快速提升组织领导力开发培训.doc

快速提升组织领导力开发培训
快速提升组织领导力开发培训讲师：胡一夫

胡一夫老师
－-培训业知名的“光头导师＂
主讲领域:
国学文化、企业管理与营销策划
讲师简介——
前沿讲座特邀讲师
本土实战营销策划人
中国总裁培训网特邀讲师
交广企业管理咨询公司独家签约讲师
多家财经、管理、品牌杂志与网站特邀撰稿人
北大、清华、复旦等6所著名高校特邀讲授专家
讲师介绍:
河南大学毕业;曾任多个地区政府、旅游局顾问与景区营销总监,并在国内十家大中型企业担任CEO、企业顾问与独立董事，现为交广企业管理咨询公司独家签约讲师。这是一位多家知名企业高管、企业家联合推荐的实战企管专家—－在这些企业中胡老师的管理智慧与营销策划得到了高度认同与应用。
近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区,在先后为国内外各类企事业单位提供了大量的策划、咨询服务,举行了上千场主题演讲与管理培训,为数万人进行各类商务决策与各类管理课题的授课。胡老师多年从事企业的管理模式与营销策划体系建设的研究,多次参与ＭBA、ＥMBＡ、企业家论坛,并精心开发３0多门系列性的管理内训课程，欢迎机构合作。
招牌课程:
营销策划课程：
《品牌策划之道》
《营销技巧与营销管理》
《孙子兵法与营销策划》
领导智慧课程：
《决胜谈判桌》
《创新思维训练》
《商业模式与赢利决策》
《危机公关与危机管理》
《企业家素质与领导艺术》
国学研究领域:
弟子规、儒家、兵家
《孙子兵法系列课程》
《孝经与员工忠诚度管理》
《弟子规企业培训系列课程》
培训风格:
吹糠见米，直指人心;
语言诙谐,穿透力强;
行于其所当行,止于其所当止!
写意处如高山流水，激情处如火山迸发！
媒体采访:
新浪网访谈直播(200６年）:公司政治
CCTV—2访谈直播(２０08年):弟子规与国民教育
河南教育电台访谈直播（2０08年):赢在职场
千龙新闻网访谈直播(20０9年)：企管界的“国学风”
中金在线访谈节目（2０１0年）：投资担保企业如何突围？
商都网访谈节目(2010年):国美“黄陈之争”话题
培训案例：
联想集团、中国移动、中国联通、中国电信、横店集团、蓬达集团、安利(中国）、东风雪铁龙、广州恒大集团、广州合生创展、郑州中信银行、中国民生银行、中信银行洛阳分行、上海浦发银行、湖北十堰邮政储蓄、秦皇岛商业银行、深圳发展银行、西安交行、浦发银行郑州分行、杭州农行、杭州西南证券、天津农行、青岛建行、齐鲁证券、建设银行河南省分行、深圳中海石油、广州南方石化、上海联想电脑、北大方正、国美电器、上海英格索兰、格兰素史克、诺和诺得、凯德置地、亚信科技、宇通客车、九阳豆浆机、沧龙钢构、新华书店、泸州老窖、新郑卷烟、中孚实业、首阳山电厂、武当山、太极湖、襄樊政府与旅游局、洛阳政府与旅游局、沙坡头景区等等。

快速提升组织领导力

　 上世纪90年代,一直以技术创新作为增长源动力的3M公司的业绩乏善可陈。19９５ 年到　2000 年间，每股收益平均仅增长了 8。8%，而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔 50０大公司。在经过三十年（1960-１99０)高速增长之后,3M在1９９0—2０00间业务出现 了“滞涨”的严峻现实,沦落为业界所称的“GNP公司"。(　作者注：在上世纪九十年代,美国对一些增长缓慢,只能保持与美国国内经济生产总值(ＧＮP)增长率（2—4%)相当的大企业形象地称为“GNP Company”。)

根据企业发展的一般规律,大多数企业在经历一段高速发展之后,往往会陷入停滞状态,对过去获得成功所采用的经营范式的固守,是企业陷入困境的根本原因．由于企业中的各级领导人正是依靠过去的运营范式获得成功并步步晋升的，因此,越是高层领导人越不愿意怀疑现有的范式，并且通过手中的权力以制度的形式排除“越轨的行动"。

2００１年，３M公司迎来了其百年历史上的第一位“空降兵”CEＯ——麦乐年(Jim　ＭcNerney）。麦乐年原来是ＧE航空业务集团总裁兼ＣＥO,是接替韦尔奇(Jacｋ Wｅlch)的三个最后候选人之一。麦乐年决定对3Ｍ进行变革,安装“行动学习”和 “6—西格玛”两个新的轮胎.行动学习旨在使现有管理者“恢复活力",加速领导力的开发和领导人的培育；而６—西格玛则是在维持现有整体模式不变的前提下进行流程再造的首选工具。这两种工具是ＧE取得巨大成功的企业变革之法。
一、两项基础性工作
在开展行动学习之前，麦乐年做了两项基础性的工作:
1、建立以行动为导向的领导力素质模型
领导力可以理解为组织的能力之一,包括完成以下任务：确定组织的发展方向、创建成员之间的联系、获得员工承诺和积极投入到工作中去。所有这些任务使个体按照集体的方式进行有效的协作成为可能.
为了区分出优秀的领导力行为,3M 梳理出了符合企业特点的领导力素质模型:
Ø 指明方向
Ø 提升目标
Ø 鼓舞同仁
Ø 多元化创新
Ø 实践3M价值观
Ø 展现成果
“指明”、“提升”、“鼓舞”等动词的使用，将领导力素质聚焦在领导者的“行为”上，奠定了“以行动为中心”的3M领导力发展的基调，行动学习成为3Ｍ领导力发展的首选方法具有其必然性。
2、提出了领导力开发的五个战略层次
领导力是整个组织的能力.3Ｍ的全球领导力发展系统覆盖整个组织，贯穿于全公司的学习活动中，领导力发展项目在以下五个层面全面展开(图表一).
战略层次划分
领导力发展项目名称
发起人
参加人选
全球企业战略规划
加速领导力发展项目I
全球CＥO
全球执行委员会候选人
全球业务战略规划
加速领导力发展项目II
全球业务执行副总裁
全球业务副总裁候选人
地区枢纽运营管理
地区增长导向的领导力发展
地区管理执行副总裁
子公司部门经理候选人
子公司运营管理
子公司增长导向的领导力发展
子公司总经理
子公司部门职能经理候选人
子公司职能执行
部门结果导向的领导力发展
子公司部门经理
一线高潜力人才
图表一　领导力发展的五个战略层次
二、行动学习在领导力开发中的具体运用
　在解决行动学习如何同时兼顾学习和绩效,并使二者得到科学的平衡方面，百年基业管理顾问有限公司资深行动学习顾问顾增旺借鉴和继承人力资源开发理论中学习范式和绩效范式的理念,吸收“在对立两极之间存在连续过渡体”的哲学观，通过引入组织变量作为影响行动学习范式的因素,构建了行动学习的连续体模型。

组织
战略层次
主导
范式
学习范式：
- 个人学习
- 以绩效为导向的学习
- 整个系统的学习
绩效范式：
- 个人绩效的提高
- 整个系统绩效的提高
全球管理
总部
全球业务
总部
地区枢纽
总部
子公司
（分公司）
子公司
职能部门

行 动 学 习

图表二 基于组织战略层级的行动学习连续体模型
将组织领导力开发置于该模型框架内,从左至右行动学习的应用分为以下五个模式：
Ø 以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发
Ø 以业务战略为导向的全球事业部领导力开发
Ø 以跨国枢纽战略为导向的地区领导力开发
Ø 以增长为导向的子公司领导力开发
Ø 以结果为导向的子公司部门领导力开发
以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发项目为例，该项目由“三位一体”的行动学习组成(图表三).
ALDP I
领导力论坛
项目
任务
个性化学习

图表三 “三位一体”的行动学习
1、领导力论坛：“领导教领导”
“领导教领导"是指内部高级领导人授课。3M的全球CEO、执行副总裁、事业部副总裁、分公司总经理等所有各级领导者,都必须在相应的领导力开发项目中亲自授课。“领导教领导”成为一种学习机制，一方面领导者的反思会带有某种外部“强制性”,因为领导者要把自己的经验传授给他人,仅仅“讲出来"是不够的,而是要“讲明白”,这就需要他们进行全面的总结和深度的反思;另一方面,领导者的深度反思会内化为其学习和职业发展的动机。
“领导教领导”是行动学习的应用形式之一。从单环学习上升到双环学习的必由之路是:每个人只有通过对自己过去的成功或失败的经历不断进行总结和反思，才能知道自己为什么获得成功,为什么遭遇失败，使自己的心智模式得到升华，不再简单重复过去的成功和失败,将未来建立在新的行动－反思的循环之上。
2、项目任务：在质疑和挑战中学习、改变心智模式后行动
在行动学习阶段，为了确保实现学习的目的，围绕行动学习的六要素作出了如下安排:
1. 拔高一级的现实管理问题：为了体现领导力开发“加速”之目的,行动学习所解决的问题拔高了一级,以激发学员的主观能动性，使其感觉到组织对他们作为未来领导者的期望，增强自身的使命感和对学习的承诺。例如,下列三个行动学习项目就被分配给了三个行动学习小组:ﻩ
ü 在国家间转移制造流程
ü 全球工业胶黏剂产品预测的可信度 　　 　 　 　　 　 　　
ü 全球电子产品市场的占有率
显然,这三个项目要求学员站在全球的角度思考和解决问题,学员们现有的知识结构和管理技能并不能够满足解决问题的需要,需要对过去的经验进行反思和质疑，寻求新的知识和技能，突破自身领导力的瓶颈，建立新的心智模式,为将来晋升致更高的职位,承担更大的战略功能做好准备。
2. 学习小组：每一学习团队由1２-15人组成,一方面是为了遵循无领导团队互动原则,更重要的是模拟未来领导团队的管理幅度。为了突破常规思维,达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与要解决的课题无直接业务关系
3. 质疑和反思流程：在行动学习过程中,团队互动产生了各种各样的问题和矛盾,团队需要直面这些现象，在痛苦的过程中意识到自身领导力的缺陷,从而接受关于团队建设、倾听、提问、头脑风暴、深度对话和团体决策等技能的训练.
4. 行动的承诺：行动学习的成果必须向CEO及其执行团队正式汇报,每一个团队成员都有机会面对面回答执行委员会的质疑。同时，教练会对行动学习的全程进行跟踪，对照学员个人改进计划观察其行为,定期给予反馈和辅导，从而促使学员的行为发生改变，导致学习的发生和绩效的提高.
5. 学习的承诺:在行动学习的强化环境中,个人技能得以提高，然后产生团队学习，再次上升到组织层面的学习，并同时完成行动学习的课题,达到加速学习和解决问题的平衡。
6. 专职行动学习教练：每一个行动学习团队配备两名专业教练，一位负责学习过程的催化,一位负责对小组成员的领导行为进行观察与反馈．
３、个性化学习：对症下药,事半功倍
所有学员在参加领导力开发项目之前,必须完成基于公司领导力素质的3６0度测评,找出自己的强项和弱项,然后自己制定相应的改进方案（必须具体到某一可观察行为）.这样，教练能够有针对性地进行辅导和督促，强化小组成员行为的改变.
领导力发展型行动学习(LDALＴM）应用注意事项
n 领导力的提升要与企业的实际问题相结合，通过解决问题过程中的碰撞与反思,提升个体领导力和组织领导力
n 行动学习项目要与企业的人才规划相结合，培养与企业战略目标相符合的人才
n 高层特别是一把手的发起是关键，他可以挑战公司现有的组织心智模式，质疑行动学习项目团队的方案,同时从机制、流程、资源上为行动学习项目团队提供持续的支持，保证项目的成功。
n 在整个行动学习项目中,高水平的行动学习催化师是重要保障，他一方面对整个项目的过程进行催化，另一方面要联合领导行为专家帮助团队成员设定发展目标、进行行为观察和反馈。
结束语:
麦乐年将行动学习嵌入3M领导力发展项目，使组织内部从业绩到人才都发生了巨大变化。3M中国近年来持续保持着２0％以上的增长，同时积累了大量符合３M领导力标准的优秀人才,为3M中国的持续发展提供了坚实的基础