QCD改善推进目标和重点计划.pptx

1p目录：pQCD改善行动方针及推进思路p方针管理推进目标及重点计划p现场管理推进目标及重点计划p工业工程导入计划pQCD改善激励方案2p2010年年QCD改善行动方针：改善行动方针：从零开始、再攀高峰p2010年年QCD改善推进思路：改善推进思路：赶超标杆：商用车以商用车总部工厂为标杆，乘用车以花都工厂为标杆，以DCPW实践为主线，开展全价值链改善以营销现场、生产现场为突破口，提升QCD竞争力 2010年年QCD改善行动方针和推进思路改善行动方针和推进思路 3公司、各部门（公司、各部门（1111个部门）方针管理水平诊断分个部门）方针管理水平诊断分以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平 2010年方针、现场管理推进目标年方针、现场管理推进目标公司现场管理诊断分公司现场管理诊断分以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平2009年12月总部8工厂方针管理平均3.42009年12月总部8工厂现场管理平均2.774 标杆简介：标杆简介：在推进DCPW中，总部及各专业厂进一步梳理目标方策体系，改善的系统性和实效得到提高，各级工作重点进一步明确，QCD改善课题水平高。20102010年方针管理工作重点：年方针管理工作重点：1.导入DCPW方法和工具，提炼DCPW指标体系，开展全价值流改善2.导入IE，提高QCD改善课题的质量和实效，提升全体员工发现、分析、解决问题的能力 2010 2010年方针管理重点工作计划：年方针管理重点工作计划：2010年方针管理重点工作计划年方针管理重点工作计划5乘用车车间现场管理诊断分乘用车车间现场管理诊断分(乘用车班组乘用车班组13个）个）以花都工厂为标杆，2010年12月全体班组平均水平达到、超过总部8工厂样板班平均水平，逐步导入日产公司全球GK诊断标准 2010年乘用车现场管理推进目标年乘用车现场管理推进目标一一.推进目标推进目标二二.现场管理推进指导思想现场管理推进指导思想 日产公司全球日产公司全球GK诊断指导思想诊断指导思想实战版的实战版的GKGK真实、准确、利益、效率真实、准确、利益、效率6结果现状(09年11月)1、收益力、收益力 JPHL=台/人.百小时2、竞争力、竞争力Q:下线一次合格率（装配）整车一次送检DPU（件/台）C:总作业周期时间 实物成本符合率 D:入库时间遵守率1、生产管理 生产节拍=5.1台/分钟2、工程技术 DSTR 未使用3、质量管理 班组不良点数4、现场管理 作业充实度 基本技能3级以上达标率=46%标准作业达标员工比例 30%（旧标准）标准作业遵守率 现状形态改善活动改善活动年度计划年度计划1、生产管理 生产节拍=3.5-4.1台/分钟 2、工程技术 DSTR 导入3、质量管理 班组不良点数 -10%4、现场管理 作业充实度 80%(+15%）基本技能3级以上达标率=80%标准作业达标员工比例 70%（新标准）标准作业遵守率 85%（新标准）目标形态1、收益力、收益力 JPHL=台/人.百小时 （+10%）2、竞争力、竞争力Q:下线一次合格率（装配）（+）整车一次送检DPU（件/台）C:总作业周期时间 （-15%）实物成本符合率 D:入库时间遵守率结果现状(10年12月)2010年乘用车工作重点：年乘用车工作重点：一次合格率、产能提升一次合格率、产能提升2010年乘用车现场管理推进重点：年乘用车现场管理推进重点：作业编程改善，实施标准化作业作业编程改善，实施标准化作业 三三.推进重点推进重点四四.重点计划重点计划 2010年乘用车现场管理重点工作计划年乘用车现场管理重点工作计划7商用车车间现场管理诊断分商用车车间现场管理诊断分（20%的商用车班组）的商用车班组）商用车车间现场管理诊断分商用车车间现场管理诊断分（80%的商用车班组）的商用车班组）以总部8工厂为标杆，2010年12月接近、达到总部8工厂同期平均水平2009年全公司生产车间班组情况统计总装1总装2车身车架车桥专用件合计总班组数（含维修等）2514989873公司推进GK班组数1710576651班长需培训92002215推进GK班组总人数456191145184851601221班组（推进GK)平均人数26.8 19.1 29.0 26.3 14.2 26.7 备注：2010年总经办对CV/PV质量部总检班的检出率、标准作业遵守率进行公司级检查推进目标推进目标 2010年商用车现场管理推进目标年商用车现场管理推进目标8 2010年商用车现场管理重点工作计划年商用车现场管理重点工作计划行动行动行动行动1 1：系统改善系统改善系统改善系统改善 现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高现场管理推进同步需求计划（第一版）类别项目商用车公司总装柳汽总装现状柳汽改善目标责任部门进度产销衔接日计划日装配计划“接近”单件生产，09年新增方案1个/天，新方案车产量达20%。优化排产规则，日装配计划“多件”生产，减少方案车数量销售公司、CV生产部、技术中心待定生产准备周期7天计划锁定5天计划锁定5天总经办、销售公司、CV生产部全年CV预排车比例33.9%(1-11月平均）每天CV生产订单（预排车+经销商订单）超3-5天产能销售公司生产管理整车上线顺序遵守率94%（43厂）84%94%CV生产部2010年11月30日前整车入库时间遵守率75%（43厂）70%75%CV生产部线边零件露脸率85%以上未统计85%以上CV生产部、总1总装外部责任停线时间1.03分/辆（43厂，0.2分/辆内部）一线二工段09年停线0.85分/辆，平均节拍7.14分/辆降低50%CV生产/质量/采购部/技术中心非班组责任的下线补件、返修量 未设降低50%工程技术工艺文件采用工程作业表完善一、二线各3个代表车型工艺文件（东风车、G20、M10、M4、M5、M6）,编制重发质量问题的图视化技术要求总装1技术科2010年2月30日前试制、生产准备工作质量未设减少因工作失误造成的设计、工艺更改量50%以上 CV生产部10年11月30日9行动行动2：2010年商用车总装年商用车总装5S提升提升现状：商用车总装现状：商用车总装5S影响公司高端精品商用车形象影响公司高端精品商用车形象 商用车总装商用车总装及生产部仓库及生产部仓库5S5S影响影响公司方针管理水平评价，制约公司方针管理水平评价，制约GK的提升的提升标杆对比：中国重汽济南新装配线、商用车公司总装配厂三线标杆对比：中国重汽济南新装配线、商用车公司总装配厂三线项目同行厂家改善目标责任部门进度车间平面布局装配线、分装区、备料区、物流通道、班组园地划分清晰、布局合理车间平面布局重新规划，并实施工艺部、总装12010年5月30日前线边库存工位器具仅一排，露脸率85%以上，露脸率85%以上，总装1、CV生产部2010年8月30日前工位器具专用工位器具设计合理（轻量化、防磕碰、过目知数、可牵引），通用工位器具和工作台数量多但类型少；使用组合式工位器具；色彩统一，以浅色为主，工位器具轻量化（支持露脸率达90%以上），采用组合式、牵引式，色彩统一工艺部、总装1、CV生产部2010年8月30日前外委分装场地现场“三定”达90%以上总装1、CV生产部、配套厂2010年2月28日前班组园地靠线边布置靠线边布置总装1总装1现场“三定”基准现场“三定”达90%以上总装1、CV生产部2010年2月28日前提升计划：提升计划：2010年商用车现场管理重点工作计划年商用车现场管理重点工作计划10行动行动3：GK重点推进计划重点推进计划 2010年商用车现场管理重点工作计划年商用车现场管理重点工作计划商用车总装GK重点推进计划序号项目目标GK主要推进内容责任部门进度一作业编程改善减少代表车型总作业周期时间20%，或充实度达75%以上，或生产性面积提高10%1.2010年三个代表车型编程版编制总装1线及内饰线2月底2.每月按节拍修订编程版3月起3.充实度前三位工位作业观察及改善3个工位/每周*班4.内部责任停线工位作业观察及改善3个工位/每周*班5.新员工在线培训（按三个代表车型编程版）达i级新员工上线10天内完成，达到i级水平6.困难作业岗位调查及改善(减少30%以上）3月起7.每班增加1-2名指导员（班组平均人数26，多的达40）人事部、总装12月20日前8.生产线IE分析报告及整改计划总经办4月起，每月1期二减少班组不良点数待定1.修订自互检要求，并在编程版中明确，总装1线及内饰线2月底2.重点工序标准作业书编制及标准化作业推进1-2个工位/每月，3月起3.质量问题前三位工位作业观察及改善3个工位/每周4.每天QRQC会问题对策制定及实施日常4.编制各工位OPL（单项重点训练）并培训1-3个工位/每周三增加公司GK诊断次数1次/月*班每月各班诊断1-2个项目、按工段、车间总评价总经办每季前2月11IEIE工具导入目录（工具导入目录（1212种）种）红圈代表2010年计划导入的工具（12项）2010年工业工程导入计划年工业工程导入计划1.一季度公司推进人员开展调研、培训，编制计划推进2.二、三季度各部门推进人员培训、样板建设、展开122010年QCD改善激励方案132010年改善激励方案-年度项目达标奖：合计160万序号项目奖励/考核内容最高奖励金额1三网建设计划达标：奖30万不达标：合计扣15万30万2现场管理同步推进需求计划达标：合计奖25万不达标：合计扣12.5万25万3方针管理水平达3.6达标：奖2万/部门不达标：扣1万22万4现场管理（PV班组+20%CV班组达3.0,80%CV班组达2.5）达标：奖0.5万*班组数不达标：扣0.25万*班组数25.5万5QCD改善课题奖（部门、科室/工段、班组完成改善课题报告各3个，其中1个评价80分以上）1。一等奖3个/次0.6万、二等奖6个/次0.4万，三等奖9个/次0.2万，全年不少于1次评比，争取2次2。QCD改善课题报告数质量和数量未达标，每个扣0.2万12万6乘用车标准作业人员比例达70%以上及标准作业遵守率达85%以上达标：奖0.5万*班组数不达标：扣0.25万*班组数7万7总装生产线班组作业充实度提高（充实度CV班组75%，Pv班组80%或生产性面积提高10%）达标：奖0.5万*班组数不达标：扣0.25万*班组数13.5万8商用车总装5S提升计划达标：奖8万不达标：扣4万8万9方针、现场管理推进奖（指标达标部门达70%以上）达标：奖8万不达标：扣4万8万10DCPW推进奖（按推进计划达成80%以上）达标：奖4万不达标：扣2万4万11工业工程推进奖（按推进计划达成80%以上）达标：奖5万不达标：扣2.5万5万142010年改善激励方案-QCD改善管理办法考核条例修订1.方针管理、现场管理年度评价不达标的，不能参加公司先进集体评比2.一、二、三季度方针管理、现场管理考核：2.1 一、二、三季度方针管理达标的，部门领导各奖励300元、工段长/科长各奖励200元、主管/班长各奖励100元。不达标的，部门领导各扣300元、工段长/科长各扣200元、主管/班长各扣100元。2.2 一、二、三季度现场管理达标的，部门领导各奖励300元、工段长/管理科长各奖励200元、受诊班长奖励100元。不达标的，部门领导各扣300元、工段长/管理科长各扣200元、受诊班长扣100元。3.增加总部诊断考核内容：3.1 公司方针管理评价达标的，推进部门和受诊断部门各奖1500元，不达标的各扣1500元。3.2 公司现场管理评价达标的，推进部门和受诊断达标的部门各奖1500元。不达标的，扣推进部门1500元。GK受诊断部门不达标的，扣1500元，其中部门领导扣300元、管理科长/受诊班组的工段长各扣300元，如果影响公司整体评价不达标的，考核增加2倍，4.增加月度检查、评价、考核内容5.增加新方法、工具试点、样板考核内容15谢谢大家！谢谢大家！161.收益力：收益力：利润率利润率：1（基点）2.竞争力：竞争力：Q：CS-VES：重型：8.4，中型：7.1 资金赔偿率、赔偿车次：资金赔偿率、赔偿车次：1.24、2.04次/台 C：生产性提高倍率：生产性提高倍率:1.12倍(以07年为基点)制造成本制造成本CPU（不含实物成本）：（不含实物成本）：1（基点）库存天数库存天数：12.8天 D：交付周期：交付周期 ：16天结果结果现状（现状（2008年）年）1.生产管理生产管理 装配时间遵守率：装配时间遵守率：70 装配顺序遵守率：装配顺序遵守率：80 入库时间遵守率入库时间遵守率：60 包装：包装：包装转换率：30 运输：运输：机械加手工送货方式 保管：保管：仓库5S一级2.工程技术工程技术适应性产品准备周期：适应性产品准备周期：80天价值工程比率价值工程比率：以08年为基点3.3.现场管理现场管理标准作业遵守率标准作业遵守率：70%技能训练达标率：技能训练达标率：1L：80%DSTR：7设备故障强度率：设备故障强度率：3.16%4.质量管理质量管理纳入不良品率（纳入不良品率（PPM）：180后工程不良率后工程不良率：10%OFF-VES：重型：10，中型：8车辆一次交检不良率车辆一次交检不良率：12.5铸锻毛坯综合废品率：铸锻毛坯综合废品率：48厂：13.3、50厂：8.61、52厂：1.17现状的体制现状的体制1.收益力：收益力：利润率利润率：1.052.竞争力：竞争力：Q：CS-VES：重型：6，中型：4.7 资金赔偿率、赔偿车次：资金赔偿率、赔偿车次：1.21、1.81次/台 C：生产性提高倍率：生产性提高倍率：1.76倍 制造成本制造成本CPU（不含实物成本）：（不含实物成本）：0.95 库存天数库存天数：10天 D：交付周期：交付周期：10天 1.生产管理生产管理 装装配时间遵配时间遵守守率：率：90 装配顺序遵守率：装配顺序遵守率：90 入库时间遵守率入库时间遵守率：80 包装包装：SNP合理化，包装转换率：15 运输运输：取消人工搬运作业 保管保管：仓库5S三级2.工程技术工程技术适应性产品准备周期：适应性产品准备周期：60天价值工程比率价值工程比率：提升30%3.现场管理现场管理标准作业遵守率标准作业遵守率：90%技能训练达标率：技能训练达标率：1L:100%、2L:60%、3L:20%DSTR：4.5设备故障强度率设备故障强度率：2.9%4.质量管理质量管理纳入不良品率（纳入不良品率（PPM）：120后工程不良率后工程不良率：8%OFF-VES：重型：8，中型：6车辆一次交检不良率：车辆一次交检不良率：9铸锻毛坯综合废品率铸锻毛坯综合废品率：48厂：5、50厂：4.5、52厂：1目标状态的体制目标状态的体制结果结果目标（目标（2012年）年）总部总部0909年年1212年年DCPWDCPW目标形态目标形态三个改善点：1.改善的系统性和跨部门协作能力2.各级目标方策层别清晰：各级管理人员工作重点明确，达成共视3.方策具体、针对性强17171、收益力、收益力 制造CPU=229.9元/台 2、竞争力、竞争力Q:OFF-VES3.8点/台T:SSAR（顺序遵守率）70%STAR（装配时间遵守率）=70%ON-LINE（线边库存）=32台C:DSTR（基准时间倍率）=7倍1、收益力、收益力 制造CPU=242元/台2、竞争力、竞争力Q:OFF-VES4点/台T:SSAR（顺序遵守率）=60%STAR（装配时间遵守率）60 ON-LINE（线边库存）=35台 C:DSTR（基准时间倍率）=7.8 倍 生产体制1、生产管理 线边库存金额：240万 露脸率：2、工程技术 责任内单台停止时间:0.35分/台 附加价值作业比率：65 设备故障强度率：3%3、现场管理 作业充实度：92 L级技能水平提升=62%标准作业遵守率=70%结果现状现状形态改善活动推进计划生产体制1、生产管理 线边库存金额：230万 露脸率：2、工程技术 责任内单台停止时间:0.32分钟/台 附加价值作业比率：70 设备故障强度率：2.5%3、现场管理 作业充实度：93 L级技能水平提升=65%标准作业遵守率=75%目标形态结果目标0909年装配二车间年装配二车间DCPWDCPW推进指标体系应有姿态：推进指标体系应有姿态：商用车公司总装配厂二线商用车公司总装配厂二线09年目标年目标18结果现状(08.12)1、收益力、收益力 JPHL=9.97台/人.百小时2、竞争力、竞争力Q:OK-VES 1.3点/台T:SSAR 60 STAR 80 LT（制造周期）2.5H OEE=76C:DSTR 8.5 倍SAP差异率 3.921、生产管理 JPH=15.75台/小时 线边库存金额：120万元 露脸率（不考虑外部因素）50ONE PITCH 率 702、工程技术 分装工位数 23 个工艺纪律执行率 973、质量管理 一次交检合格率 :97%后工程不良率 1.24、现场管理 设备故障强度率：1.2 作业充实度 65 基本技能3级以上达标率=76%标准作业遵守率 70%现状形态改善活动改善活动年度计划年度计划1、生产管理 JPH=16.25台/小时 线边库存金额：100万元 露脸率（不考虑外部因素）60ONE PITCH 率 802、工程技术 分装工位数 19 个工艺纪律执行率 983、质量管理 一次交检合格率:98%后工程不良率（方法改变54、现场管理 设备故障强度率：1.0 作业充实度 80 基本技能3级以上达标率=80%标准作业遵守率 75%目标形态1、收益力、收益力 JPHL=10.44台/人.百小时2、竞争力、竞争力Q:OK-VES 1.0点/台T:SSAR 60 STAR 80 LT 2.0H OEE=79C:DSTR 7倍SAP差异率 2.4结果现状(09.12)在工厂范围内水平推广08年DCPW 实践活动，即由08年2个示范车间展开到09年6个车间。内二车间指标事例（示范）内二车间指标事例（示范）结果现状(08.12)1、收益力 JPHL:10.1台百小时.人2、竞争力Q:OK-VES:1.3点/台C:DSTR:-SAP:2.6%T:SSAR:-STAR：-LT(平):-.OEE:-1、生产管理线边库存金额 110万1PITCH率：-露脸率：-2、工程技术 分装工位数：22 工艺纪律遵守率 97%3、现场管理 作业充实度：-1L技能达标率:-标准作业遵守率 70%故障强度率：1.2%4、质量管理 后工程不良：5.09%现状形态目标形态结果目标(09.12)改善活动改善活动年度计划年度计划1、收益力 JPHL:10.8台百小时.人2、竞争力Q:OK-VES:1点/台C:DSTR:新增 SAP:2.0%T:SSAR:新增 STAR：新增 LT(平)新增 OEE:新增1、生产管理线边库存金额 100万1PITCH率：50%露脸率：60%2、工程技术 分装工位数：14 工艺纪律遵守率 98%3、现场管理 作业充实度：60%1L技能达标率:75%标准作业遵守率 80%故障强度率：1%4、质量管理 后工程不良：5%内一车间指标事例（非示范内一车间指标事例（非示范）水平推广水平推广商用车公司车身厂商用车公司车身厂DCPW水平展开水平展开19商用车公司重型车厂班组商用车公司重型车厂班组5年目标设定年目标设定202008年年3月总装二线生产系统评价结果月总装二线生产系统评价结果评价项目项目得分生产管理2.72.7加工管理2.22.2现场管理1.1.5 5平均2.12.12.12.1商用车公司总装配厂生产系统现状把握商用车公司总装配厂生产系统现状把握21现场管理20122012年年4 4条总装配线目标条总装配线目标2012年年4条总装配线生产系统评价目标条总装配线生产系统评价目标评价项目项目得分生产管理3.33.3加工管理2.52.5现场管理3.23.2平均3 3 3 3商用车公司总装配厂生产系统目标形态商用车公司总装配厂生产系统目标形态221、横梁连接板品种数：89种2、横梁连接板模具投入：77套1、横梁连接板品种数：27种2、横梁连接板模具投入：20套1、横梁连接板外形 E 尺寸变化（298、300、320）。2、孔边距 C 尺寸定值，而 A 尺寸随车架外宽及加强 板料厚的变化而变化。3、外形 D 尺寸定值，而 B 尺寸随车架外宽及加强板 料厚的变化而变化。4、腹面孔位尺寸 F 随纵梁腹面孔位变化而变化。5、翼面孔位尺寸 G 随横梁翼面孔位尺寸变化而变化。6、料厚 H 变化（5、6、7、8、10mm）。现状现状形态开展 标准化推进计划1、外形尺寸 E 定值。2、使一种 A 尺寸能对应两种车架外宽，同时A+C定值以适 应不同的加强板料厚。3、使一种 B 尺寸能对应两种车架外宽，同时B+D定值以适 应不同的加强板料厚。4、腹面孔位尺寸 F 的孔间距固化。5、翼面孔位尺寸 G 的孔间距固化。6、料厚 H 固化。目标形态目标连接板标准化目标连接板标准化目标车架厂车架厂QCD改善课题：改善课题：D310D310D310D310车型横梁连接板标准化车型横梁连接板标准化车型横梁连接板标准化车型横梁连接板标准化23目标设定目标设定现状形态现状形态1、台车卡阻、台车卡阻2、滑线破损、滑线破损3、前后桥分装地布局不合理、前后桥分装地布局不合理4、随动平台与车车架干涉、随动平台与车车架干涉结果结果现状现状1、单班产能：、单班产能：45辆辆2、设备故障强度率：、设备故障强度率：4.29%3、设备节拍：、设备节拍：6min/台台目标形态目标形态1、消除台车卡阻现象、消除台车卡阻现象2、消除滑线破损现象、消除滑线破损现象3、前后桥分装地布局合理化、前后桥分装地布局合理化4、消除随动平台与车车架干涉、消除随动平台与车车架干涉结果结果目标目标 1、单班产能：、单班产能：60辆辆 2、设备故障强度率：、设备故障强度率：3%3、设备节拍：、设备节拍：4.6min/台台商用车公司总装厂商用车公司总装厂QCDQCD改善课题：通过设备改善改善课题：通过设备改善,提升总装配厂新三线产能提升总装配厂新三线产能24用四个箱子对后围总成工位进行目标姿态设定用四个箱子对后围总成工位进行目标姿态设定结果现状目标形态结果目标改善活改善活动开展动开展1、收益力 后围总成分装与总装同步化率74%2、竞争力C:线边库存60辆份1、生产管理 分装2序2、工程技术 无附加价值工程比率11%3、现场管理 分装作业人员4人 现场工位器具数量14架 现状形态1、收益力 后围总成分装与总装同步化率90%2、竞争力C:线边库存12辆份1、生产管理 分装1序2、工程技术 无附加价值工程比率5%3、现场管理 分装作业人员3人 现场工位器具数量11架 2009.6年度推年度推进计划进计划2009.1商用车车身厂QCD改善课题：优化焊装工艺，实现D310后围总成分装与总装同步25中国重汽济南新装配厂中国重汽济南新装配厂1 1。工位器具仅一排，露脸率。工位器具仅一排，露脸率100%100%2 2。班组园地靠线边布置。班组园地靠线边布置3 3。装配线、分装区、备料区、物流通道、班组圆。装配线、分装区、备料区、物流通道、班组圆地划分清晰、布局合理、整洁，地划分清晰、布局合理、整洁，4 4。地面色彩明快，区域清晰。地面色彩明快，区域清晰中国重汽济南新装配厂中国重汽济南新装配厂26商用车公司总装配厂三线商用车公司总装配厂三线27商用车公司总装配厂一线商用车公司总装配厂一线28大车的工位器具已可采用组合式，大车的工位器具已可采用组合式，有效避免工装设计变更的浪费有效避免工装设计变更的浪费商用车公司总装配厂三线商用车公司总装配厂三线29大车的工位器具已可采用组合式，大车的工位器具已可采用组合式，有效避免工装设计变更的浪费有效避免工装设计变更的浪费商用车公司总装配厂三线商用车公司总装配厂三线30 线边改善序号项 目目 的理 想 状 态备 注1露脸率为了生产线边物流的整备、合理化，通过提高露脸率来提高作业效率露脸率=100%的工位数91%工位露脸率生产线内侧直接露面的零件种类数生产线边配置的零件种类总数2PITCH化率为缩短步行时间，提高作业效率而设定PITCH化率=100%的工位数85%工位PITCH化率工位内的存放零件种类数1工位内所需零件种类总数3标识管理为了防止生产线的误取，供给方的误投入，基于三定（定置/定品/定量）要求与目视管理，设定能防止错误发生的放置标识在水平的基础上，制作了能防止供给不良再发生的标识牌以流动零件为对象，对各供给场所的状况进行标识，流动零件当月车型所使用的零件4线边零件放置状态提高线边物流器具的利用率及线边空间利用率70%以上零件用零件架、滑移料架、工位器具台或裸供给专用台进行零件放置在零件放置器具与零件放置场所等有限的线边条件中，充分利用空间并考虑作业人员的拿取方便性5空工位器具放置区为不给作业人员增加负担的定位设定所有空工位器具都设有回收、周转区，设有专用路线及标识，设定回收基准并按基准执行作业员搬出空容器时、尽量以不打乱作业节拍的最小工时搬出315现主义：现主义：原理原理、原则、原则、现场现场、现物现物、现实现实现场管理是现场的一面镜子，要真实反应生产现场。因此一切现场管理是现场的一面镜子，要真实反应生产现场。因此一切数据务必真实来源于现场，数据务必真实来源于现场，一切活动务必在现场真实开展。一切活动务必在现场真实开展。真真实(事事实）活用活用5现主义、现主义、QC、IE等科学工具，准确地把握现场、管理现等科学工具，准确地把握现场、管理现场、改善现场场、改善现场。（停止小停止小聪明的改善明的改善进度度）准确准确所有工作必须达到应有的效益所有工作必须达到应有的效益，没有效益的工作就是损失，没有效益的工作就是损失，必须消除。必须消除。利益利益提升现场管理的效率，做好管理的标准化和简单化。提升现场管理的效率，做好管理的标准化和简单化。在在日常日常中不断的追求、完善现场中不断的追求、完善现场。効率効率日日产公司全球公司全球诊断工作指南断工作指南32此处装配固定制动气管、驾驶室举升油管和车架线束时，应在制动气管、驾驶室举升油管上缠护套RQ8551440进行保护。对管束、线束、油管有效的分开，详细规范各部分管线路走向及装配注意事项！对管束、线束、油管有效的分开，详细规范各部分管线路走向及装配注意事项！工艺文件改善33 工艺文件改善34DSTR（Design STD time ratio,基准时间倍率）所谓DSTR，即是日产集团统一的生产性指标。实际操作工时（含品质保证、物流）基准时间（DST)例：实际操作工时：10小时 DST：小时DSTR=102=5DSTR1.关于DSTR1.商用车公司08年DSTR为7，2012年计划达到4.52.日产公司乘用车工厂 2005年DSTS为2.235标准时间与目标时间标准时间与目标时间总劳动时间（实际工时）总劳动时间（实际工时）标准时间浪费时间（间接时间）早晚会休息会议基准基准时间时间工程时间作业习熟浪费品质缺陷故障等待其他目目标时间定定 义义标准时间基准时间由产品构造（零件数形状焊接点数涂装面积）决定的时间工程时间工程设计上发生的搬运、中转、品质检查等的所要时间目标时间熟练作业者的作业时间标准时间加上歩行数等标准以外的时间36订单甄别4.05天生产等待、计划编制4.82天生产准备6.85天生产0.7天调试2.95天订单下达出库5.56天等待销售25.48天计划下达上线下线入库发车至经销商至销售开票20092009年总交货期：年总交货期：年总交货期：年总交货期：50.450.4天天天天备注：备注：备注：备注：定义定义-接单至开票，统计接单至开票，统计1-111-11月月各节点信息记录完整的各节点信息记录完整的1843018430辆，占当期总数辆，占当期总数62.2%62.2%）20092009年月度预排车比例：平均年月度预排车比例：平均33.9%33.9%1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月合计订单车249215727292622175119371577213123372139265622285预排车5691361194053524895014218761518106994411431订单+预排车818351846693157199928872998300738553208360033716预排车比例69.6%38.7%41.6%16.9%12.4%32.9%47.4%29.1%39.4%33.3%26.2%33.9%