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资源描述

图4-1　BPR项目实行途径图图4-2　BPR项目实行体系图表4-1　阶段成果一览表活动名称阶段成果项目总体规划 SOA 项目启动业务流程描述和诊断分析调研问答卷业务流程现状描述诊断报告 IT规划 IT规划设计报告目的流程设计目的流程优化设计报告配套方案设计管理模式设计组织职能调整方案岗位/部门职责设计初稿岗位绩效指标设计初稿 KPI指标设计初稿管理制度设计初稿新旧系统转换岗位/部门职责设计最终稿岗位绩效指标设计最终稿 KPI指标设计最终稿管理制度设计最终稿管理方法论应用系统绩效监控设计及连续改善计划应用系统绩效监控设计连续改善计划项目总结与评价/连续改善项目总结与评价图4-3　BPR项目总体规划阶段内容明细图表4-2　BPR项目总体规划阶段重要活动一览表序号活动内容任务明细职责分工 1 组建项目组　项目交接，售前资料转移　了解可用顾问资源，组建项目组　项目经理对项目初步情况做简朴介绍　项目组成员明确分工　提交顾问项目组成员名单及简历　提交工作环境报告，工作环境贯彻　售前顾问：售前资料转移售前情况介绍　顾问方项目经理：了解项目协议内容和售前资料项目初步介绍组建项目组明确项目组成员分工文档资料的提交　顾问项目组成员: 了解分工情况 2 资料收集与分析　售前资料分析，了解公司背景情况、组织架构、公司特点和公司文化　收集并分析行业资料，了解整个行业大环境，确认行业标杆　结合项目协议，制定实行策略方案（如选择如何的实行途径、阶段划分、实行时间总量和大体投入人力）　行业及BPR专家对战略方案审核并提出建议　制订定访谈会计划，拟订访谈大纲（拟定访谈环境、人员、问题大纲及初步所要收集的资料）　访谈与公司资料的收集与消化。明确公司目的、总体需求，了解公司重要流程、人员素质、基础设施（IS），看清公司优势与劣势、所面临的最大问题和可获得的机会　顾问方项目经理：进行项目组成员分工对工作进行指点资料分析制定策略方案制定访谈计划参与访谈　顾问项目组成员：资料分析参与策略方案拟订访谈大纲进行访谈，了解高层领导人的思绪和公司总体需求　行业与BPR专家：参与策略方案制定公司方中、高层领导人接受访谈，公司相关资料的提供 3 项目总体方案制定　预估流程改善规模与改善重点　进行项目初步预算　进行项目计划编制　编制项目SOA 　同时辅助公司明确公司方项目组成员构成，明确项目经理与流程负责人顾问方项目经理和项目组成员：预估流程改善规模与改善重点　顾问方项目经理：项目预算项目计划编制编制SOA 辅助公司明确公司方项目组构成　公司方高层管理者：明确公司方项目组构成组建公司方项目组 4 项目SOA确认　向公司高层领导人报告项目总体计划　提交项目计划、SOA报告，进行商讨，确认总体方案　顾问方项目经理: 报告总体计划提交计划与SOA报告　顾问项目组成员：参与计划报告会 5 后续工作准备　必要的工作准备，开始指定第一阶段、第一周的工作计划　表4-3　工具一览表工具名称工具使用 Microsoft Word 一般项目文档 Project 项目总体计划 PowerPoint 工作报告内容表4-4　形成文档一览表活动名称中间文档正式提交文档组建项目组顾问简历顾问项目组成员名单及简历、工作环境报告资料收集与分析战略方案、访谈计划、访谈大纲、访谈记录项目总体方案制定项目SOA 项目SOA确认项目计划、项目SOA报告后续工作准备阶段计划、周计划图4-4　业务流程描述与诊断分析阶段内容明细图图4-5　公司诊断阶段环节示意图注：1．横轴只是表达前后或并行关系的时间轴，不表达精确的时间。　　　　2．虚线表达是穿插在过程中的间断的活动，可按情况灵活安排时间。表4-5　业务流程描述与诊断分析阶断活动一览表序号活动内容任务明细职责分工 1 阶段计划　制订定公司诊断阶段计划、工作安排　与公司方项目经理进行讨论，确认阶段计划　顾问方项目经理：　制订定并提交阶段计划和周计划、周小结，进行阶段控制　公司方项目经理：　计划讨论与确认，考虑计划所涉及资源安排的可行性，进行阶段控制 2 业务调研　总体介绍会　整理总体介绍会纪要　问卷调研：　参考内部调研问卷，根据公司情况进行内容修改　问卷下发　由公司方各业务部门人员进行问卷填写，由顾问方进行指导　问卷及相关表单回收　消化问卷内容，在头脑中形成业务流程的初步框架，并归集问卷中体现的问题点　顾问方项目组：　参与总体介绍会，了解公司整体运营状况　公司方项目经理：　组织会议　公司方项目组成员：　参与会议，了解会议内容，向顾问方提供补充信息　公司方部门经理、业务骨干：　介绍部门业务的整体运作情况　顾问小组成员：　根据公司情况，制作调研问卷　向公司方项目组成员解释问卷内容，注意细则　间接指导客户填写问卷，进行疑难解答　消化问卷内容，了解现状和也许存在的问题　逐步形成对存在问题的解决思绪　公司方项目组成员：　问卷下发与回收　了解问卷内容和填写注意细则，辅导各公司部门填写问卷，进行问卷的催收　整理问卷内容，保证内容的质量业务流程描述：　业务流程描述方法培训（针对核心小组成员）　由公司方相关的部门绘出自己部门的业务总体框图，说明重要有哪些业务（核心小组成员负责组织）　根据SOA内容和部门框架图，初步分析重要的业务流程，拟定业务流程描述的流程清单（顾问）　顾问方项目组成员：　准备培训内容，进行方法培训　初步分析重要的业务流程，帮助公司确认现状描述的流程清单　指导客户进行业务流程描述，纠正方法错误　成果回收与汇总　内容消化，了解流程运作情况和也许存在的问题　核心小组和其他一些公司人员：　掌握业务流程描述的方法和注意细则　理清思绪，考虑流程中存在的问题，并到流程相关部门了解自己尚不清楚的其他细节，了解部门所面临的实际困难，保证流程能真实反映情况，保证问题的收集能初步具有客观性和全面性　进行业务描述　　公司方项目经理：　工作协调，人员安排　进行业务流程描述（公司方核心小组成员完毕或由核心小组成员带领业务部门其他一些人员共同完毕，顾问对此进行指导，纠正其方法错误）　业务流程描述成果回收与汇总　业务流程描述的整理与修正　编制业务流程现状描述报告访谈: 　顾问小组成员：　准备高层访谈大纲　进行高层访谈，了解高层领导人所关注的方向，希望解决的问题　准备部门访谈大纲（拟定人员、问题大纲）　进行部门访谈，部门之间相关紧密的可以一起进行访谈，了解部门内部存在的问题以及部门之间存在的协调问题　整理访谈纪要　准备访谈大纲　进行部门访谈　访谈记录及纪要整理　对相关表单和资料进行收集　顾问方项目经理：　高层访谈　公司方项目经理：　人员、时间、地点安排　参与访谈　公司方项目组成员：　参与访谈，访谈内容记录与整理 3 诊断分析　问题点收集　将问题按部门进行整理、归类　进行问题的分析，内部讨论　问题追踪，对不能拟定的问题进行二次调研（回访、补充收集资料、修正业务流程描述内容），追溯问题根源　确认问题源　将问题归集成几大类核心问题　针对问题源，初步整理问题解决的思绪、解决问题的方法和可行性（可以考虑是通过IT支撑、岗位职责的明确、制度的保障、还是绩效监控的加强等手段进行解决;考虑是BPR能解决，还是不能解决的问题）　编制诊断报告，突现通过BPR可以解决的问题　顾问小组成员为主公司方项目组成员配合：　问题点的整理与收集　问题分析内部讨论　问题的追踪、鉴定　顾问小组成员：　编制诊断报告 4 报告提交与确认　与核心小组成员讨论与修订诊断报告内容　业务流程现状描述和诊断报告的提交　公司方进行报告的确认　双方签写阶段确认书　顾问小组成员：　诊断报告的修订　公司方项目组成员：　诊断报告的讨论，提出意见　顾问方项目经理：　提交报告，阶段确认签字　顾问方项目经理：　报告审核，并提交上层领导进行确认　阶段确认签字表4-6　业务流程描述与诊断分析阶段使用工具一览表工具名称工具使用 Microsoft Word 一般项目文档 Excel 诊断问题归集 Visio 业务路程描述表4-7　业务流程描述与诊断分析阶段文档一览表活动名称中间文档正式提交文档阶段计划阶段计划业务调研　总体介绍会议纪要、访谈纪记要（也可提交客户）　调研问卷、业务流程描述方法与工具培训资料诊断分析　问题点收集表、部门问题点归集与分析表单、核心问题点归集与分析表单（涉及有解决思绪栏目）报告提交与确认　调研问答卷最终稿、业务流程现状描述最终稿、诊断报告每周计划与小结图4-6　BPR与BPI关系图示图4-7　目的流程优化设计阶段内容明细图表4-8　目的流程优化设计阶段活动一览表序号活动内容任务明细职责分工 1 　阶段计划　制订定目的流程优化阶段计划、工作安排　与公司方项目经理进行讨论，确认阶段计划　顾问方项目经理：　制订定并提交阶段计划和周计划周小结，进行阶段控制　公司方项目经理：　计划讨论与确认，考虑计划所涉及资源安排的可行性，进行阶段控制 2 　建立目的总图　根据公司的长远发展战略、“标杆”和“约束”，拟定BPR项目总体目的、有效愿景　根据公司有效愿景，建立公司目的模型和目的流程总图　顾问方项目小组：　拟定总体目的，建立目的总图 3 　选择关键流程　在现状流程诊断分析的基础上，根据流程对公司发展的重要限度、流程运营情况（可解决问题点的多少，能否解决）拟定流程的优先级别　根据目的总图和流程优先级别，确认关键流程　顾问方项目小组：　拟定流程优先级别，确认关键流程 4 　确认目的流程清单　将目的总图进行分解，拟定目的流程清单　顾问方项目小组：　拟定目的流程清单 5 　明晰改善方向　针对流程，归集出每个流程的关键问题点　针对关键问题点，找出“标杆”，（确认流程绩效）　针对关键问题点，找出“约束”（考虑有关这个问题点，要达成标杆，有哪些改善的前提条件难以达成？有哪些资源难以贯彻？有哪些观念需要改变？达成标杆也许会引发什么问题？假如需要我们实行ERP，还涉及要考虑软件功能的局限，这就需要ERP顾问的介入）　确认公司所能达成的关键流程的目的　顾问方项目小组（为主）和公司方项目小组成员（为辅）：　归集出流程上问题点，找出“标杆”与“约束”，拟定公司所达成目的 6 　流程优化初步设计　根据ESIA的基本原则对流程进行初步优化设计（充足运用诊断分析阶段所形成的初步解决思绪）　顾问方项目小组（为主）和公司方项目小组成员（为辅）: 　流程的优化设计 7 　确认流程辅助信息　建立“流程”与“计划”的关联（流程受哪些计划的约束）　建立“流程”与“岗位——部门”的关联（考虑流程需要哪些岗位完毕，对岗位知识、能力、态度提出什么规定，与以前相比，岗位设立和职能上有如何的调整）建立“流程”与“绩效监控”的关联（考虑岗位绩效和流程绩效，谁对每个关键绩效指标负责，这些关键绩效指标也许异动的因素是什么，关键绩效指标的状况谁来提交，提交给谁，是报表还是在线查看，报表的内容是什么，接受者能采用哪些措施来保证流程运营）　建立“流程”与“制度”的关联（目的流程要顺利运营，需要有那些制度来保障？现有制度是否有参照意义）　建立“流程”与“IT支撑”的关联（目的流程需要那些IT手段进行支撑，需要有哪那些基本数据库，需要有哪那些基本信息）　顾问方项目小组和公司方项目小组成员：　考虑要使目的流程得以实现的保障辅助信息 8 　完善目的流程设计　将目的流程的部分辅助信息添加到目的流程图的描述中去，完善目的流程　顾问方项目小组和公司方项目小组成员：　完善目的流程 9 　目的流程设计讨论与确认　与公司核心小组成员讨论目的流程　对目的流程进行修改　由各相关部门进行目的流程的确认　目的流程定稿　公司方进行报告的确认　双方签写阶段确认书　顾问小组成员：　业务流程优化设计报告的修改　公司方项目组成员：　业务流程优化设计报告的讨论，提出意见　顾问方项目经理：　提交报告，阶段确认签字　顾问方项目经理：　报告审核，并提交上层领导进行确认　阶段确认签字表4-9　目的流程优化设计阶段工具一览表工具名称工具使用工具名称工具使用 Microsoft word 一般项目文档 Visio 目的路程描述表4-10　ESIA的重要内容清除简化整合自动化过量产出活动间的等待不必要的运送反复的加工多余库存缺陷、失误反复的活动重组的活动反复的检查跨部门的协调表格程序沟通物流活动团队顾客（流程上游方）供应商（流程下游方）脏活、累活、乏味的工作数据采集与传输数据分析表4-11　目的流程优化设计阶段文档一览表活动名称中间文档正式提交文档阶段计划阶段计划建立目的总图目的流程总图　注：这些中间文档为业务流程优化设计报告最终稿服务选择关键流程关键流程分析表拟定目的流程清单目的流程清单明晰改善方向流程优化改善思绪流程优化初步设计目的流程设计初稿拟定流程辅助流程辅助信息汇集表完善目的流程设计业务流程优化设计报告（涉及文字说明）目的流程设计讨论与确认业务流程优化设计报告最终稿目的流程设计讨论与确认　周计划表4-12　标杆瞄准(示例) 公司解决流程 American Express 应收账款流程 AT&T 研究开发流程 Dow Chemical 供应商认证流程 Florida Power & Light 品质方案 Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业 L.L.Bean 物料管理；配送作业 Marriott 顾客调查技术 Proctor & Gamble 行销 Texas Instrument 策略导入表4-13　标杆瞄准分析示例流程范围太大范围太小适当客户服务客服中心业务接听电话礼仪客户抱怨解决人力资源开发与管理人力资源管理员工请假流程人员招聘流程教育训练规划执行物流与后勤物品入库与分销陪送物料编号方式库存管理服务医院服务系统挂号流程规定门诊服务流程图4-8　鱼骨图示例

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