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初为专案经理注意事项

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2020年5月29日
文档仅供参考

这一天终於来到了:你从一个一线开发人员被提拨爲专案经理。可能你一直在期盼,可能你心 还忐忑不安,可能这是你的职业发展选择,可能你只是不情愿的答应老板”试一下”。不论哪种情况,可能你并没有专案和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。 .cn,财富指南
领导和管理(这两者是不同的)远非简单的与Dilbert
的老板背道而驰(译者注:Dilbert 是一个漫画人物,以”拥有”一个”白痴老板”而着称)。当你计划如何做好专案管理时,考虑采取以下列出的行动。可能你想做的事情很多,但下面的这些建议会帮助你集中到那些能提高效率(你自己的效率和团队的效率)的事情上。
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设立优先顺序
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你要着手的第一件大事很可能就是有意识的设立你作爲专案经理的优先顺序。尽管你可能因爲各种原因还需要很大程度上叁与软体的开发,但除此之外,你还有一些新的职责。很多新任的专案经理都摆脱不了技术的诱惑,以致忽略了专案成员向自己寻求的帮助。
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富有效率的专案经理知道,她们最高优先的就是爲专案成员提供服务。这些服务包括:指导和教育,处理冲突,提供资源,设立专案目标和优先顺序等等,适当时也要提供技术指导。我发现,把自己视爲爲成员工作,而非监工是很有价值的。不论你正在做或者将要做多重要的事,来你这儿寻求帮助的专案成员应该有”非遮罩中断”(译者注:非遮罩中断是一个硬体术语,此处意即最优先的)优先顺序。 .cn,财富指南
你第二优先的是让你所在组织的客户满意。作爲一个专案经理,如果你不再涉足産品的一线开发,可能你很少有直接的机会能够让客户满意。但你必须爲你的专案成员创造一个环境,使得她们在这个环境下工作,能够最有效的满足客户的需求。这是专案经理的一个重要职能。 ,中国商业地图网
你第三优先的是你自己的事情。可能是一个与专案有关的技术问题(当然也是你感兴趣的),也可能是你的老板要你做的某件事。但当这些事与上面两个较高优先顺序冲突时,你要做好延後处理的准备。
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你最低优先的是那些纯粹取悦你的老板的事情。在一个正常的组织(非Dilbet 式的组织)中,如果你做好了前面所说的更重要的三件事情,你的老板已经是非常惊喜了。尽管并非每个人都那麽幸运能够在一个”正常”的组织工作,但还是努力做好这三件最重要的事。把注意力放在尽可能的帮助下属富有效率--
而且快乐-- 上,而不是取悦於那些”上面”的人。 .cn,财富指南

分析你的技能差距 ,中国商业地图网
初爲专案经理,一般你会意识到你在领导和管理技能方面的差距,除非你已经爲这个新职位做了充分准备。你有很强的技术背景,可能这也是提拨你领导技术团队的一个原因,但你还需要一些其它的技能。你需要客观的评价自己的长处和短处,而且着手缩小自己的差距。 ,中国商业地图网
做软体的人常常被认爲缺乏出众的交际能力。你需要加强你的人际处理能,诸如调解矛盾、说服她人、”推销”自己。你需要应付一些不想应付的场面,比如解雇你的下属、在进度上”讨价还价”、爲争取下属的绩效”吵架”。
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伴我开始经理职涯的是倾听(Listening)技能的课程,我觉得很有价值。一线开发时,往往我们都有过人的精力来表示自己的技术观点。但作爲管理人员,更需要一种包容和聆听的工作风格和交流方式。然後,从”听”的位置走到”说”的位置,你需要提高你的演讲(Presentation)技能。如果你对在公衆场合演讲感到不适,你需要接受一些专门的演讲培训。这对你今後的工作很有好处。
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作爲一个专案经理,协调她人的工作、计划和跟踪专案、必要时进行专案回溯并采取纠正措施等等都是你的职责。可能的话,接受有关专案管理的培训,学习如何设立优先顺序、如何主持高效的会议、如何明白无误的沟通等等技能;多看一些专案管理和风险管理的书籍和杂志,比如Project Management Institute 的月刊<PM Network>(译者注:你也能够从<PMT 评论>获得大量有价值的软体专案知识)。你还能够从SWCMM(软体能力成熟度模型)中找到很多有关软体专案管理的有用建议。 .cn,财富指南

定义” 质量” ,中国商业地图网
尽管绝大多数人都认真对待质量,也想生産出优质的産品;可是,有关软体质量的定义仍存在很大争议,比如高质量是”足够好”还是更爲经典的质量观点--”无缺陷”。爲了领导你的团队走向成功彼岸,你需要花些时间和你的下属以及客户一起来明确,对於她们,质量意味着什麽。 .cn,财富指南

你的下属和客户是不同的两帮人,她们很可能对质量没有一致的看法,也就容易抱有不同的目的。如果客户很强调交货期,那她很可能没有耐心听程式师解释爲什麽需要额外的时间去检查每一行代码。如果客户看重的是软体的可靠性,那她在增加功能和减少Bug之间多半会选择後者。如果客户习惯了老版本的键盘操作,那她很少会对新的图形操作介面感兴趣。 .cn,财富指南
在我曾经负责的一个专案中,爲了更好的了解客户的质量要求,我举办了一次开放式讨论会(Open Forum),除了专案成员和客户叁加外,我还客户的上司们一起来叁加讨论。这次讨论很有价值,因爲我们发现很多原有的想法是和客户真正的质量需求背道而驰的。了解这些想法的差异,使得我们能够把力量集中在让客户满意的事情上,而不是放在让”开发满意”的事情上。 ,中国商业地图网
软体质量一般被理解爲合乎规格说明,满足客户需求,以及在文档和代码中尽量少的缺陷(Defect)等等,这些都是比较”经典”的定义。”六西格码质量”(Six-sigma Quality,译者注:是一种质量标准及相应的质量管理方法)爲缺陷密度(Defect Density)和/ 或失效率(Frequency of Failure)设定了一个很高的标准,可是,它没有涉及质量的其它方面,比如交货期、可用性、特性集和性能价格比等等。无论我们是作爲生産者还是消费者,我们都希望産品的质量在所有这些方面都是尽量高的,但事实上,我们总要在其中做出权衡和选择。
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我们在需求阶段就考虑,对於客户哪些质量特性是重要的,并把它们列举出来(比如,交互性、正确性、易学性等)。然後,我们找来一些关键的客户代表,请她们对这些质量特性打分。这样,我们就能够掌握哪些质量特性是最主要的,哪些是次要的,从而就能够有的放矢,爲这些质量特性而优化设计。
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我听说的更有意思的一种软体质量定义是”客户回来的,但産品没有”(the customer comes back, but the product does not)。和你的下属以及客户一起定义合适的质量目标,一旦定义了,则要不遗馀力的爲达成这些目标而努力。也要以身作则,以高标准要求自己。记住这句话:”非完美不争取,非卓越不满足”(Strive for perfection; settle for excellence)。 ,中国商业地图网

表彰进步
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表扬和奖励专案成员的成绩是很重要的激励方式。你要把建立奖励计划Recognition Program)视爲头等大事,除非你已经有了适当的奖励计划。奖励既能够是象徵性的奖状、证书,也能够是实实在在的奖品和现金。发奖时记得说,”感谢您的帮助”,或者”祝贺您完成了...”。还要记得奖励的范围不要局限在你的专案组内部,客户代表和一些向你提供特别帮助的专案组外部人员也是要考虑的。
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奖励计划不但需要你投入一小笔钱,也需要你多动动脑,想想以何种方式奖励。和你的下属多交流,了解她们在乎什麽样的奖励。要把奖励活动变成团队文化的一部分。另外,尝试”隐形”的奖励,让你的下属明白你是真的知晓她们所做的贡献,而且对此心存感激。 .cn,财富指南

前车之鉴, 後事之师 ,中国商业地图网
你负责的专案很可能是半途接手的,而且你的前任做的并不怎麽好;或者,虽然是新专案,但从前有类似的专案完成,当然有成功的,也有失败的。不论是哪种情形,你作爲专案的负责人,应该花些时间分析以往的成功经验和失败教训。你要了解这些专案曾经出现过什麽问题,以此避免自己重蹈覆辙。失败是成功之母,但你没有太多的机会失败,因此你要多从别人的失败中学习。 .cn,财富指南
不要戴着有色眼镜去看以往的专案,或许某个你不喜欢的家夥出众的完成了她的专案,你当然能够把这归结爲运气或者侥幸,但如果你客观的分析,或许更有助於你的成功。 ,中国商业地图网
你也需要客观的去评价自己完成的一些专案(如果有的话),了解自己的团队究竟强在哪里,弱在何处。事实上,每个完成的专案都要进行专案回顾(Post-project
Review),有时这种总结式的专案回顾也叫做”开棺验尸”(Postmortem)。注意专案回顾不是爲了追究谁的责任,发现问题、剖析问题是爲了以後做得更好。你能够采取头脑风暴的做法,鼓励专案组成员各抒己见。另外,这种专案回顾也能够扩展到专案进行中,在每个大的阶段结束时都进行回顾。
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除此之外,你需要了解被软体业界普遍认可的最佳实践(Best practice)。在SteveMcConnell 的<Rapid Development>(Microsoft Press,1996)中介绍了27 个最佳实践和36 个软体发展的”经典”问题。此书曾获Jolt Award,是一个很好的学习起点。当你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的专案中时,其它人可能会排斥、反对,甚至抵制,而这恰恰是你的职责所在,你要让专案成员明白爲什麽要这样做,而且确保她们不折不扣的执行。在你的团队内部,也会産生一些最佳实践,因此你要采取一些措施,促使在专案成员之间交流和采纳这些实践。 ,中国商业地图网

设立改进目标 .cn,财富指南

当你回顾了以往的专案,而且确定了”质量”的含义,你需要设立一些短期的和长期的改进目标。只要可能,这些目标应该是能够量化的,这样你能够经过一些简单的指标来衡量自己是否在朝着这些目标前进。
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举个例子,你发现以往的专案由於需求多变而经常延後,於是,你能够设立一个半年的目标,力求将需求的稳定性提高50%。这样的一个目标要求你每周每月做实际的工作:统计需求的改变数,查明需求的来源和改变的原因,采取措施来控制改变。这很可能将改变你与那些需求更改者的交往方式。 ,中国商业地图网
你的这些目标和指标构成了软体流程改进的一部分。尽管流程改进常被人指责爲”官僚作风”的体现,但事实上,每个团队都能找到一些能够改进的地方。如果你停留在一贯以来的做事方法上,你最好不要指望能获得比以前更好的结果。 ,中国商业地图网
改进流程的原因一般有两个:纠正错误和预防错误。你要把精力集中到威胁或者可能威胁专案成功的因素上;带领你的团队一起分析你们当前做法的长处和短处,以及所面临的威胁。 ,中国商业地图网
我自己的团队就组织过一次两阶段的头脑风暴练习,以此来确认提高我们的産量和质量的障碍。在第一阶段,叁与者将自己想到的障碍写在即时贴上,每张即时贴写一个想法;然後,协调者就把这些即时贴收集起来,并进行分类;於是我们得到了若干大的分类,我们就把这些分类写在一张大的白纸上。
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在第二阶段,同样还是这些叁与者,针对前面写的障碍,把想到的克服方法写到即时贴上,而且粘贴到相应的分类上。经过进一步的讨论和分析,我们得以把这些障碍细化,而且获得了一系列可操作的应对方法。 .cn,财富指南
设立可度量的、可争取的目标将集中你爲改进流程而付出的努力。你要和你的队员们一起定期检视改进的结果。记住流程改进的目的是爲了专案和公司的成功,而不是爲了满足书本上的条条框框。把流程改进当成专案来操作,有自己的进度、投入和産出。否则,流程改进总是得不到应有的重视,最终被琐碎的日常工作而淹没。
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不要急於求成 ,中国商业地图网

本文所建议的一些做法将帮助你这个专案管理的新手和你的团队取得更大的成功,随着你每天面临的工作压力,你或许会沦爲又一个”苟延残喘”者,可是,你要始终明白你肩负的一个任务(可能也是你获得成功的机会),那就是形成你的团队文化和一套做事的方法,这是一个长期的任务。你不可能一下子把想做的事都做到,你能够根据自己的处境有所选择,从容上路。
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