采购开发与供应商管理体系.doc

第一章 采购与开发的关系发展
第一节 认识早期供应商参与
早期供应商参与(Early Supplier Involvement—ESI),从产品开发角度出发，采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。
l 是供应商管理高级阶段的要求；
l 是真正的伙伴供应商的必备条件；
l 是采购与开发、工程之间的重要联系；
l 是企业技术创新的成功要素。
有竞争力的产品的技术创新，企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。
要求供应商从后期的被动供应(按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与(介入到本企业的产品开发过程)。
产品开发与自由度/成本
关系图

l 早期供应商参与的优点
从本公司(采购)的角度来说
从本供应商的角度来说
·缩短产品开发周期
统计结果表明，早期供应商参与的产品开发工程总体开发时间可平均缩短30～50％；
竞争的优越性
早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系，得到顾客认可；
·降低开发成本
一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计，另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计；
·改进产品质量
供应商参与设计可从两个角度根本改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件的可靠性，避免了随后可能产生的设计更改、从而导致的质量不稳定。
研发的有效性
早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平，从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接供给顾客)。
l 早期供应商参与的发展历史
时 期
主 要 事 项
1949年
Nippondenso成为丰田汽车公司的第一层电子元件供应商。丰田的电子工程师直接加入Nippondenso公司，将二战前的“黑箱作业”方式用于丰田汽车的零件设计，开启了供应商早期参与的先河。
随后的近20年中
丰田公司发展了“精细生产”(Lean Prduction)，其中就包括大量的早期供应商参与的做法，这些做法逐渐地也为其它的汽车厂商如本田等所效尤。
八十年代初，
日本汽车业开始在美国设厂生产，施乐（Xerox）集团开始导人早期供应商参与，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。
在八十年代末
美国汽车三巨头之一克莱斯勒开始导入本国模式，实施早期供应商参与，这是美国汽车厂首次开展早期供应商参与。
进入九十年代
供应商早期参与便在美国、欧洲等地的各行各业蓬勃发展、成熟起来。
l 早期供应商参与的条件
·面临激烈的竞争
如汽车、消费电子、商务电子、办公设备等；
·技术进步的加速
产品开发周期日益缩短，要满足顾客的需求、占领一定的市场份额，没有早期供应商参与几乎是不可能的；
·价格的敏感性
没有供应商的贡献与参与，要想在一定的成本下达到有合理利润的价格很不容易，而利用供应商的专业技术，这一问题往往迎刃而解；
·技术复杂的增加
由技术进步，新产品运用多种工艺技术与复杂技术、组合技术程度日益强化，使得产品开发与专业供应商之间的依赖性加强；
·产品的扩散
随着经济的全球化发展，市场对产品的系列、品种要求愈来愈多，使得产品的扩散力度加强，相应地提高了对产品性能、规格的要求，从而提供了早期供应商参与的机会；
·内部产能的限制
许多企业由于内部产能所限，需要依靠供应商协作配套，以至需要供应商参与设计；
·致力于核心业务
当企业需要集中主要的人力、物力和财力在核心业务上时，其它的业务则需要外界包括供应商的协作配合。这类企业往往将产品的生产由零部件设计、组装转向关键件的设计及产品组装。
·优秀可靠的供应商
开发能力强、顾客导向好、诚信可靠的供应商会在客观上创造自己参与顾客产品设计的良机。
l 早期供应商参与的影响因素
环境压力
竞争
竞争带来的压力有多种形式，包括新产品导入市场的速度、产品的技术创新性等，其目的是要使企业占据技术高点，同时降低产品价格；
时间
时间是金钱、时间是效益，时间的争取就是速度，能在最早的时间、最大可能地让供应商参与到自己的产品开发中来就能最大限度缩短产品开发周期。汽车行业在二十世纪八十年代产品开发周期为5年，九十年代由于供应商的早期参与开发，开发周期缩短为3.5年。
技术
技术的发展及技术的复杂性无论是在企业自身，还是在供应商方面，都会影响到早期供应商参与的层次和深度；
供应商的能力。
供应商的技术能力、管理能力、沟通合作能力等均直接影响其参与顾客产品开发。
社会与行业规范
主要表现在国家文化传统、行业特点以及国家法制与经济体系等方面。合作意识强、集体主义精神强的民族自然有助于企业将供应商纳入自己的事业链参与产品开发。
企业的机构设置
企业内采购、开发等部门的密切配合是早期供应商参与合作成功的基础。

l 早期供应商参与的层次
第
一
层
提供信息。
通常只是根据本公司的要求提供、共享必要的信息、资料如其设备、产能等，供本企业参考。

统计结果表明，在发达国家有60％左右的供应商在早期参与中停留在第一层或第二层，只有40％的供应商处于第二至第五层。在较高层次的供应商又大部是技术水平领先、国际合作能力强的专业生产制造企业。
第二层
设计反馈
针对企业的产品设计供应商会提出有关成本、质量、规格或生产工艺方面的改进意见与建议。
第三层
零部件开发
企业提出零部件的大概要求，供应商据此深入参与或独自承担相关零部门的开发设计。
第四层
部件或组件整体开发
供应商针对本企业产品中较重要的零件、部件或分总成等承担开发设计的全部责任。
第五层
系统开发
在此层次中供应商必须根据企业整体产品的要求就其重要的系统部件(往往技术复杂且由多种零部件组成)完全承担开发职责。这类供应商往往拥有其本身产品开发的专业技巧或专利，允许其顾客独家享有并用于产品开发，而且供应商会对顾客产品涉及自己设计的问题负责。

第二节 早期供应商参与的管理
l 早期供应商参与的过程
早期供应商参与工作作为采购工作的一部分，同时又是产品开发的一部分，大体可概括成如下步骤与过程：
1
·确定产品开发的方针与程序，明确开发目标与任务，包括采购部门的责任；
2
·根据产品开发计划，对本公司及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估，由采购部门参与提出产品中自制件、采购件、自己开发及供应商开发的方案；
3
·按照采购开发、制造的方案，开展供应商能力考评、选择供应商。这可以是供应商总体考评、选择的一部分，也可视需要专门组织；
4
·会同开发设计等人员与供应商开会，就早期供应商参与的时间、程度、所要达到的目标、各自的职责等进行了磋商并取得一致、签好协议。参与产品开发的供应商原则上应该是伙伴型或优先型的合作关系；
5
·定期开会检查工作进度、调整相应的行动，对供应商在早期参与产品开发过程中的表现进行考评考核并定期总结；
6
·按产品开发的阶段要求定期评估进程，及时调整工作目标并制定相应的应急计划；
7
·对供应商开发设计结束工作进行总结评估，按协议要求接受有关的设计文件及样品等。
l 早期供应商参与的管理要点
早期供应商参与是一项高水平的管理工作，要有效地控制整个过程，必须注意以下要点：
1
·企业要有充足的准备，包括要有明确的产品及制造战略，要有清晰的技术开发(或核心技术)目标，要有强有力的专业人员(包括采购人员与工程技术开发人员)及有效的组织机构，要有必备的技术开发手段和设施；
2
·要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴型供应商或潜在的伙伴型供应商；
3
·企业的最高层领导要认识到早期供应商参与的重要性，了解早期供应商参与的主要做法，对早期供应商参与工作大力支持；
4
·企业不能光依赖供应商，要与供应商相互依赖。企业与供应商之间要充分信任、共担风险；
5
·选择的供应商必须从伙伴型的关系着手，最起码也应是优先型的关系。而且在考虑供应商的评价因素时，首先必须考虑其技术专长、制造能力，然后结合质量控制、企划供应、成本、沟通、责任感、合作精神等综合选择；
6
·必须专门订立早期供应商参与的协议。

l 早期供应商参与管理实例
某消费电子产品公司在供应商管理过程中，将早期供应商参与作为本公司发展业务、占领市场的重要手段，明确制定了“早期供应商参与指导纲要”、“早期供应商参与职责划分”等文件用于指导、规范早期供应商参与的工作，具体见下表:矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。

某公司早期供应商参与指导纲要
早期供应商参与工作有两大“杀手”，其一是将业务奖给报价低的供应商，而不是对早期参与产品开发作出突出贡献的供应商；其二是过快地将业务转向价格低但技术水平也低的供应商。为鼓励、推动早期供应商参与，特制定本纲要。
·首先，我们不同的部门之间要达成一致，要统一认可早期参与产品开发的供应商及其贡献；
·我们要让供应商通过业务补回他们投入的早期参与开发成本，否则我们就必须对其努力直接进行补偿(尽管我们不鼓励这样做)；
·要充分认识到有竞争力的价格仍旧迫切。然而，这并不是说要夸大早期供应商参与的贡献；
·我们要对供应商在降低成本、改进质量等方面给予足够的奖励，当然不一定是钱字当头；
·在考虑给供应商的业务安排时要有诸多考虑，比如：
＋长期合作奖——结合合同中的成本与价格条款适度考虑每年有一个降低幅度；
＋首年业务奖——100％的业务在第一年给予早期参与的供应商；
＋业务分配——若找到更低价格但末早期参与的供应商可协议分配一定业务。
此项工作需采购经理及相关部门的支持与贡献。总之，我们必须将零部件的采购推向上游化——尤其是在合适的情况下实施早期供应商参与。

某公司早期供应商参与职员划分
本公司责任
·配合供应商，明确与供应商、分供应商的工作关系；
·结合技术、开发，考虑各自责任、早期供应商参与的“上游”特点制定合同；
·提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设计参数及环境等的书面文件；
·提供保密协议；
·提供质量、成本及交货要求；
·就模型、批生产及生产树料等关键开发计划日期进行沟通。
供应商的责任
·对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风险评估并提供报告；
·提供生产制造建议输入；
·提供材料选择建议；
·在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发；
·按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及开发成本分析。

第二章 采购合同

第一节 采购合同的基本要求
合同、合约、协议等作为正式契约，应该条款具体、内容详细完整。
(1)名称(Title)
如生产用原材料采购合同、品质协议书、设备采购合同、知识产权协议、模具设计与加工合同等；
(2)总则(General Principal)
交待签约的时间、地点、签约人姓名或单位名称、签约原因或目的等；
(3)商品条款(Commodity)
商品的名称、代号、规格说明、商品的原产地等；
(4)质量条款(Quality)
确定质量的方法、标准、质量要求等；
(5)数量条款(Quantity)
确定买卖商品的数量、单位、交付数量的地点与时间、交付数量超出或不足等；
(6)价格与付款
(Price ＆ Payment)
价格结构、价格币制、价格计算单位、价格风险、价格税赋、付款条件、付款方式、付款日期、延期付款与拒付等规定；
(7)包装(Packing)
内包装方法、包装容量、填塞物、外包装种类、包装尺寸与重量、包装标识与唛头；
(8)运输与交货
(Shipment ＆ Delivery)
发货要求、交货方式、发运单据与文件、交货时间与地点、运输工具、转运要求等；
(9)保险(1nsurmce)
投保人、险别、保险金额与货币、理赔地点等；
(10)检验(Inspection)
检验工程、检验标准、检验机构、检验方法、检验费用、检验报告、检验不合格品处理等；
(11)工业产权与专利
(Industrial Property Right＆ Patent)：
工业产权、专利范畴、时间、费用、违犯工业产权与专利责任的规定；
(12)保密(Confidential)
保密工程、范畴、措施与保密规定；
(13)培训(Training)
培训的工程、日期、地点、人数、批次、费用及考核标准；
(14)保证与索赔
(Guarantee ＆ Claim)：
履约保证、银行保函、保值办法、索赔原则、期限、通知、证明文件、索赔与退货、付款与索赔等；
(15)不可抗力
(Force Majeure)
不可抗力事件的原因、发生不可抗力事件的时间、地点、证明文件、通知、责任、处理办法与善后事项；
(16)违约与取消合同
Breach＆Cancellation of Contract
违约原因、毁约条件的规定、违约、毁约的赔偿及债务、债权的责任等；
(17)纷争与仲裁
(Disputes ＆ Arbitration)
纷争解决原则与办法、仲裁范畴、仲裁地点、仲裁机构、仲裁人的选定、仲裁费用等；
(18)适用法律
(Applicable Laws)
明确适用的法律、以适用法律为解决纷争的准则；
(19)其它条款(Miscellaneous)
其它需说明的内容如进出口许可证条款、特殊关税条款、合同修改、合同附件、合同的生效条款等；
(20)结尾(Witness)
法人代表签字、盖章、签字人的职称、职务、签字时间、合同份数及分发方式、合同文字等
第二节 国际贸易术语
在采购合同谈判、签订过程中，常常会用到诸如FOB、CIF之类的合约缩略语，作为一个采购人员应该具备基本的国际贸易知识、了解国际贸易术语的含义及用法。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
国际贸易术语(Inootemls)的英文全称是International Commerce Tenms，由国际商会制订并于1936年首次发布，是与商品的发货、运输及风险相联系的重要的、举世公认的标准合同条件，直接使用这些术语可统一国际间买卖双方的认识、简化合约条款、避免误解分歧。国际贸易术语主要包括以下项：残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
缩写
全 称
含 义
EXW
Ex Work
意为(生产厂家)工厂交货(价)
FCA
Free Carrier
意为离厂(价)
FAS
Free Alongside Ship
码头(船头)交货 (价)
FOB
Free On Board
离岸(价)
CPT
Carriage Paid To
目的地(不含保险)交货(价)
CIP
Carriage and Insurance Paid to
目的地(含保险)交货(价)
C&F
Cost and Freight
到岸(不含保险)交货(价)
CIF
Cost，Insurance，Freight
到岸(含保险)(价)
DAF
Delivered At Frontier
关前交货
DES
Delivered Ex Ship
到岸船上交货(价)
DEQ
Delivered Ex Quay
到岸码头交货(价)
DDU
Delivered Duty Unpaid
送货上门(不含进口关税)(价)
DDP
Delivered Duty Paid
送货上门(已付进口关税)(价)
以上各运输与保险术语可根据不同的运输方式划分成四种类型：即出发(离开)类、主要运费末付类、主要运费已付类以及到达类。酽锕极額閉镇桧猪訣锥。
运输方式
术语代表的条款类型
出发类
主要运费末付类
主要运费已付类
到达类
(海)船运
KXW
POB
FAS
CIF
C＆F
DES
DEQ

其它运辅

KXW

FCA
CPT
CIP
DAF
DDU
DDP
国际贸易术语图解

第三节 采购合同实例
l 采购合同注意事项
·对生产用原材料与零部件应尽可能采取统一的合同格式和条款，便于供应商统一管理；
·合同起草讨论过程应由采购、质量、财务、法律等相关人员共同参与，由具有法定资格的代表签署；
·对于生产用原材料与零部件采购合同，单价及交货数量尽可能采用“开口”方式，只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格等用报价单协议等合同附件进行约束，为定期评审价格及日常交货付款提供方便；
·确定价格与付款时，要联系币种、汇率，根据付款方式、交货方式、税负责任、发票等综合考虑，要尽量选择本国货币付款。

l 采购合同实例—原材料零部件采购合同
合同号
兹由买方公司和卖方公司于年月日签订合同，各方同意买卖有关商品并遵守各项条件如下： 1．商品
商品代码 说明 备注

2．原产地
原产地： 生产厂商：
3．质量
3．1 卖方应按买方认可的产品供货。未经买方事先书面同意，不得对产品本身或生产场地有任何改变。
3．2 卖方应严格按照经买方认可的，体现于相应的图纸、菲林、样本、CAD软件及品质协议等当中的质量和技术规格要求生产或供应货品。如有任何改变，买方负责知会卖方更新有关图纸或菲林等，卖方严格跟进相关的变化。
3．3 卖方应不断改进其品质，愿意配合买方不断提高各自的品质体系，达到品质目标。
3．4 买方提出的任何质量投诉，卖方应立即采取更正行动予以改进并在24小时内反馈给买方。
3．5 卖方应主动、积极地参加买方发起的质量改进活动，如质量免检等，以利于共同进步。
3．6 卖方应保证所有生产或供应的货品均符合有关环保法规要求。
4．订单安排
4．1 买方向卖方发出订单(PO)采购货品，卖方应严格按其时间和数量交货。实际购销的货品数量由买卖双方定期依据实际收货数量核对确定。
4．2 卖方对采购商提供的订单应在24工作小时内予以确认，并通过传真或电子邮件反馈给买方。
4．3 卖方不断改进其企划表现，确保100％的供应可靠性，缩短供应时间，提高供货或订单变化的灵活性，愿意配合买方一道通过引入计算机系统等不断提高其企划系统。
4．4 卖方应主动、积极地参加买方发起的有关企划改进活动，如JIT(即时供应)等，以利于共同进步。
5．价格及付款
5．1 买卖双方均应不断改进，通过提高质量与效率等来降低成本及价格，并让利给用户。双方确认努力保持这种降低成本的趋势，每年至少检讨一次价格。

5．2 买卖双方同意在第5．4款和8．2款所明确的交货与付款条件下遵循以下价格：
代码说明 单价 币种 数量范围 总计

以上单价含税 ％。
5．3 任何价格变化须经双方同意，确定生效日期，有关的订单或销售通知(如有的话)，应与最新的双方同意的价格一致。
5．4 付款条件：在收到卖方开具的正本发票后天内用电汇或信汇的方式付款。此条件等同于
天结算。
6．支持与合作
6．1 买卖双方确认依照采购商的采购方针，通过共同努力，向合作伙伴的方向发展目前的型关系。
6．2 卖方确认配合买方通过执行由买方发起的供应商考核、供应商质量体系审核及供应商改进会议等不断保持进步，达到有关质量、企划及价格等目标。
6．3 买方将每季度评估一次供应商的表现，更新其认可供应商名册及供应商关系(商业型、优先型、合作伙伴型)，如卖方表现不符合要求，买方将会反馈结卖方督促其改进。
6．4 为发展新业务，买方鼓励合作伙伴型供应商早期介入买方的产品开发过程，卖方不得因此合作而收取费用。
6．5 如买方提供了有关的设备、工具、测试仪器、模具等给卖方，卖方应妥善保管，正确使用及维护，如有任何严重损坏应在24小时内用传真或电子邮件正式知会买方，并经买方同意立即采取正确措施予以修复。
7．包装
7．1 所有货品应按标准或买方认可的包装规格，用强度足够的卡通箍、塑料袋或桶、瓶等容器包装，适应长途海运、邮寄、空运或汽车运输以及气候变化的要求，防潮、防震。
7．2 包装说明：
代码说明 每件数量 包装方法

7．3 交运货品时应同时随货提供一份完整的装箱单或发货票，标明订单号、
品代码、数量及货品说明等。
7．4 货品说明、代码及数量应清楚地标注在每件外包装及必须的内包装外面。
8. 发运及交货
8. 1 所有货品发运应严格符合买方发出的订单中明确的要求。
8．2 交货条款：
8. 3 卖方必须在装船远完毕后24小时内，以电报或传真向买方通知货物名称、数量、毛重、船名航班号及起运日期、预计到达时间等。
8．4 对于工厂交货的情况，买方应通过定单提前知会卖方提货时间等，卖方报要求做好发货准备。
8．5 对于买方提供的需循环使用的包装、运输材料、工具或设备等，卖方应予妥善保管，正确使用与维修。
9．保险
9．2 在FOB或C＆F条件下，货品装运后由买方投保。
9．2 在CIF条件下，由卖方出资按110％发票金额投保。

10．检验
10．1 卖方应随货或提前将有关的出货检验报告或证明提供买方备查。
10．2 买方按上面所述各方同意的质量、技术规格、订货及包装要求等进行收货并做来货检验。
10．3 若来料不符合要求并确定退货，退货需按要求由卖方拉走或买方退出，本地货品一周内、国外货品一个月内退定。
10．4 符来料不符合要求，使用紧急而被确定挑选，则卖方应立即组织挑选或由买方赶接组织挑选，因此发生的费用由卖方承担。
11．索赔
11．1 除应由保险公司或船运公司承担的赔偿外，对任何涉及质量、技术规格或数量等方面不符合经双方同意的有关条款要求的情况，买方有权索赔予与补偿。因此而发生的费用如检验、退货运输、补货费用、保险、仓储、装卸等应由卖方负担。
11．2 一旦不符合的情况发生，买方将书面通知卖方，卖方有责任立即采取改进行动，防止问题再次发生。
12．不可抗力
12．1 若卖方因不可抗力，包括罢工、火灾、水灾、政府行动或禁令、或其它任何不可合理控制的理由，不能按商定要求按时供货，卖方应在事先两天内知会买方，并在事发14天内邮寄由当地政府签发的事发证明给买方。
12．2 即使不可抗力事件发生，卖方仍有责任采取一切可能措施恢复供货。若卖方在事发后两周内仍不能履行合同责任。买方有权按合同弃权处理。
13．违约或取消会员
13．1 若卖方未能履行合同所定的任何重要条款，如无合理解释，买方有权终止合同或拒收货品。
13．2 若买方要取消或终止合同或订单，而其理由超出卖方所能接受的范围，卖方有权要求予与赔偿因此而发生的损失。
14．份争解决
14．1 本合同双方当事人在履行合同时发生的一切争议均应通过友好协商解 决，如不能解决，双方当事人可选择仲裁或法院诉讼方式解决。
14．2 双方选择仲裁时，应另行达成仲裁协议，并确定仲裁机构。
14．3 如果选择诉讼，应按中国法律的规定确定受理案件的诉讼法院。
15．其他
15．1 未经允许，任何一方不得将对方的商业秘密或其他情报以口头、书面、出示或其他任何方式借用、转让或泄漏给第三方。对于OEM及分包产品，如有必要，双方可另立知识产权协议。
本合同中英文一式两份，由双方在原件上签字，各执一份。

授权签字：

(买方) (卖方)

日期： 日期：

第三章 采购的职能与机构的重组与完善
采购的基本使命是以尽可能便宜的价格取得完全符合企业需要(包括质量、交货等)的产品。为了完成这一使命，对采购活动所采取的措施称为采购管理。本章从采购的基本任务和职责出发，划分了采购的工作范围。提出了采购机构的设置原则及方法。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。
第一节 采购工作概述
l 采购机构的设计原则
1.要同企业的性质和规模相适应
采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系，比如化工企业的原材料通常需要一些专业人员采购，而且往往直接向最高层领导汇报；规模较小的公司可能只设置一个简单的供应部门负责原材料及设备的采购，而大型企业集团或跨国公司则常设有集团采购部或中央采购处及其分支机构。
2.要同企业的目标及采购方针、目标及采购的职权范围相适应
采购机构设置的第二个原则是。比如说企业产品质量不好，而影响产品质量的主要因素是原材料，而改进供应商原材料质量的责任完全在采购部门。那么采购部门就应配备相应的品质工程师，或者赋予采购部门以相应的职能使其能协调指挥相关部门的人员参与供应商质量改进。
3.是要同企业的管理水平相适应
如果一个企业导入了MRP系统(Material Requirement P1anning，而Manufacturing Resource P1aning通常称作MRP Ⅱ)，那么采购的需求计划、订单开具、收货跟单均可通过计算机按MRP系统的要求进行操作控制，其采购机构的设置显然有别于手工作坊式的企业。
4.将“因人设事”与“因事设人”的原则结合起来
重点着眼于“因事设人”，同时考虑主要人员的实际水平等因素适当进行平衡，以利于充分调动有关人员的积极性，最大限度地发挥现有的资源效益，取得最好的采购绩效。

l 影响采购机构设置的主要因素
影响采购机构设置的因素

采购的上级主管
最高管理层
生产/制造部门
企划部门
财务部门
采购的价值及比重
高
▲

▲
低

▲
▲

技术水平
(复杂性)
高

▲
▲

低
▲

▲
企划水平
高

▲
▲

低
▲

▲
战略影响
高
▲

▲
低

▲
▲

管理层对采购的认识主要取决于以下因素：
(1)
管理层自身的知识及认识水平；
(2)
企业产品成本中原材料所占的比重。采购的原材料占产品成本的比重越高，采购的重要性就会显得越强；
(3)
公司的财务状况及采购对公司的贡献——原材料采购给公司财务指标贡献的可能性越大，其重要性就越突出；
(4)
公司对原材料供应市场的依赖程度——通常供应市场(Supply Market)越集中越容易引起管理层的注意。就工业企业的内部结构来说，通常影响采购机构设置的因素有采购的价值大小及比重、企业的技术复杂性或技术水平、企业的企划水平以及对公司战略的影响程度等。
l 采购职能的层次划分
(1)
战略层次
是指那些影响到公司或企业长远发展及市场定位的有关采购决策，这些决策一般跨度为3到5年，决策最终来自于企业的最高管理层，对应着采购经理及战略采购的职责，
·制订、发布采购方针政策、管理运作程序与指南以及工作年务描述，为采购部门提供相应的权力；
·对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；
·主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；
·主要零部件自制或外协决策；
·供应市场定位及供应体系定位；
·供应商关系定位；
·供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等；
·集团公司内部供应商的内部价位决策等。
(2)
战术层次
指在战略采购的前提指导下，采购中涉及到产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策。它对公司中期运作和发展产生影响(影响跨度一般为l到3年)，要求公司内部相关的职能单位或部门如工程、开发、生产制造、企划、品质及采购之间密切配合、相互合作。
·对供应商进行审核、选择及认可；
·确定同供应商合作的协议，订立采购合同或年度改进目标协议等；
·制定供应商改进计划或采购改进工程；
·制定实施供应商考评、考核、奖励措施；
·实施供应体系优化(Supplier Base Optimization)；
·实施同供应商共同开发产品或工艺等合作工程。
(3)
运作层次
对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜，主要包括：
·按采购供应合同与协议及生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单；
·跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；
·衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等；
·跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等；
·跟进发票及借款等事宜。
l 采购职能同相关职能单位之间的关系
管理层次
职责层次
管理层次
最高管理层
企划等部门
采购部门经理
采购员
采购助理/物料员
战略层
▲
▲
▲

战术层

▲
▲
▲

运作层

▲
▲

第二节 采购人员素质与专业化
采购既然不仅仅是拿钱买东西，而是一门专业，那么采购员便不是任何人都能随便胜任的。采购人