活动的具体程序如图3-3所示：1选择课题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7按对策实施8检查效果目标未达到目标达到9 制定巩固措施10 总结和下一步打算PDCA图3-3一、选择课题课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题;二是指导性课题;三是由小组自行选择课题。QC小组在自选课题可以从以下三个方面来考虑:（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题;（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题;（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题去选题。选题要注意以下三个问题：（1）课题宜小不宜大;（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象;（3）关于选题理由，应直接写出此课题的目的和必要性。二、现状调查现状调查要注意以下三个问题：（1）用数据说话。注意三点：收集的数据要有客观性;收集的数据要有可比性;收集数据的时间要有约束。（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析。通常可把数据按以下几种标志分类：按时间区分；按地点区分；按症状来区分；按作业区分。（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。三、设定目标设定目标要注意以下三个问题：（1）目标要与问题相对应；（2）目标要明确表示；（3）要说明制定目标的依据。四、分析原因（1）要针对所存在的问题分析原因；（2）分析原因要展示问题的全貌；（3）分析原因要彻底；（4）要正确、恰当地应用统计方法。五、确定主要原因确定主要原因可按以下三个步骤进行：（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来；（2）在末端的因素中看看是否有不可抗拒的因素；（3）对末端因素逐条确认。确认常用的方法有以下几种：现场验证；现场测试、测量；调查、分析。六、制定对策制定对策通常可以分三个步骤进行；（2）研究、确定所采取的对策；（1）提出对策；（3）制定对策表。对策表要注意按“5W1H”原则制定：即What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表的表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。七、实施对策八、检查效果（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较；（2）计算经济效益。九、制定巩固措施（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳人有关标准；（2）再到现场确认；（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计。十、总结及今后打算可围绕以下内容认真进行总结：（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会；（3）认真总结通过此次活动所取昨的无形效果。QC小组活动成果一、QC小组活动成果类型一类是“有形成果”，一类是“无形成果”。“有形成果”，主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其济效益的成果。“无形成果”，是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。二、QC小组活动成果报告的整理整理成果报告要注意以下几个问题：（1）严格按活动程序进行总结；（2）把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。（3）成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化；（4）不要用专业技术性太强的名词术语。品质的持续改善和解品质的持续改善和解决问题的方法决问题的方法企业要持续改进，可从两个方面入手：一是质量，二是效率。而就效率而言，又可在成本（COST）和时间（CYCLE TIME）两个方面挖掘潜力。课程目标：学习解决问题的步骤，并学会在团课程目标：学习解决问题的步骤，并学会在团队工作氛围中运用持续改进工具。队工作氛围中运用持续改进工具。q掌握解决问题六步法；掌握解决问题六步法；q掌握至少掌握至少7 7种持续改进工具的作用种持续改进工具的作用；q在团队工作中有效运用持续改进工具。在团队工作中有效运用持续改进工具。核心内容核心内容q解决问题六步法解决问题六步法q持续改进工具持续改进工具 解决问题六步法解决问题六步法q什么是问题什么是问题q团队方式解决问题团队方式解决问题q解决问题六步法解决问题六步法 什么是问题什么是问题问题是现实与实际的差距.What you wantWhat you want希望的水平希望的水平visionvisionWhat youWhat youve gotve got目前水平目前水平Current Current StatusStatus改进的机会改进的机会问题可以通过个人或团队解决，本课程是讨论如何通过团队团队来解决问题问题可分为：发生性的、探索性的、设定性的；团队方式解决问题团队方式解决问题特点特点益处益处障碍障碍四个阶段四个阶段所需技能所需技能一个善于解决问题者的特征一个善于解决问题者的特征 有效的团队解决问题的特点有效的团队解决问题的特点在寻找解决方案之前明确定义问题在寻找解决方案之前明确定义问题在认真收集数据的基础上对原因进行假设在认真收集数据的基础上对原因进行假设在选定实施方案之前全面考虑所有可能的方案在选定实施方案之前全面考虑所有可能的方案一个包括绩效目标及衡量标准的方案实施计划一个包括绩效目标及衡量标准的方案实施计划对实施方案的表现予以监控对实施方案的表现予以监控创造力创造力良好的团队协作良好的团队协作团队解决问题的益处团队解决问题的益处减少试验和错误方面的损失减少试验和错误方面的损失达到最优的效果达到最优的效果减少了问题积压减少了问题积压提高员工个人满意度提高员工个人满意度提高了沟通效率提高了沟通效率 团队解决问题的障碍团队解决问题的障碍习惯习惯感觉感觉恐惧恐惧假设假设历史历史跳过其中的一些步骤跳过其中的一些步骤抵抗变革抵抗变革容忍模棱两可的事物存在容忍模棱两可的事物存在无法把大问题分解成多个小问题无法把大问题分解成多个小问题DonDont t assumeassume before solving problems!before solving problems!团队解决问题经历的四个阶段团队解决问题经历的四个阶段团队组建阶段团队组建阶段 产生分歧和争议阶段产生分歧和争议阶段 队员思考和反省阶段队员思考和反省阶段 协作阶段协作阶段 TeamTeam的士气与工作产出的士气与工作产出形成形成冲突冲突反省反省协同协同士气士气产出产出低低高高团队成员所需的技能团队成员所需的技能1 1、主动参与讨论主动参与讨论2 2、开放诚恳的心态开放诚恳的心态3 3、善于寻求和听取他人意见善于寻求和听取他人意见4 4、善于倾听善于倾听5 5、对达成目标提出自己的建议对达成目标提出自己的建议6 6、声明和阐述自己的观点声明和阐述自己的观点7 7、善于总结善于总结8 8、准确记录信息准确记录信息9 9、对是否已理解和已达成共识进行验证对是否已理解和已达成共识进行验证1010、鼓励全员参予并控制讨论的方向鼓励全员参予并控制讨论的方向1111、当当分分岐岐产产生生时时，要要学学会会退退让让并并能能创创造造性性地地解解决冲突和紧张局面。决冲突和紧张局面。一个善于解决问题者的特征一个善于解决问题者的特征1 1、以经过深思熟虑的方法解决问题以经过深思熟虑的方法解决问题2 2、对用户的需求很清楚，并且渴望去满足对用户的需求很清楚，并且渴望去满足3 3、很重视讨论的质量很重视讨论的质量4 4、有能力建设性地利用冲突来解决问题有能力建设性地利用冲突来解决问题5 5、有认真计划和准备问题解决程序的能力有认真计划和准备问题解决程序的能力6 6、有有能能力力将将周周密密的的计计划划和和无无序序、臆臆想想的的观观点点结合在一起结合在一起7 7、不容忍模糊不清的东西不容忍模糊不清的东西识别和选择问题识别和选择问题 理解问题找出根本原因理解问题找出根本原因 寻求不同的解决方案寻求不同的解决方案 选择最优方案并制定行动计划选择最优方案并制定行动计划 评估解决方案并将之标准化评估解决方案并将之标准化 实施解决方案实施解决方案 解决问题六步法解决问题六步法STEP1STEP1：识别和选择问题：识别和选择问题三个任务：三个任务：1 1、承认有问题承认有问题2 2、找出关键问题找出关键问题3 3、定义问题定义问题STEP1STEP1：识别和选择问题：识别和选择问题1 1、承认有问题、承认有问题柏拉图柏拉图(ParetoCharts)检查表检查表(Checksheets)调查表调查表(Surveys)头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)STEP1STEP1：识别和选择问题：识别和选择问题询问以下问题可启发你从不同角度去认识问题：询问以下问题可启发你从不同角度去认识问题：你是如何看待这个问题的？你是如何看待这个问题的？对这个事件你感想如何？对这个事件你感想如何？这个问题有什么害处？这个问题有什么害处？我们出现了什么问题？我们出现了什么问题？你担心什么你担心什么/抱怨什么？抱怨什么？如如果果你你要要针针对对这这个个问问题题写写一一篇篇文文章章，你你会取什么样的题目？会取什么样的题目？STEP1STEP1：识别和选择问题：识别和选择问题2 2、缩小问题的焦点、缩小问题的焦点多人投票法多人投票法(Multivoting)柏拉图柏拉图(ParetoCharts)匿匿 名名 小小 组组 法法(Nominal GroupTechnique)因果图因果图(Cause-and-EffectDiagram)标准测试法标准测试法(CriteriaTesting)STEP1STEP1：识别和选择问题：识别和选择问题可以询问的问题可以询问的问题以以下下的的问问题题有有助助于于你你缩缩小小关关注注范范围围，从从一一系系列列问问题题中中找找出出你你将将要要解解决的主要问题：决的主要问题：什么问题最关键？什么问题最关键？有没有问题是需要首先解决的？有没有问题是需要首先解决的？哪个问题需要首先解决？哪个问题需要首先解决？我们关心什么？我们关心什么？我们对这个问题了解多少？我们对这个问题了解多少？在继续之前，我们是否需要收集更多的数据？在继续之前，我们是否需要收集更多的数据？可用的标准可用的标准下面的标准有助于你缩小问题的范围：下面的标准有助于你缩小问题的范围：问题必须在你团队的职责和经验范围内问题必须在你团队的职责和经验范围内解决的可能性比较大解决的可能性比较大要解决这个问题，所花的时间应当是合理的和值得的要解决这个问题，所花的时间应当是合理的和值得的问问题题的的解解决决应应当当对对尽尽可可能能多多的的人人，包包括括你你的的顾顾客客产产生生积极的影响积极的影响STEP1STEP1：识别和选择问题：识别和选择问题3 3、定义问题、定义问题有效的问题陈述应当是：有效的问题陈述应当是：具体的具体的(Specific)简明的简明的(Concise)是对现状的描述是对现状的描述(Statementofa“symptom”)可以观察的可以观察的(Observable)可以查证的可以查证的(verifiable)定义问题应避免：定义问题应避免：v以疑问的方式描述问题（以疑问的方式描述问题（如：为什么客户对如：为什么客户对我们的产品不满意？）我们的产品不满意？）v以要达到的目标描述问题（以要达到的目标描述问题（如：客户投诉率如：客户投诉率降低降低20%20%）v以以“缺乏、不足等缺乏、不足等”开头开头（如：产品质量方（如：产品质量方面的客户满意度不够）面的客户满意度不够）v拿出了解决方案拿出了解决方案（如：增加抽检的频率）（如：增加抽检的频率）STEP1STEP1：识别和选择问题：识别和选择问题举例：举例：v在过去的在过去的2个月里，客户的抱怨开始增加。个月里，客户的抱怨开始增加。v在过去的在过去的2个月里，客户的抱怨上升了个月里，客户的抱怨上升了20%。v在过去的在过去的2 2个月中，顾客对于产品的外观不良个月中，顾客对于产品的外观不良抱怨上升了抱怨上升了20%20%。举例：举例：用投掷器将小球打入纸箱中。纸箱中用投掷器将小球打入纸箱中。纸箱中心距投掷器心距投掷器100100英寸，纸箱长英寸，纸箱长350mm350mm、宽、宽260mm260mm、高、高150mm150mm，长边与投掷方向垂直，长边与投掷方向垂直，准确率为准确率为2020，目标为，目标为9090。STEP2STEP2：理解问题，找到根源：理解问题，找到根源所需工具：所需工具：因果图（鱼骨图）因果图（鱼骨图）原因筛选法原因筛选法(Cause Screening)(Cause Screening)控制图控制图(Control Charts)(Control Charts)检查单检查单(Checksheets)(Checksheets)直方图直方图(Histograms)(Histograms)散点图散点图(Scatter Diagrams)(Scatter Diagrams)抽样抽样(Sampling)(Sampling)趋势图趋势图(Run Charts)(Run Charts)流程图流程图(Flowcharts)(Flowcharts)STEP2STEP2：理解问题，找到根源：理解问题，找到根源案例：案例：在在六六月月和和七七月月份份，客客户户对对于于产产品品的的外外观观不不良良抱抱怨怨上上升升了了20%，达达到到了了10起起每每月月，主主要要客客户户为为新新永永。可能的原因是：可能的原因是：产品擦花；产品擦花；产品尺寸产品尺寸NG；附着力附着力NG；STEP2STEP2：理解问题，找到根源：理解问题，找到根源为为了了分分清清该该用用哪哪些些工工具具，你你可可以以问问以以下下的的问题：问题：我们需要收集什么样的数据？我们需要收集什么样的数据？我们应该怎样去收集数据？我们应该怎样去收集数据？应当由谁来收集数据？应当由谁来收集数据？什什么么样样的的格格式式将将带带给给我我们们最最有有用用的信息？的信息？团队将如何分析数据？团队将如何分析数据？STEP3STEP3：找到所有可能的解决方案：找到所有可能的解决方案1 1、确确定定目目标标-Whatyouwanttoaccomplishbysolvingproblem如如：客客户户对对于于产产品品的的外外观观不不良良的的抱抱怨怨在在一一年年内内下下降降50%。2 2、确定解决方案的标准、确定解决方案的标准3 3、产生不同的解决方案、产生不同的解决方案STEP3STEP3：找到所有可能的解决方案：找到所有可能的解决方案2 2、确定解决方案的标准、确定解决方案的标准解解决决方方案案的的标标准准是是一一个个方方案案要要被被采采用用所所必必须须符符合合的的要要求求，在在这这一一点点上上要要考考虑虑到到可可能能的的限限制制条条件件，如如经经费费、时时间间、人人力力成成本本、对对客客户户的的影影响响等等。方方案案的的标标准准也也可可以以包包含含你你所所期期望望的的事事情情，如如“最最好好有有的的东西东西”等。等。举例：举例：解决客户抱怨问题的方案必须：解决客户抱怨问题的方案必须：在不增加人员的情况下实现在不增加人员的情况下实现花费少于花费少于1000元元STEP3STEP3：找到所有可能的解决方案：找到所有可能的解决方案3 3、产生不同的解决方案、产生不同的解决方案询问以下问题以询问以下问题以解决问题可以采取哪些行动？解决问题可以采取哪些行动？所所有有可可能能的的选选择择都都被被考考虑虑到到了了吗吗？包包括括哪哪些些看看上上去去可可能能不不满满足足基基本本的的限限制制条条件件或或者者被被别别人人认认为为是是陈陈旧旧的的、太太冒冒险险的的、不不正正常常的的、愚愚蠢蠢的的以以及及不不可可能能的的方方案案，都都考考虑虑到了吗？到了吗？案例：案例：解决客户抱怨问题的方案可以是：解决客户抱怨问题的方案可以是：增加取样数量增加取样数量对检查人员进行再培训对检查人员进行再培训增加制程监察的频率增加制程监察的频率STEP3STEP3：找到所有可能的解决方案：找到所有可能的解决方案可选工具：可选工具：v头脑风暴（头脑风暴（Brainstorming)Brainstorming)v图表图表(Diagramming)(Diagramming)STEP4STEP4：选择方案并制定行动计划：选择方案并制定行动计划1 1、用用标标准准检检验验法法选选出出最最能能满满足足客客户户需需求求的的解解决决方方案案2 2、运用、运用行动计划表行动计划表和和责任矩阵责任矩阵确定实施计划确定实施计划需要完成的任务：需要完成的任务：决定解决方案决定解决方案确定完成时间确定完成时间职责分工职责分工确定如何评测方案的成功确定如何评测方案的成功STEP4STEP4：选择方案并制定行动计划：选择方案并制定行动计划案例：案例：品管部主管要求培训OQC，小组发现她们附着力的测试手法不良。小组拿出了以下的行动计划和业绩评测标准：行动行动时间时间负责人负责人选择需要培训的对象11月20日小组拟定培训计划11月21日小组培训11月25日小组建立跟踪系统11月30日小组业绩评测：1、附着力测试手法的掌握为95%；2、附着力测试手法熟练度达到85%。可询问的问题可帮助你进行方案评估的工具有：实施该方案的优点和缺点分别是什么？每个解决方案对于规定标准的满足程度如何？能把不同方案的优点结合起来吗？哪个方案就其顺序来说是最好的选择？选择的方案我们能够实施吗？STEP4STEP4：选择方案并制定行动计划：选择方案并制定行动计划STEP4STEP4：选择方案并制定行动计划：选择方案并制定行动计划可选工具：可选工具：v标准试验标准试验v柏拉图柏拉图v反向因果图（反向因果图（Backward cause-and-effect Backward cause-and-effect diagram)diagram)v行动计划工作表行动计划工作表(Action planning worksheet)(Action planning worksheet)v责任矩阵（责任矩阵（Responsibility Matrix)Responsibility Matrix)v业绩评测业绩评测(Performance measurements)(Performance measurements)STEP5STEP5：实施方案：实施方案1 1、确确保保团团队队中中的的每每个个人人都都按按照照在在第第四步中设计的行动方案去做；四步中设计的行动方案去做；2 2、追踪结果。追踪结果。STEP5STEP5：实施方案：实施方案案例：案例：品管部主管将所有需要培训的人员进行了培训。小组设计了跟踪表对客户反应的问题进行监测和分类。业绩评测：1、附着力测试手法的掌握为95%；2、附着力测试手法熟练度达到85%；3、每月的客户抱怨下降到10起甚至更少。STEP5STEP5：实施方案：实施方案可选工具：可选工具：检查单检查单趋势图趋势图控制图控制图多变异分析多变异分析Multi-vari analysisMulti-vari analysisSTEP6STEP6：评估并标准化该方案评估并标准化该方案v收集数据收集数据v对比第二步的数据对比第二步的数据v对方案是否达到或超出目标作出判定对方案是否达到或超出目标作出判定v如果没达到，重新检查原因如果没达到，重新检查原因v标准化操作指导书标准化操作指导书STEP6STEP6：评估并标准化该方案评估并标准化该方案在解决问题阶段的最后，你有三项任务需要完成：1、将你解决问题的步骤形成文档，以便他人可以学习你的成功经验。2、将你的成功呈现给所有合适的领域，每个人都喜欢听成功的故事。3、将所取得的进步在所有合适的领域进行标准化。（即将之固定在标准化的操作流程、详细说明以及培训计划中，将所有机器设备的状态调整到你所发现的最佳位置上。）案例经过本次改善，1、规定后续新进员工必须进行附着力测试手法的培训；2、规定每三个月进行一次附着力测试手法培训并进行考核；STEP6STEP6：评估并标准化该方案评估并标准化该方案可选工具：可选工具：趋势图趋势图控制图控制图检查表检查表多变异分析多变异分析识别和选择问题识别和选择问题 理解问题找出根本原因理解问题找出根本原因 寻求不同的解决方案寻求不同的解决方案 选择最优方案并制定行动选择最优方案并制定行动计划计划 评估解决方案并将之标准评估解决方案并将之标准化化 实施解决方案实施解决方案 问题的定义问题的定义问题的根源问题的根源Cause-and-Effect/Brainstorming/Multivoting/Flowcharts多种解决方案多种解决方案Histograms/Scatter diagrams行动计划行动计划解决问题六步法解决问题六步法ParetoChecksheetsSurveysMulti-vari analysis/Checksheets评估方案，形成标准化评估方案，形成标准化文件文件Control/Run Charts 方案实施记录方案实施记录Action Plan/Responsibility Matrix步骤步骤输出结果输出结果可选工具可选工具 课程目标课程目标q掌握解决问题六步法掌握解决问题六步法q掌握至少掌握至少7 7种持续改进工具的作用种持续改进工具的作用q在团队工作中有效运用持续改进工具在团队工作中有效运用持续改进工具团队团队 q持续改进工具持续改进工具 1 1 行动计划表行动计划表 (Action Planning Worksheet)(Action Planning Worksheet)2 2 头脑风暴法头脑风暴法 (Brainstorming)(Brainstorming)3 3 因果图因果图 (Cause-and-Effect Diagrams)(Cause-and-Effect Diagrams)4 4 因果图变异因果图变异 (Cause-and-Effect Diagram(Cause-and-Effect Diagram Variation)Variation)5 5 原因筛选原因筛选 (Cause Screening)(Cause Screening)6 6 检查表检查表 (Checksheets)(Checksheets)7 7 一致决策一致决策 (Consensus Decision Making)(Consensus Decision Making)8 8 控制图控制图 (Control Chart)(Control Chart)9 9 创造力的辅助工具创造力的辅助工具 (Creativity Aids)(Creativity Aids)1010 标准检验标准检验 (Criteria Testing)(Criteria Testing)1111 数据收集数据收集 (Data Collection)(Data Collection)1212 图表法图表法 (Diagramming)(Diagramming)1313 流程图流程图 (Flowcharts)(Flowcharts)1414 力场分析力场分析 (Force Field Analysis)(Force Field Analysis)1515