大型商业综合体项目工程管理实施规划编制指引.doc

版本：A/0

综合体项目
工程管理实施规划编制指引

XX有限公司工程管理部
2011年10月8日

1. 编制目的
综合体项目是XX商业地产的主要产品形式，在未来发展中商业地产的比例也将不断增大。综合体项目的工程管理涉及面广，对发展商的管理要求高，如何在保证高品质条件下实现综合体项目的快速开发是关键所在。对综合体项目提前进行科学的工程管理实施规划，并依据规划有序地进行管理，是达到开发周期更短、质量更优、成本更低、现场安全文明更有保障的工程管理目标的有效途径。本指引用以明确对大区及城市公司的综合体项目工程管理实施规划的编制要求。
2. 适用范围
适用于XX所有综合体项目的工程管理实施规划编制工作；除综合体外的其他商业地产项目也可参考本指引。
3. 编制时间
每个综合体项目开工前，应着手进行综合体项目工程管理实施规划的编制；在地下室结构施工前应完成综合体项目工程管理实施规划评审及备案工作。在评审备案后，综合体项目工程管理实施规划还应根据工程进度分阶段进行深化。
4. 编制组织及评审流程
编制组织：综合体项目工程管理实施规划编制由项目部牵头编制，大区及城市公司相关职能部门参与。
评审流程：综合体项目工程管理实施规划编制完成—大区工程管理部组织大区内部评审--综合体项目工程管理实施规划修改完成—上市公司工程管理部组织联合评审--综合体项目工程管理实施规划修改完成—报上市公司工程管理部备案。
5. 编制内容
（1） 工程项目概况
（2） 建筑市场资源分析
（3） 工程建设难重点分析
（4） 内部综合体项目工程建设经验借鉴
（5） 工程管理模式与项目组织机构
（6） 信息管理
（7） 项目建设目标
（8） 合约规划

（9） 成本管理规划
（10） 进度管理规划
（11） 质量管理规划
（12） 设计及深化设计规划
（13） 前期准备
（14） 对承包商的管理
（15） 对监理的管理
（16） 对第三方顾问的管理
（17） 对租户的管理
（18） 安全文明施工及环境管理规划
（19） 验收移交
（20） 项目报建流程及外部协调
（21） 风险控制
6. 附件
综合体项目工程管理实施规划编制的具体指引内容作为附件。

目 录

1 工程项目概况 2
1.1 工程概况 2
1.2 项目定位介绍 2
1.3 平面图 2
2 建筑市场资源分析 2
3 工程管理难重点分析 3
4 内部综合体项目工程建设经验借鉴 6
5 工程管理模式与项目组织机构 7
5.1 工程管理模式介绍 7
5.1.1 完全的施工总承包和施工总承包管理 7
5.1.2 土建施工总包＋机电、幕墙、装修等发展商指定分包 8
5.1.3 自行工程总承包模式 9
5.2 工程管理模式分析 9
5.2.1 合理选择工程管理模式 9
5.2.2 上市公司推荐工程管理模式 13
5.3 组织机构 13
5.3.1 项目部组织架构图 14
5.3.2 主要岗位职责 15
5.4 工程管理制度 18
6 信息管理 19
6.1 内部信息管理 19
6.2 档案资料管理 19
7 项目建设目标 19
8 合约规划 20
8.1 合同文本 23
8.1.1 工料规范 23
8.1.2 工程量清单 23
8.2 合同管理 24
8.2.1 项目合同招标、预审 24

8.2.2 项目合同议标定标、订立 24
8.2.3 项目合同实施、付款结算 25
8.2.4 项目合同履约评价 26
9 成本管理规划 26
9.1 成本目标 26
9.2 设计阶段成本控制 27
9.3 施工阶段成本控制 27
9.3.1 成本控制要点 27
9.3.2 工程进度款控制 27
9.3.3 变更签证及索赔控制 28
9.4 结算阶段成本控制 28
9.4.1 结算审核 28
9.4.2 结算分析 29
9.4.3 合同纠纷 29
10 进度管理规划 29
10.1 项目总进度计划 30
10.1.1 工程总进度计划 30
10.1.2 图纸计划 31
10.1.3 方案编制计划 31
10.1.4 材料设备供应商及指定分包定标计划 31
10.1.5 材料设备报审计划及进场计划 32
10.1.6 大型施工机械进出场计划 32
10.1.7 检验及验收计划 32
10.2 进度保证措施 32
10.2.1 前期及外围因素控制措施 32
10.2.2 现场管理协调措施 33
10.3 进度纠偏措施 35
11 质量管理规划 36
11.1 质量目标 36
11.2 质量标准 36
11.3 样板管理 37
11.3.1 样品陈列间 37
11.3.2 施工工艺样板 37

11.3.3 移交样板 38
11.4 质量控制与验收 40
11.4.1 设计质量的控制 40
11.4.2 工程质量通病分析 42
11.4.3 质量通病的预控以及处理专项方案 42
11.4.4 方案审查及技术交底 43
11.4.5 关键质量指标的监控及检验办法 45
11.4.6 施工过程验收及工序控制 49
11.4.7 联合验收 49
11.4.8 移交租户前的验收 49
11.4.9 竣工验收及移交 50
12 设计及深化设计规划 50
12.1 高品质与设计成本管理 50
12.2 施工图设计单位的管理 51
12.3 图纸管理 52
12.4 图纸会审、变更洽商 52
12.4.1 设计交底及图纸会审 52
12.4.2 变更洽商 52
12.5 材料定样 54
12.6 深化设计管理 55
12.6.1 深化设计范围 56
12.6.2 各专项设计 56
12.6.3 深化设计的审核 56
12.6.4 预留预埋 56
12.7 建筑节能规划 59
13 前期准备 59
14 对承包商的管理 59
14.1 对总承包商的管理 59
14.1.1 项目经理及主要管理人员 59
14.1.2 对总平面规划的管理 60
14.1.3 总包对指定分包的照管规划 60
14.2 对指定分包的管理 61
14.3 对独立承包商的管理 61
14.4 对甲供材的管理 61

15 对监理的管理 61
15.1 监理的选择原则 61
15.2 监理组织机构 62
15.3 监理方案 62
16 对第三方顾问的管理 62
16.1 成本顾问 62
16.2 专业顾问 62
17 对租户的管理 63
17.1 租户管理规划 63
17.2 租户移交 64
17.3 租户装修配合及管理 65
18 安全文明施工及环境管理 65
18.1 安全管理 65
18.2 施工消防管理 65
18.3 文明施工 66
18.3.1 施工现场标识系统 66
18.3.2 施工主入口大门 66
18.3.3 施工主入口形象要求 66
18.3.4 临时围墙设计 66
18.3.5 施工单位现场办公室要求 66
18.3.6 项目部人员配备要求 66
18.3.7 现场道路 66
18.3.8 卫生间 66
18.4 环境管理 67
18.5 成品保护 67
19 验收移交 67
19.1 消防验收 67
19.2 竣工验收 67
19.3 移交 67
20 项目报建流程及外部协调 68
20.1 项目报建流程 68
20.1.1 工程报建审批 68
20.1.2 工程报建审批流程图 69
20.2 项目外部协调 71
21 风险控制 72
21.1 外部风险 72
21.1.1 价格风险 72
21.1.2 市场风险 72
21.1.3 招商风险 72
21.1.4 法律、政策风险 72
21.2 过程合规性评价 73
21.3 项目建设中可能出现的风险 73
21.3.1 进度延误 73
21.3.2 质量事故 73
21.3.3 负面事件 73
21.3.4 承包商履约能力评价 73
21.4 租户移交风险 74

1 工程项目概况
1.1 工程概况
（1）项目概况
编制内容包括项目名称及开发建设单位情况、工程名称、规划设计单位、规划设计经济技术指标、建筑设计概况、项目分期、物业类型及分布（商场、写字楼、酒店、住宅等）等，可以用一些数据指标或图表进行描述。
（2）场地现状及周边环境
编制内容包括项目所处的地理位置及交通情况，建设项目所在地的气象水文资料等；场地地块的分区开发情况、平面状况、场地自然状况以及周边环境对地块开发的影响、周边市政道路情况等的描述。
（3）现场临时水电现有情况
编制内容包括现场及周边市政临时给水、排水排污的接驳点情况，现场及周边临时电源的接驳点情况，以及对施工用临时水电的影响。
1.2 项目定位介绍
编制内容包括项目的档次定位以及建成后的发展愿景，如商场档次（是城市级的还是区域级的）、酒店星级、写字楼档次、招商目标定位，项目未来期望达到的城市地标地位等。
1.3 平面图
编制内容主要包括：
（1） 原始地貌图；
（2） 用地红线图；
（3） 规划总平面图；
（4） 分区开发图；
（5） 地上地下管线图。
2 建筑市场资源分析
编制要求：为更有针对性地制定实施规划，在工程定位完成后，大区及城市公司应对同类工程项目建筑市场情况进行分析。对比分析范围不能仅仅局限于本地及周边
区域，而要着眼全国范围内的置地内部及外部标杆企业类似项目。本章分析的重点有：
（1） 同类工程工程管理模式、质量、工期及价格情况；
（2） 国内总承包资源的管理模式、技术积累、机械、管理人员、业绩、合同体系等；
（3） 当地设计、监理及分包单位的管理模式、工作习惯、业绩、新的发展变化趋势等；
（4） 发展商指定分包、材料设备供应商资源的生产加工能力、类似项目经验、施工质量、供货周期等；
（5） 当地政府建设行政主管部门的管理要求、管理习惯等；
（6） 拟建项目与当地市场标杆项目的不同点。
对于新进入城市，在拿地后大区及城市公司应组织系统地进行市场调查分析，通过自身管理人员、合作伙伴（设计院、测量师、承包商）、政府（建委、质监、安监）、竞争对手（同类型房地产公司）及毗邻城市兄弟公司全面了解建筑市场状况，并编制建筑市场调研报告作为本章的附件。由于建筑市场环境是不断动态变化的，对于已经在持续开发正常运作的大区及城市公司，每年也应对建筑市场分析再进行一次检讨修订。
3 工程管理难重点分析
编制要求：本章应根据工程特点、当地建筑市场情况、内部经验借鉴、项目发展定位和管理目标，结合大区及城市公司工程管理能力，对拟建设发展工程项目的难重点进行分析。建议从项目管理和施工技术两方面进行分析。
项目管理方面分析的重点有：
（1） 目标进度计划是否偏紧，是否应在选择承包商时提出特殊要求；
（2） 在成本压力或赶工状态下的质量保证措施；
（3） 项目档次定位对工程质量的要求；
（4） 配合招商有哪些特殊要求；
（5） 租户变更及照管的要求；
（6） 外部协调的难度；
（7） 总包现场照管的难度；
（8） 大型设备采购进度及进场吊装；
（9） 移交物业及设备调试的难度；
（10） 当地同行业开发建设的经验教训，借鉴之处及应采取的对策。
施工技术方面分析的重点有：
（1） 深基坑、大跨度、异形、挑空、悬挑部位、渗漏多发区、声学敏感区等复杂部位的施工技术难重点；
（2） 专业工程如钢结构、幕墙、机电、精装修、园林景观的技术难重点；
（3） 新技术应用的管理难重点；
（4） 施工场地狭小情况下总平面布置的难重点；
对于以上难重点，在实施规划中应有针对性地制定管理对策措施，实施有效预防，做到防患于未然。如，XX溜冰场屋面与地面通常是施工难重点。整个溜冰场采用大跨度、大空间结构体系；冰场地面构造复杂，分防潮层、保温层、防水层、混凝土保护层、乙二醇管道层、细沙层、冰层等，施工技术难度大，工序多，质量隐患多。
表3.1 深圳XX冰场施工的难重点
序号
项目
施工单位
难重点
1
屋面
1) 钢结构分包;
2) 幕墙分包；
3) 机电分包；
4) 装饰分包；
5) 灯光音响分包；
1) 屋面钢结构跨度大，安装难度大；
2) 金属屋面板、玻璃采光带部位防渗漏要求高；
3) 机电装修施工需满堂高脚手架；
4) 机电管线吊杆位置、检修通道需与屋面钢结构协调；
5) 消防卷帘安装难度大，轨道关联吊顶及地面；
6) 空调的送、回系统及风口布置，预防冰面融化；
7) 冰场应减小吊顶表面与冰面的辐射，预防吊顶结露；
8) 屋面施工时间长，影响地面施工。
2
冰场地面
1) 冰场分包；
2) 装修分包；
1) 地面防水、保温隔热要求高，避免冷冻管穿楼板，以免冰场漏水；
2) 冰场地面热水管道层、水泥砂浆保护层、防潮层、保温层、防水层、混凝土保护层、乙二醇管道层、细沙层，冰层等工序多，施工时间长；
3) 冰场周边装饰需与冰面施工相互配合；
4) 冰场的冷排管布置均匀并到周边，预防周边结水；
5) 融冰池周边楼面应采用预防结露和防冻的措施；
6) 冰场地面与屋面机电吊顶立体交叉影响。

XX冰场屋盖钢结构吊装

XX冰场上空斜球形铝板吊顶天花

又如，大型设备机房深化设计也是项目的难重点，重点深化部位有冷冻主机房、水泵房、主配电房等。设备房的设备、管线很多，包括水、电、通风等，如果不精心布置会非常凌乱，给系统的调试、使用及维护造成诸多不便，甚至影响设备的运行效率，而且设备房是验收、检查、评优、参观必经之处，是机电工程质量的重要体现。因此，应对设备房中设备的摆放、管道的布置、支架的设置、机房的排水、噪音的避免等进行深化设计。
再如，XX涉及数百家的大小租户，租户进场装修的协调管理量大。而且租户也是随着招商工作动态变化，会造成工程的大量修改，结构、砌筑、消防、机电、装修各工种均要满足租户要求，短时间快速跟进。根据深圳XX统计，租区墙体完成后拆除重新砌筑的量超过总量35%。除确定的总体开业时间外，可能主力店租户会要求提前开业，对工程建设整体安排冲击很大，需要为提前开业区域提前完成移交场地、与总包协调施工通道、垂直运输工具，提前保护公共区域装修成品，提前完成消防验收、室外工程等。
表3.2 租户移交及装修管理
内容
分项
重点、难点分析
应对措施
向租户
场地移交
图纸
租户条件图与施工图不符。
依据各专业施工图对条件图提早核对
移交
1) 由于现场与租户条件图相比存在缺漏，导致二次移交，移交效率低；
2) 租户的不专业导致其不肯轻易在移交单上签字。
1) 移交前按条件图进行现场核对并整改（如现场与图纸有出入）；
2) 对租户进行讲解交底，使其清楚、放心；
3) 约租户带领其装修人员一同进行移交。
装修照管
进场指引
租户装修队伍不了解总包管理规章制度，导致装修工作进展缓慢，违规现象时有发生，遭到警告或处罚后向发展商、物业抱怨。
1) 制定租户装修队伍进场指引；
2) 制定并下发总包管理条例；
3) 对租户及其施工队进行总包管理交底。
临时水电
1) 临时用电不规范；乱拉乱接现象严重，装修工作人员安全意识不强。
2) 不关阀门乱放水。
1) 总包为租户统一定制临时配电箱、电表（有偿），采用租区内正式电源，验收后送电；
2) 临时用水点为总包指定管井内正式给水点；
3) 总包定时巡查租户临时用电、临时用水；对不规范行为采取处罚措施；
4) 总包加强对租户装修队用电安全教育。
垂直运输
1) 各租户争抢使用运输电梯，运输效率低；
2) 租户缺乏对电梯的保护。
1) 总包安排电梯司机，统一协调租户使用消防电梯、货梯进行材料运输，同时有效保护电梯不受破坏；
2) 对于大租户，提供专用装修材料运输电梯，供其使用。
垃圾清运
施工垃圾随意丢弃至租区外。
1) 施工垃圾运至总包指定垃圾堆放点，由总包统一外运；
2) 采取处罚措施。
成品保护
1) 租户内电缆电线被盗；
2) 装修材料被盗；
3) 成品半成品遭踩踏破坏。
1) 移交后租户即对租区进行封闭，设门上锁；
2) 装修材料在租区内堆放，同时又不会因乱放而堵塞通道，阻碍通行；
3) 移交后与租户装修无关人员不得进入租区。

4 内部综合体项目工程建设经验借鉴
随着公司内部的综合体项目日益增多，综合体项目工程建设经验也在不断积累。对于新建综合体项目，在编制实施规划前应与已有综合体项目工程建设经验的城市公司进行深入交流，充分汲取其管理经验与教训，分析哪些优秀做法可借鉴到本项目中，哪些问题应避免出现，内容可涉及合约规划、资源选择与管理、工期、质量、成本等方面。通过这些分析，可增加实施规划编制的针对性和深度。

5 工程管理模式与项目组织机构
5.1 工程管理模式介绍
综合体工程的建设难度大，选择的工程管理模式和总承包资源是否合适对项目建设的成败至关重要，大型商业项目常用的施工总承包模式主要有：①完全的施工总承包和施工总承包管理（模式一）；③土建施工总包＋机电、幕墙、装修等发展商指定分包（模式二）；④自行工程总承包（模式三）。
注：4.1节为参考资料，大区及城市公司编制实施规划不需设置此内容。
5.1.1 完全的施工总承包和施工总承包管理
（1）完全的施工总承包：完全的施工总承包是香港施工总承包模式。通过选择资金、管理、经验、合约意识等方面实力较强的总承包单位，全盘承接项目全部工程，负责整个项目的质量、进度管理、成本控制与现场协调，按合同承包价完成所有项目建设工作后移交发展商。
（2）施工总承包管理：在施工总承包管理模式下，总承包单位可以自己不承接任何具体工程或只承接部分工程，其他工程分包给其他单位。总承包单位负责现场总体施工管理与协调，但未分包出去的所有工程，总承包商要负责完成。
比较常见的情况是承包商承接主体结构等土建工程，机电、精装修、幕墙等分包工程由发展商自行招标定标后，以指定分包合约方式与土建总包签订“指定分包合同”（多为三方合同，发展商只与分包单位发生付款方面的合同关系）。土建总包负责各指定分包单位的协调管理及配合，并就整个项目的进度、质量向发展商负责，承担分包工程质量的连带责任；发展商主要管理、督促、协调总包，所有指定分包单位的工作经过总包协调后申报给发展商，发展商一般只与指定分包发生付款审核、资金方面的关系。
在这两种模式下，总承包商需要有较强的综合体机电、幕墙、装修等计划、管理、协调能力。特别是对于各机电工程，总承包商要肩负机电深化设计、机电综合布线和综合预留、预埋孔洞管理等工作，因此对其机电工程综合管理水平、能力要求较高。
总承包商除土建管理人员外，须配置有钢结构、幕墙、机电、装修等较高素质的各专业管理人员，能从工程整体角度进行进度、技术、质量、安全管控，组织、指导、协调、管理各分包商在时间、空间上有序、均衡、高效地生产。

能力要求：
1) 承接主体结构的土建总包自身负责的土建、粗装工作要按计划及时完成及移交工作面给各专业分包商；
2) 要有较强的分包照管能力，对分包提供充分的生产生活设施：包括临时水电、垂直运输、通道、脚手架、安全保卫、垃圾清运等的照管；
3) 要配备有较高专业素质的钢结构、幕墙、机电、装修管理人员，站在整体工程角度对专业承包商的图纸、技术方案、进度质量安全进行管理、控制，如绘制CSD、CBWD图。
4) 做好各专业工作交界面的协调，包括工序、节点等。
5) 监控、防范各专业工程出现的工期延误、质量事故、安全事故等风险，对出现问题的分包及时采取措施补救，确保项目顺利实施。
优点：
1) 施工总承包责任清晰；
2) 发展商不需要投入较多的管理力量。
缺点：
1) 国内满足此模式的总承包商资源较少；
2) 总承包缺乏对发展商指定分包的有效管理。
恒隆、嘉里、凯德置地的项目基本上采用该模式，各家公司在国内也有基本固定的总承包商。
5.1.2 土建施工总包＋机电、幕墙、装修等发展商指定分包
该模式下土建施工总包主要合同范围是完成自身土建工程，并按合同约定向机电、幕墙、精装修等发展商指定分包提供工作面、施工水电、垂直运输工具等配合及负责安全管理，指定分包工程的图纸、技术、进度质量管理协调由发展商负责。是香港施工总承包模式与国内平行发包模式结合的、有中国特色的模式。
国内绝大多数房建工程都使用此模式或平行发包模式，社会土建施工总包也较习惯该模式，其实质是发展商担任了总包的进度、质量及设计协调管理角色，对发展商工程项目管理的要求较高，发展商要配置有丰富管理协调经验的项目经理、工程、机电、幕墙、装修等管理人员来负责对土建总包及各发展商指定分包进行计划、组织、协调和控制。发展商的工程主导控制作用没有他人能够替代。

优点：
（1） 发展商直接负责指定分包的协调管理，效率高；
（2） 市场上容易选择到土建擅长的“施工总承包”。
缺点：
（1） 发展商需要配置较多数量且有丰富经验的工程管理人员；
（2） 发展商需要承担项目实施过程中的管理风险。
目前我司开发的住宅项目均采用该项目管理模式，其实质是由项目管理部承担整个项目管理过程中的统筹协调工作，是实质意义上的总包。
大型综合体项目中，万达采用的是这种项目管理模式。总承包施工单位实质上是土建主体施工单位，合同范围主要为土建主体及粗装修。发展商承担了32项分包的关系协调及20项材料设备的采购及供应。
5.1.3 自行工程总承包模式
该模式相比模式二的发展商管理更深入、彻底，使用这种模式的发展商拥有强大的设计、施工能力，部分项目甚至连外部设计单位、名义的施工总包商都不用了，自行负责全部的设计、深化设计和施工总承包，基本是开发商内部采取国际承包商的设计-施工工程总承包模式。
此模式对发展商管理能力要求更高，适合有一定开发规模、品质要求较高的发展商，若工程不延续、没有规模，则难以形成管理优势。
5.2 工程管理模式分析
5.2.1 合理选择工程管理模式
本节应根据项目具体情况、开发商自身的特点、当地建筑市场分析，确定适合本项目的工程管理模式。
首先，对比当地在建或新建类似项目采用的工程管理模式与总承包商，如成都公司通过调研得出当时成都市场上开发建设的商业综合项目采用的项目管理模式及合作单位，见表5.2.1。

表5.2.1 成都类似商业项目调查

成都在建商业项目
开发商
承建商
工程承发包模式
造价咨询单位
1
仁恒置地广场
仁恒置地（成都）有限公司
龙信建设集团有限公司
模式三
机电部分：威宁谢工料测量行
2
来福士广场
成都来福士实业有限公司
中建三局总承包公司
模式一
新加坡一家工料测量行
3
群光大陆广场
群光大陆实业(成都)有限公司
四川大陆新兴建设有限责任公司
不详
不详
4
仁和春天（光华店）
成都仁和实业集团
华西集团
模式二
总包进场前，确定好计量、计价规则（采用2000定额），施工支付进度款时，公司成本部核实实际发生工程量、核定单价，作为付款依据
5
华人置业爱美高项目（华置广场）
爱美高集团（中国）有限公司
　中建三局总承包公司
模式一
　威宁谢
6
铁狮门一号项目
美国铁狮门（TSP）地产公司

不详
不详
7
九龙仓红星路项目（IFC）
九龙仓附属龙锦综合开发(成都)有限公司
中建三局总承包公司
模式一
利比
8
天府时代广场
九龙仓（东大街）
中建三局总承包公司
模式一
成都利比工料测量行
9
喜年广场
花样年集团
中建三局总承包公司
模式二
不详
10
万达广场
成都万达广场投资有限公司
中国航空港建设
模式二
成都利比进行了前期合约策划
19
SM城市广场
菲律宾SM集团
中建筑总公司
两家土建总包单位A中建、B华西集团，一个机电总包华西安装，其他指定分包由土建总包照管
不详
12
百杨大厦
成都百货、远东集团
省建十二公司
模式二
2000定额

其次，项目部可分析对比其他城市公司建设综合体项目采用的工程管理模式、总承包商以及当时该城市公司的特点，作为确定工程管理模式及总承包商的参考。
以深圳、沈阳、杭州公司为例，三个XX项目的管理模式采用的都是施工总承包管理模式，主要基于以下方面的考虑：

1) 沿袭香港、珠三角、上海等地商业综合体传统做法，这也是采用成本顾问模式下顾问推荐的基本管理模式；
2) 土建总包/机电总包照管整个工程可以很大程度上减少发展商管理幅度，有效规避、转移工程施工风险，其出发点是尽量使施工阶段的所有分包工作由总包方对发展商负责，因而发展商面对的工程责任归口单一、降低发展商风险；
3) 三家城市公司在项目初期都是属于项目公司性质，项目管理团队新，组织体系也在完善中，需要借助有实力的承包商来照管工程；
4) 均缺乏成熟的开发商业项目经验。鉴于商业项目开发的复杂性，最大程度地转移发展商风险，因此采用施工总承包模式。
三家城市公司在具体项目实施时采用方式又不尽相同，主要体现在土建工程与主要机电工程的管理方式上。
1）深圳华润中心项目
采用的是“大总包模式”，土建总包单位是华润建筑。华润建筑在整个施工建设阶段要照管发展商确定的所有指定分包工程，并对发展商负责。此外，几个主要机电工程（强电、给排水、采暖通风等）的施工内容是包含在总包合同施工范畴内的，发展商并未将其列入指定分包工程。

自有材料
设备供应商
自有分包
独立承包商
顾问
业主材料
设备供应商
总包
发展商
设计
监理
合同关系
关键合同关系
指令关系
协调关系

业主
指定分包

图5.2.1 深圳华润中心二期管理关系示意图
2）XX项目
采用的管理模式是介于“大总包模式”和“偏机电总包模式”之间，严格来讲还是“大总包模式”。将工期较长、造价较高的给排水、强电、空调通风等机电工程作为一个机电主分包，与发展商、总包签订指定分包合同。其选择的机电主分包单位不具备较强的机电综合管理、综合布线及协调的能力，因此其他机电工程仍然由土建总包单位照管。
3）沈阳华润中心一期项目
前期策划时也倾向于使用杭州项目的模式。但在08年底，沈阳项目引入华润建筑作为机电总承包单位，采用“机电总承包管理模式”。华润建筑自有施工内容主要包括：
给排水工程、电气安装工程、空调工程、通风及防排烟工程四项内容；其他机电指定分包如消防工程、防火卷帘工程、电梯工程、燃气工程、水景工程、虹吸排水、智能化工程、变配电工程、室外照明工程、发电机安装工程、擦窗机安装工程、灯光音响工程、冷却塔安装工程、溜冰场工程等由华润建筑进行统一管理、组织协调、对工期、质量、成本进行控制。
4）成都XX项目
与深圳华润中心项目相同，采用的是“大总包模式”。总包单位华润建筑在整个施工建设阶段要照管发展商确定的所有指定分包工程，签订三方协议，并对发展商负责；对独立分包的项目，由发包方与指定分包直接签订施工合约，但总承包任然有协调、照管的职责；此外，几个主要机电工程（强电、给排水、采暖通风等）的施工内容是包含在总包合同施工范畴内的，发展商并未对其列入指定分包工程。
5）南宁华润中心一期项目
南宁公司采用的是“大总承包管理模式”，机电采用的是小总包的模式，机电对总承包负责，这样做在幅度减少了发展商项目部的管理人员及具体实施管理工作量，使发展商项目部能够有更多时间放在计划管理、项目统畴和各项指定分包策略的思考上面，精力更多的放在对总包、顾问公司的监督管理上。
最后，通过以上的分析对比，结合当地建筑市场资源分析及对公司自身特点的分析，综合考虑得出适合本项目的工程管理模式，并对承包商提出具体要求。
5.2.2 上市公司推荐工程管理模式
根据XX大区管控体系要求，华润建筑定位为主要的综合体工程总承包商。为最大限度发挥华润建筑的总包管理优势，推荐采用华润建筑与城市公司项目部合并办公，共同组成项目总承包管理机构，统一履行发展商、总承包商、监理的职能。
主要专业工程分包建议通过市场招标选择一家综合土建管理实力较强的土建+钢结构分包商，如中建、中铁等；选择一家幕墙分包商；由华润建筑做机电分总包商；由优高雅做精装修分总包商。
目前杭州钱江新城二期和无锡XX基本采用的是这种模式。
5.3 组织机构
发展商是工程建设第一责任者，是设计、监理、承包商、材料设备供应商等建设资源的整合者。选择合适的设计、监理特别是承包商资源并进行有效管理协调是实现
项目建设目标的前提，而协调照管主要依靠项目部。因此，项目部组织架构合理，责任清晰明确至关重要。
5.3.1 项目部组织架构图
本节根据项目拟采取的工程管理模式和项目特点，制订项目部组织机构。项目部组织机构图需要表示出项目组织设置结构及管理关系，以及各组织模块的人员配置情况，如郑州华润中心一期项目部组织架构见图5.3.1。

图5.3.1 郑州华润中心一期项目组织架构
5.3.2 主要岗位职责
本节根据项目组织机构，编制项目部主要管理人员的岗位职责，如：
（1） 项目总经理
1） 参与项目定位、参与总控计划编制、参与项目管理流程建立；
2） 负责项目部的全面管理工作；
3） 负责指定项目部的岗位职责及人员编制，负责牵头编制《项目工程管理实施规划》；
4） 参与项目目标的制定，负责进行工作目标的分解落实及员工的绩效考核；
5） 负责贯彻落实项目管理体系文件的各项内容；
6） 负责项目部行政管理、团队建设；
7） 负责部门各专业小组之间的协调，负责组织项目部所有人员开展工作，加强过程工作检查、指导和监督管理；
8） 负责项目整体计划的编制及管理；
9） 随时掌握项目报建工作进展，积极推动解决报建工作中出现的困难；
10） 协调组织公司其他部门按整体计划推动商业项目工程施工进度；

11） 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；
12） 负责管理、协调、组织考评项目参建各方及其相互工作关系；
13） 负责检讨工程建设状况，每周督促项目副经理编制《项目工作简报》，针对存在的问题，落实具体措施；
14） 按公司流程及授权文件进行付款及合同审核；
15） 组织工程部员工进行技术、管理体系创新、学习和培训；
16） 组织协调相关部门办理政府验收手续；
17） 收集各方面对项目的评价意见，负责全面总结项目发展在各方面的经验及教训，组织编制《工程建设后评估报告》。
（2） 土建专业负责人
1） 主持土建专业业务管理范畴内的各项工作；
2） 组织本专业组员对项目内其它专业进行专业支持和服务配合；
3） 负责土建专业工程的安全、质量、进度、成本以及项目现场的文明施工管理工作；
4） 负责土建专业贯彻实施项目管理体系文件的各项内容；
5） 负责管理本组专业人员进行现场巡视、监督、检查、指导、纠偏和验收工作；
6） 负责对本专业工程资料、施工方案、设计及变更进行审查、把关；
7） 负责土建专业组的业务培训、制度管理和工作考核；
8） 组织对本专业技术、方案以及现场问题的论证和协调处理工作；
9） 负责土建专业与其它专业的协调配合工作；
10） 负责土建专业内业工作管理和监督检查工作，发现相关重要技术问题及时向项目经理汇报。
（3） 机电专业负责人
1） 主持机电专业业务管理范畴内的各项工作；
2） 负责机电专业施工图设计的管理；
3） 负责机电专业专项深化设计的管理；
4） 组织本专业组员对项目内其它专业进行专业支持和服务配合；
5） 负责机电专业工程的安全、质量、进度、成本以及项目现场的文明施
工管理工作；
6） 负责机电专业贯彻实施项目管理体系文件的各项内容；
7） 负责管理本组专业人员进行现场巡视、监督、检查、指导、纠偏和验收工作；
8） 负责对机电专业设计单位和顾问公司的管理；
9） 负责对本专业工程资料、施工方案、设计及变更进行审查、把关；
10） 负责机电专业组的业务培训、制度管理和工作考核；
11） 组织对本专业技术、方案以及现场问题的论证和协调处理工作；
12） 负责机电专业与其它专业的协调配合工作；
13） 负责机电专业内业工作管理和监督检查工作，发现相关重要技术问题及时向项目经理汇报。
（4） 精装修专业负责人
1） 负责精装修现场协调，有效控制施工进度；
2） 负责精装修工程的施工监督指导工作；
3） 配合设计管理部提出精装修专业设计建议；
4） 参与图纸会审、设计交底，管理室内精装修专业设计变更及技术资料；
5） 负责招标过程中与室内精装修专业设计相关工作；
6） 协助市场部编制租户进场精装修专业技术要求；
7） 制定项目精装修专业施工质量控制要点；
8） 负责项目经理交办的其它工作。
（5） 电气工程师
1） 负责电气工程现场协调，有效控制施工进度、质量、安全；
2） 负责电气工程的施工监督指导工作；
3） 配合设计管理部提出电气专业设计建议；
4） 参与图纸会审、设计交底，管理室内电气专业设计变更及技术资料；
5） 负责招标过程中与电气专业设计相关工作；
6） 协助市场部编制租户进场电气专业技术要求；
7） 负责电气专业与其它专业的协调配合工作。
（6） 暖通工程师

1） 负责暖通工程现场协调，有效控制施工进度、质量、安全；
2） 负责暖通工程的施工监督指导工作；
3） 配合设计管理部提出暖通专业设计建议；
4） 参与图纸会审、设计交底，管理室内暖通专业设计变更及技术资料；
5） 负责招标过程中与暖通专业设计相关工作；
6） 协助市场部编制租户进场暖通专业技术要求；
7） 负责暖通专业与其它专业的协调配合工作。
（7） 给排水工程师
1） 负责给排水工程现场协调，有效控制施工进度、质量、安全；
2） 负责给排水工程的施工监督指导工作；
3） 配合设计管理部提出给排水专业设计建议；
4） 参与图纸会审、设计交底，管理给排水专业设计变更及技术资料；
5） 负责招标过程中与给排水专业设计相关工作；
6） 协助市场部编制租户进场给排水专业技术要求；
7） 负责给排水专业与其它专业的协调配合工作。
（8） 文员
1) 对各类文件即时流转、准确处理和及时跟进；报告、会议通知、会议纪要等文件的收发、归档；
2) 外部单位资料整理组卷归档；
3) 做好工程部的后勤管理工作；
4) 每月变更台帐、付款台帐、资料台帐的编制管理；
5) 收集整理竣工验收相关资料；
6) 负责工程竣工档案移交。
5.4 工程管理制度
明确各项管理制度，如质量管理制度、计划管理制度、安全管理制度、招采管理制度、合约管理制度、成本管理制度等。

6 信息管理
6.1 内部信息管理
内部文件流转是否顺畅对项目部能否准确高效的完成建设任务有很大影响，为了使项目部内部形成一个健全顺畅的文件流转环境。项目部应制定一套严密、高效的项目文件体系、印章使用办法和图纸管理流程，可以结合项目部组织架构和OA系统建立项目信息系统，尽量实现项目信息传递扁平化，可追溯性，达到项目部高效运作的目的。
6.2 档案资料管理
竣工资料备案工作也应安排专人负责，持续跟进，提前筹备，以顺利通过档案局验收，不影响最终的竣工验收。
档案资料的管理要注重过程管理，及时收集，避免人事变动后或者时间拖长后丢失，也避免累积到竣工前才临时突击集中整理资料。
档案资料管理