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岗位素质模型

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岗位素质模型
素质又叫胜任特征, 是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。我们常说的胜任力模型一般指的是能力素质模型。/ E# Y5 k+ x' ?0 {- f4 n* z
素质词典中, 心理学家们把人的素质分为6大类, 20个具体要素, 每个要素又分为很多级别。这20个素质要素, 对人类的知识、 技能、 社会角色、 自我概念、 性格、 动机作了全面的概括, 形成了企业任职者的完整的素质模型。5 ~& Z( i9 f# O1 l
　　　　1．成就与行动族, 具体包括4个素质要素: 成就动机、 主动性、 对品质和次序和精确的重视、 信息收集意识和能力。
( ?4 A" `2 r. Y8 q$ h　　　　2．帮助与服务族, 具体包括2各要素: 人际理解能力、 客户服务导向。
  U9 ]/ Y7 q4 e7 }( H4 [/ ^- U　　　　3．冲击与影响族, 具体包括3个要素: 影响力、 关系建立能力、 组织认知能力
2 ~6 @) M5 d* O7 Y! N3 ~. M- k2 i　　　　4．管理族, 具体包括4个要素: 培养她人意识与能力、 团队合作精神、 团队领导能力, 命令/果断性% j* A& _4 B6 f) ~* i
　　　　5．认知族, 具体包括3个要素: 分析式思考能力、 概念式思考能力、 技术、 职业、 管理专业知识% H6 B; g$ w' R3 Z
　　　　6．个人效能族, 具体包括4个要素: 自我控制、 自信、 弹性、 组织承诺+ u' S1 N' {+ C) t/ L
这里提供”中高层的素质模型”给大家分享。8 n: r. u. G) x% J$ g
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别, 由于管理类工作十分普遍而且重要, 因此在工作胜任特征研究上比其它工作类别受到了更多的关注。国外专家们经过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。她们发现, 一个合格的管理人员必须具备下列11项素质:
* ?2 V% O9 |" K$ C　　 1、 所谓影响力是指, 最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改进公司的经营, 而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有: 关注个人的影响力, 努力建立个人信用, 或让她人对自己保留特定的印象; 考虑到自己的某些语言或行动会对她人产生何种影响, 有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉, 但她们更多的都比较在意个人的信誉或想留给她人的印象。: f. @2 ]. U# r9 H
　　　　2成就导向, 指为自己及所管理的组织设立目标、 提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及她人的绩效, 因此其成就导向必须被大家所认同, 包括团队和下属, 还包括对权力的需求。
; z2 ~' x- T8 s$ l　　　　3团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。! X, M7 ~" N) s/ b, Y# }9 R* N
　　　　4分析式思考, 对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征, 常见的指标包括: 发现情况或信息的暗示或结果; 用系统的方式分析情况以确定原因或结果; 以务实的态度预测障碍, 规划解决方案; 事前思考行动过程的步骤, 分析完成任务或目标的条件。
% A/ ?: a- N5 y　　　　5主动积极, 常常表现在管理者会超出工作的基本要求, 把握机遇, 或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为: 在机会出现时立即抓住; 迅速有效地处理危机; 超越某人正式的权威界限; 在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
) x1 e8 f7 f" a% U( O9 g　　　　6培养她人, 是管理者必须具备的关键特征之一, 主要表现在给下属提供建设性的反馈意见, 当下属遇到困难时给予安慰和鼓励, 经过各种指示、 建议或其它指导方式培养下属。. ^: U9 k& v* L2 K& _
　　　　7在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为: 对自己的能力和判断力普遍有信心; 喜欢具有挑战性的任务; 勇于直接质疑或挑战上级主管的行动, 面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改进绩效。. {" r' V- ?, r3 @- |( X% O
　　　　人际理解的表现方式为: 了解她人的态度兴趣、 需求和观点; 能够解释她人的非语言行为、 了解她人的情绪和感觉; 指导什么能够激励她人; 了解她人的长处和短处, 了解她人行为的原因。* q$ y- [" w+ o7 e
　　　　8直接/果断性, 杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养她人要低, 但在某些情况下却非常重要, 最常见的表现为: 设定极限在必要的时候说不; 设定工作标准并严格执行; 有时会清楚直接地质疑她人的工作绩效。; G# k4 Z2 G# x  i0 [1 ]1 M
　　　　9信息搜集也是管理者的一项重要特征, 在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题, 信息搜集的主要方法是: 系统地搜集资料; 从各种来源搜集资料; 亲自观察或接触实际情况。
. V( d$ y% V4 A) V7 k　　　　10团队领导力, 主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标, 在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益, 为团队争取所需要的资源。$ f9 r8 i2 p# B1 I2 E
　　　　11概念式思考, 主要表现为: 发现她人没有发现的的某种联系或模式; 注意到她人没有注意到的各种矛盾或差异; 迅速把握问题的关键并采取行动。6 d- ], J0 E) W
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征, 作为高层管理人员除了具备上述素质以外, 还有她的特殊性。高层管理者与其它管理者相比, 其胜任特征模型中包含的指标较多, 同时她们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点
0 B; P/ u9 R0 u: w; J高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力; 就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是经过不容易让人察觉的策略来影响她人, 而且努力建立组织的信用和声誉; + u) r% v. N) o( J8 g+ d& w% L; e
表现最突出的高层管理者具有成就导向、 组织认知和关系建立等特征而且这些特征在她们身上比大多数管理人员还要强烈;
# v) a+ N4 }  p9 f" m$ m杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁, 同时她们的观点与行动更具有长远眼光;
5 V* T% B8 G% |" a. Q" _# X8 ~对于关心秩序、 自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中, 但这并不表示她们缺乏这些能力, 只是她们具备这些能力被认为是理所当然的, 一般的高层管理者可能更关注这两项能力。+ U8 {. Q$ s& U8 b2 l. G) b
当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况。
任职资格体系建立中的问题及对策
摘要: 为了实现企业战略目标, 保留企业核心人才, 许多企业进行了任职资格管理体系的建设工作。在这个过程中, 由于缺乏相关的理论指导和实践的参考, 企业面临诸多困惑和不解。本文从实践出发, 重点分析总结了任职资格体系建立过程中的一些问题, 并针对这些问题提出了解决问题的四大对策。进一步丰富了任职资格管理体系的实践和理论。" G6 Y, c9 S" A! U' U2 c* Z) N
    ]1985年, 英国政府委托主要的工业机构, 开展职业教育研究, 界定国家统一的职业资格内涵。1995年, 中国劳动和社会保障部将英国NVQ( 英国国家职业资格委员会) 职业标准体系引入中国, 随后将英国NVQ( 英国国家职业资格委员会) 文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目, 并在北京外企服务总公司、 深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上, 深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作, 伴随着华为的成功, 当前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作, 适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。
5 `' F. W, g' L2 c& k1 U1 {任职资格与任职资格管理
% x, i- J' e: {9 H1 {# O! b7 w! ?0 G. |    职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求, 包括学历、 专业、 工作经验、 能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族, 也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是: 职位族任职资格不但仅包括知识、 经验和能力的要求, 还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标, 根据企业组织的要求, 对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
; H- x/ {9 e! ]2 k  B. e* U) E' K    建立任职资格体系过程中存在的问题
; J2 B/ n9 O+ q: A# B. Y    任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长, 从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系, 职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员经过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道, 保留关键人才, 都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为: 一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底, 三到五年内形成自己的合理制度, 公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下, 从1998年开始, 华为与NVQ( 英国国家职业资格委员会) 合作, 在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业, 虽然它包含这两方面的因素。同样, 在任职资格管理体系的建立方面, 实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作, 总的来说, 在建立任职资格管理体系的过程中, 存在着以下问题:
# o. e6 I( \( W; l1 ]% B3 w: v    ( 1) 缺乏统一规划和系统设计。
8 B3 U( t4 v: R% `$ m4 ?    任职资格体系的建立是一个复杂的工作, 有必要进行统一规划、 系统设计。而且, 伴随着任职资格体系的建立, 相应的激励体系也要随之建立, 甚至有可能涉及到组织结构的调整、 工作内容的重新分配, 而这些, 往往是部门层面无法独立完成的。因此, 任职资格体系的建立是公司层面的工作, 要统一规划。否则, 就会造成思想的差异、 方法的不同、 力量的分散, 导致最终的结果事倍而功半。比如, 某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系, 各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系, 这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别, 6级是最低的级别, 而工程分公司则只有4个级别, 1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时, 级别对应出现困难, 给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套”班子”, 公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织, 其结果是重复评定、 互相冲突。建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合, 为人员调配提供更大的空间; 有利于打破部门的用人差异, 实行统一的人才管理标准; 有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果, 其前提就是统一规划、 系统设计。因为如果不从企业层次进行规划, 就无法打破各部门的用人差异, 人员调配的空间相对也比较小。; T+ ^# ]+ @  {- z, M
    ( 2) 职位分类分层缺乏相应的原则指导。
) X  _0 u6 J3 G8 X0 F+ z5 L    职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作, 将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面: 职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、 任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、 任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。任职资格专家豆世红认为, 职位分类分层必须遵循六大原则: 与工作紧密结合原则、 适应公司发展要求原则、 统一分类原则、 区分度明显原则、 垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。只有遵循一定的原则, 职位族划分才有依据, 才能得到理想的结果。某公司在任职资格管理中, 规定了”评聘分离”的原则。这里, ”评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。”聘”指的是人员配置, 将合适的人调配到合适的职位上去。实际上, 根据”与工作紧密结合的原则”, 就要求将”评”和”聘”结合起来, ”评”是”聘”的基础, ”聘”是”评”的合理延伸。只”评”不”聘”, 会造成人才的和公司资源的双重浪费, 特别是对于高级人才而言。因为高级人才能力强, 应该去做一些复杂和有挑战性的工作, 如果公司没有相应职位让其来从事这类工作, 对这类人才而言, 才能无法得到施展, 是人才的浪费。对公司而言, 为了留住这些人才还要支付相应的成本, 因此对公司的有限资源来说, 也是一种浪费。不”评”就”聘”, 往往无法保证”聘”的效果, 无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求, 要进行战略规划, 明确企业需要哪几方面的人才, 需要什么层次的人才。比如某公司当前非常需要系统类层面的人才, 那么系统类的层次划分就要达到比较多, 因为工作的复杂性增加了。除此之外, 职位层次的划分还要考虑任职能力的差异, 任职能力复杂的职位类别, 层次划分的可能就要多一点, 比研发类。任职能力相对简单的职位类别, 层次划分就能够少一点, 比如后勤类。同时, 职位类别的分层也要体现区分度明显的原则, 层与层之间要有显著差异, 也就是说不同层次的资格标准要不同, 以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间, 往往人为的将等级层次划分的比较多, 这样, 层与层之间的区分度就不明显, 相应的激励体系的差异性也比较小, 造成任职资格体系吸引力的下降。
8 ?# ]; M% k& }    ( 3) 资格标准的适应性和可操作性不强。
. [4 K, \2 ]2 p    资格标准由专业能力、 经验和成果( 或者说贡献) 三部份组成, 不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么, 能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石, 建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难, 使得任职资格评定工作成为一种形式, 往往会将资格变成一种资历的体现, 而不是能力的象征。
. b* ]7 n2 M; z4 V    在任职资格等级标准的建立过程中, 经常犯的错误有两个。第一, 标准界定的不明确。一般来说, 经验与成果是显性的, 不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定, 参与任职资格等级评定的评委能够比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同, 专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力, 其范围要比一般能力更为广, 专业能力应包含知识、 技能、 情意、 态度四方面之领域。其中, 知识和态度也是显性的, 其标准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的, 比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候, 往往将技能定义得非常笼统。比如, 某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为: 具备公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。第二, 标准脱离企业实际情况。有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准, 没有根据自己的实际情况进行”二次开发”, 结果造成资格标准完全脱离企业实际情况, 带来的结果就是在资格评定过程中, 发现大多数员工达不到标准, 只好放弃资格评定工作, 半途而废。) W/ U7 P$ \8 g( X( }* W3 Q. N* c% ~
    ( 4) 任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。
; N2 |4 U+ m8 F' X) {    任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的, 不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工, 其需求是有所不同的, 相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中”激励相容”是指: 在市场经济中, 每个理性经济人都会有自利的一面, 其个人行为会按自利的规则行为行动; 如果能有一种制度安排, 使行为人追求个人利益的行为, 正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合, 这一制度安排, 就是”激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展, 达到”激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。
# @5 w' p5 a. l( A$ [! k7 ]    这方面的问题主要体现在以下几方面: 第一, 不同任职资格等级的物质激励差异不明显, 没有做到及时激励, 资格等级上升了, 薪资水平并没有及时增长, 往往等到年终加薪时再增加薪资, 这样做给员工造成的印象是: 不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。第二, 由于种种原因, 权利等非物质激励手段分配不均, 向管理通道倾斜, 造成专业通道的吸引力下降, 员工的职业发展道路被扭曲。第三, 激励政策的透明度有待加强, 适当的透明能够减少员工不必要的猜测, 从而增加专业通道的吸引力。第四, 激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛, 薪资仅仅是其中的一个方面, 而且往往还不是最重要的方面, 《华为基本法》中提到: 华为可分配的价值, 主要为组织权力和经济利益; 其分配形式是: 机会、 职权、 工资、 奖金、 安全退休金、 医疗保障、 股权、 红利, 以及其它人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合, 以满足激励对象的需求。, a$ ]2 ^! ?3 E
    4.     问题对策[、 : Z" t4 Q: x6 h; [% V. f7 v
    首先, 系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。要做到系统规划, 就必须从企业的战略开始, 任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力---核心人才模型。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么, 最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键, 明确了企业的核心人才, 也就明确了任职资格管理体系的重点。
& ?  z$ T% M0 ?1 q7 P# I$ o: m; @/ U    其次, 合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。前文提到, 分层必须遵循六大原则: 与工作紧密结合原则、 适应公司发展要求原则、 统一分类原则、 区分度明显原则、 垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上, 可先结合实际提出职位分类分层初稿, 再将此初稿与各部门讨论、 修改, 以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是能够打破部门界限,统一人才分类标准。职位族划分完毕之后, 紧接着要进行不同职位层次的定义, 定义中应该包括以下几个方面: 应负责任, 解决问题的难度、 复杂度、 熟练程度和领域, 在本专业领域内的影响力, 对流程优化和体系变革所起的作用, 所要求的知识、 技能。
& m" M# |5 W- e  A* h0 u. `, e3 g    再次, 切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。任职资格等级标准包含三大模块: 专业能力、 经验和成果。前文提到, 经验、 成果以及专业能力中的知识和态度是显性的, 比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此, 能够采取隐性要素显性化的方法。就技能而言, 因为技能主要体现在行为过程中, 而行为是显性的, 评定者能够经过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然, 这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终, 不断的进行关键事件记录, 而不但仅是阶段性的评定。经过这种方式, 能够建立切合实际的、 有效的任职资格等级标准。
5 R+ @5 [) q7 `    最后, 有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略, 为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立, 为员工的能力发展提供了”看得见”的阶梯, 然而, 如果没有相应的激励体系做支撑, 员工就不会沿着阶梯而进行努力, 企业的任职资格管理体系最终称为了一个”摆设”。因此, 有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员, 要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成, 非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。这种方式在IBM取得了成功, 在评价全面报酬策略时, IBM公司企业系统、 个人系统、 软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说: ”尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争, 我们依然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力, 提供富有挑战性的工作、 自我管理、 以及人们能够发挥作用的工作场所。如果工作体验不好, 就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”
$ X. |+ x8 O" Y% O9 W6 a* |    5.   小结
. Y/ k8 g6 N5 g+ {    任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践, 对于实现企业战略目标, 实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。德鲁克认为, 管理首先在于行, 而不在于知。在实践的基础上, 本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中出现的一些问题, 进而提出了自己的对策。其中, 系统的规划是任职资格管理体系成功的前提, 合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础, 切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键, 有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。
[原创] 能力态度模式延伸图
能力态度模式延伸图
学过管理的人多半都熟知态度和能力之间的关系, 而在很多管理书籍和培训中常有讲师引用下面这个模式图, 这个模式图是针对被管理人员的态度和能力分析, 然后按分析结果进行分类, 最终依据处于四个象限中的位置进行针对性的策略, 这个模式图也被很多的管理者进行引用和实践, 而且不可否认的是一种比较简单有效的管理工具。

2

1
有能力
没态度
3
有态度
没能力

4

( 图一)
依据以上的模式图, 把被管理者分为以下四个象限: 1、 有能力有态度; 2、 有能力没态度; 3、 没能力没态度; 4没能力有态度。
管理者针对以上四个象限中的每一个象限的处理策略都各有不同, 但一般都会遵行以下方法: 1、 对有能力有态度的要重用; 2、 对有能力没态度的适用当; 3、 对没能力没态度的坚决不用; 4、 对没能力有态度的培训用。
这四种处理策略对于常态管理已经足够, 针对性比较科学和合理, 只要处理策略执行时在管理者的可控制范围之内, 一般不会发生什么问题。比如第2象限的有能力没态度适当用, 如何用才算适当, 这就是管理者如何权衡的重点, 而且要结合被管理者的岗位性质, 假设是一般的操作人员, 则可放心用, 若是产品开发人员则应该适当用, 要在可控制范围内; 尽可能一方面要求其定期有新产品研发成功的同时另一方面以团队合作研究模式运用或避免其负责核心技术, 这类人忠诚度不高, 若其掌握核心技术则很有可能跳槽甚至出卖公司技术; 若是财务类的管理人员, 则尽可能不用为妙, 否同, 这种人员的能力和破坏力很可能成正比。
以上四种象限所分的模式图, 只是从别人那里移花接木而来, 下面我所要论述的, 是我依据这种模式图深入思考和分析的细分图和延伸图。
我们是中国人, 因此很难在管理中将所有行为一分为而, 比如对与错, 要么就是对要么就是错仿佛有些偏激或片面, 前面的这种模式就犯了这种错误, 将能力和态度都只分了有和没有, 因此难以概全, 于是, 我们先来将态度和能力分别独立处理, 而且分别给予衡量数值分化, 即: 能力也分为能力差一点与好一点的, 态度也分差一点与好一点的。如果按上图那样不予细分, 则仿佛相对好一点的被管理者来说, 有失公允。
我们把能力和态度的标的分别设为1和2, 1代表稍逊, 2代表略强, 就能够得出下图:

2

1
能力2
态度1
3
态度2
能力1

4

( 图二)
9 m- V' Y& D6 G* b2 `# ]$ g
我们在管理行为中考核一个人, 一般是结合能力、 态度和业绩, 以三项总和作为考评结果, 这们这里除去业绩, 按这种思维模式加以演变, 则得出下图:
态度
2
3
4

1
2
3

1
2

能力

) M: J8 f1 B! S: Q$ E, ~, l3 A
( 图三) 能力+态度结果图

! f+ `) X/ H) a# X从上图能够看出, 能力和态度的值相对越高的话, 得出的结果值就越大。但最近管理学界又不满足于这种结果了, 认为这种模式还没有把被管理者的所有潜能发挥出来, 于是又开始流行一种新的说法: 态度乘以能力等于结果( 李践也如此说) 。于是我按上面提到的细分值方式结合这种理论得出下图:

态度
2
2
4

1
1
2

1
2

能力

! K. g3 C. P* R* v1 |4 e
( 图四) 能力×态度结果图
从上图中( 图四) 你就发现了一种有趣的结果, 这种模式图对比图三, 最了最大值相等外, 其它三个象限中的结果值反而变小了, 那难道是”态度乘以能力”这种新的理论存在错误吗? 有人看到这个图, 自然就会思考: 态度和能力之间的符号, 究竟应该是选择”加”还是”乘以”?
其实是这样的, 随着管理思维的进步, 我们的细分数值也应该不再局限于1和2, 1和2的局限性同有与没有一样, 除了1就是2, 因此我们要进一步细分, 假设将值设为1、 2、 3三个数字对等上、 中、 下, 那么以下两个图:

3
4
5
6

态度
2
3
4
5

1
2
3
4

1
2
3

能力

( 图五) 能力+态度结果图

3
3
6
9

态度
2
2
4
6

1
1
2
3

1
2
3

能力

$ p% J. ~& \2 m6 C1 Y' \/ a! I( 图六) 能力×态度结果图

# W- Z0 x0 T7 X( e比对图五和图六两个模式图, 我们就会发现与之前的不同, 虽然在相加模式中, 结果值还是根据能力和态度值的增加而依次增加, 但在相乘模式中, 随着能力和态度值的增加, 结果值却成倍成加, 而且是数值越高则增加的倍数越高。这其实也很有道理, 也真实反映了被管理者的现状, 譬如一个被管理者, 假如她能力和态度值都相对较低的情况下, 即使在相乘模式中她们的结果值也会相对较小, 因为她受到低值的限制, 没有足够的能力也没有足够的态度发挥自己; 而假如她能力和态度值都相对较高的话, 则她有足够的能力和态度充分发挥自己, 因此产生成倍高于前者的业绩也就不足为奇了。

: f: L8 I. p: C: {/ }从上图分析结果看出, 管理者对应被管理者之间的关系, 如果管理者提升被管理者的能力或态度, 则被管理者很可能产生成倍增长的业绩, 因此这个图在分析现状的同时有助于管理者找到工作的重点。
5 u$ ?  @2 _+ u3 p: O3 p
管理中使用图表, 可省略很多的文字描述, 使事情一目了解, 简单易懂。以上几种模式本人还在研究之中, 是否正确还有待检验, 各位管理同行有不同意见能够互相探讨学习。
附:
相对值的一般相对岗位
能力值高态度值低的一般岗位: 技术工程师、
能力值高态度值高的一般岗位: 副总、 总监、
能力值高态度值中的一般岗位: 产品开发人员、
能力值低态度值低的一般岗位: 一线员工、
能力值低态度值高的一般岗位: 销售类、 跟单类
能力值低态度值中的一般岗位: 亲属性岗位、 后勤类
能力值中态度值低的一般岗位: 亲属性岗位、
能力值中态度值高的一般岗位: 财务人员、
能力值中态度值中的一般岗位: 文员类

论企业员工任职资格体系及建设方案!
前些时间和一些同行交流起员工任职资格体系的内容, 大家对于此的兴趣都颇大, 因为企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一, 其和企业职位体系、 绩效管理体系、 薪酬管理体系( 3P) 结合紧密, 从某种意义上来说, 企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池, 源源不断地为企业提供所需的人力资源, 支持企业持续良好的发展。3 J2 e% g$ b/ m. \4 z9 H7 V

; V- ~' Q2 `7 O, A员工任职资格管理是一个完整的管理过程, 一般可分为以下4个步骤:
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1、   员工职业发展通道设计。
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员工职业发展通道通俗的说就是告诉员工, 在企业里, 她能够往哪些方向、 多少层级的发展。职业发展通道的设计包括以下几个步骤, 一是根据企业业务要求, 划分若干职位族( 职位族是把具有相似职责与管理范围、 工作模块相同、 从业者所需知识/职业技能/基本素质相似的职位归为同一类别, 形成职位族) , 一般企业会划分如管理族、 技术族、 市场族等; 二对每一职位族设立一条或几条的职业发展通道, 比如在很多IT企业, 技术族的职业发展通道可能包括硬件开发、 软件开发、 测试、 系统分析、 技术支持等数条通道; 三是对每条发展通道确定等级, 很多公司采用5级的设置, 更细致的话能够在每一级再分成3等, 这就形成了5级共15个层级的晋升通道。( v! ~, |! e% M# Y9 X

( S- M2 e# ^, A3 d, f5 g同时要说明, 员工职业发展通道的晋升指的是职级, 而非职位, 这个有点像军队里军衔和职位的区别, 一个军人从士兵到士官到尉官再到校官, 最后成为将军, 这个是她的军衔的晋升, 但不是绝正确职位的变化, 比如有可能此人从少将升为中将, 但具体职位依然是军长没变, 或者有的大校是团长, 有的却是师长, 职级和职位两者之间并不是完全对应的。
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( G1 K3 g# K4 K2 Z" r2、   各职类员工任职标准明确。
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6 z" r" k6 n" f9 j/ |' N所谓的员工任职标准就是指该职级员工所要具备的能力、 行为、 贡献等方面的要求, 员工只有满足了该职级的任职标准, 才能确定成为该层级的人员, 享受该层级的薪水待遇和其它相关收获。
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$ Y6 @: \2 F: ?# y员工任职标准一般包括能力、 行为、 贡献三个方面的标准, 也就是PBC模型。其中能力方面包括知识技能和素质模型两个要素, 行为方面包括专业行为和组织行为两个要素, 贡献方面包括专业成果和团队成长两个要素。员工任职标准的明确过程是一项较复杂的工作, 因为一个企业内职业通道繁多, 层级繁多, 而每一个通道的各个层级都需要明确任职标准。可是任职标准的设置意义十分重大, 对于企业来说, 任职标准的设置规范了企业所需人员的各项要求, 对企业招聘、 选拔、 培养人才明确了模型, 人员管理各项工作( 招聘、 培训、 绩效、 薪酬等) 更系统清晰。对于员工来说, 能够清楚的知道自己只要达到什么样的水平和要求, 就能在企业里不断的发展和获得, 于是工作主动积极, 在企业长期的发展。
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3、   员工任职资格认证管理。
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0 X/ U* b: @& _0 K7 Z2 h员工任职资格认证管理主要指员工任职资格的评审和认证过程。传统的专业职称的评定能够给企业员工任职资格认证做一定的参考, 比如传统的专业职称的评定一般每年评定一次, 在特定的时间段内对被评定人进行集中评定。这个有其规范化的优点, 但同时也有流于形式的问题。# A/ X$ Q$ o2 l% n4 s. r9 J$ [* p
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企业员工任职资格管理不但要关注员工是否达到任职标准, 更要关注员工为达到标准而努力的过程, 因此, 任职资格认证的方法更多的需要体现日常的工作过程。员工根据任职资格的各项标准要求, 结合日常工作, 积累各分项标准达标的证据, 并进行自评, 然后由企业任职资格管理人员( 可设置评审委员会形式) 定期( 半年/一年/两年, 根据各职级任职标准难度不同而定) 进行取证和审核。
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' z* J9 W  h& Z5 p5 ?- @+ B2 u( \当然也能够更灵活及时的操作, 即当员工自评认为任职资格各分项标准都已达标时, 就能够提出认证的申请, 经审核后提交企业员工任职资格评审委员会进行审定。
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4、   员工在企业职业发展管理。
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8 ~5 \4 C. ~$ o3 j企业员工任职资格体系的一个重要的目的就是能让给员工在企业里长期发展, 并充分调动员工主观能动性, 挖掘员工潜力, 激励员工不断提高职位胜任能力, 如此企业才能得到充分而健康的”血液”的供应, 良好的发展。
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; O: J' A# E2 U' g3 K) E因此, 这是一个系统工程, 企业需要将员工任职资格管理体系和其它体系相结合进行管理, 比如根据员工任职标准的要求, 在招聘时更有针对性的筛选人员, 并构建系统的培训体系去支持员工提升知识、 技能、 素质; 比如建立基于员工任职资格管理体系的激励体系,