HR必备人才测评培训.pptx

人才测评人才测评在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。2人力资源经理成长之痛人才人才测评“是什么是什么”人才人才测评“测什么什么”人才人才测评“怎么怎么测”人才测评人才测评“怎么用怎么用”对“人才测评”的两种理解广义理解狭义理解人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。一、人才测评由来已久（一）尚书舜典 史记五帝本纪 最古老的人才测评“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位，虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位，历试诸难历试诸难，作，作舜典舜典”（二）汝南月旦评“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物，每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”（三）人才测评技术在国外的应用现状德国首先将测评应用于军事；英国将测评应用于文官考试。道格拉斯布雷、拜汉姆将测评应用于美国工业。德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成立了自己的评价中心。（四）人才测评在国内应用的四个阶段2020世世世世纪纪8080年度：心理年度：心理年度：心理年度：心理测验测验被大量引被大量引被大量引被大量引进进2020世世世世纪纪9090年代：心理年代：心理年代：心理年代：心理测验测验开始与其他工具开始与其他工具开始与其他工具开始与其他工具组组合合合合2020世世世世纪纪9090年代末：年代末：年代末：年代末：评评价中心价中心价中心价中心时时代代代代2121世世世世纪纪初：基于初：基于初：基于初：基于胜胜任力的任力的任力的任力的评评价中心价中心价中心价中心时时代代代代二、人才素质测评的分类种种类内容内容测评对象象以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者施者他人测评与自我测评实施范施范围个体测评与团体测评测评形式形式笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系参照系常模测评、标准测评测评目的目的选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评测评内容内容人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评三、人才测评的方法与工具 1、面试、面试2、心理测验、心理测验3、情境模拟、情境模拟4、评价中心、评价中心5、360度评价度评价1、笔试、笔试2、面试、面试3、情境测试、情境测试4、工作样本、工作样本5、综合测试、综合测试四、人才测评的流程明确明确明确明确测测评评目的目的目的目的寻寻找找找找测评测评指指指指标标选择选择测评测评方法方法方法方法设计测设计测评评方案方案方案方案准准准准备测备测评场评场地地地地测评测评考考考考官培官培官培官培训训实实施施施施测测评过评过程程程程测评测评数数数数据据据据处处理理理理测评报测评报告反告反告反告反馈馈五、人才测评的应用价值五、人才测评的应用价值应用价值继继任任任任者与者与者与者与规规划划划划招聘招聘招聘招聘选选拔拔拔拔培培培培训训开开开开发发绩绩效效效效管理管理管理管理薪酬薪酬薪酬薪酬管理管理管理管理劳资劳资关系关系关系关系团队团队配置配置配置配置人才人才测评“是什么是什么”人才人才测评“测什么什么”人才人才测评“怎么怎么测”人才测评人才测评“怎么用怎么用”本讲概要多维人才标准影响人才标准的八大因素人才人才标准准及影及影响因响因素素工作分析与工作说明书基于目标的行为分析模型任任职资格格胜任力模型与辞典胜任力模型开发胜任力指标定义胜任力指标量化胜任任力模力模型型“测什么”要解决的几个问题测的对象是“人”还是“才”？测的主体是人内在的“心理属性”测的目的是客观实际与需求的比照测的基础是标准，而不是模糊的感觉人才测评标准的结果测评指标测评指标标度（刻度）指标与刻度的联系规则建立人才标准要实现三个匹配人职匹配（岗位标准）人企匹配（企业标准）人人匹配（个人特点）影响人才标准的八大因素人才供给情况（多而择优、少而择平）企业发展阶段（初创、成长、成熟）企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好工作的基本条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）做有文化的领导，做有文化的企业企业愿景：想成就什么？实现什么？核心价值观：原则是什么？行为规范：如何成就？文化表现：人物、故事、口号愿景：愿景：“是乃仁术是乃仁术”价值观：凡百贸易均着不得欺字，价值观：凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺药业关系性命，尤为万不可欺”行为规范：行为规范：“采办务真，修制务精采办务真，修制务精”“真不二价真不二价”人才标准路线图 人才标准的定位与定义 定位指标定义指标两个步骤两种方法两条线确定岗位的及格线任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识？能力？（技能）经验？3年以上基于目标的行为分析模型目标目标职责职责核心任务核心任务流程流程行为行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式导、被衡量，用行为的方式表现出来。表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典辩证的看“胜任力”对管理的现实意义对管理的现实意义站在更高的标准上站在绩效的角度上站在素质的角度上站在人的角度上局限性局限性绩优标准：只能代表现在，而不能代表未来，所以具有时间上的局限性。现实绩优与领导期望之间的差距如何更有效的评价如何更有效的培养让胜任力成为管理工具胜任力模胜任力模型需设计型需设计胜任力的开发流程绩优绩优者者者者绩优绩优的原因的原因的原因的原因绩优绩优的的的的结结果果果果访谈法调查法内在特点组织因素样本因素能力清单行为问卷主主主主题题分析分析分析分析指指指指标标操作化操作化操作化操作化指指指指标验证标验证圈定指标划分指标类别优化指标数量定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减如何发现岗位胜任素质找到N个同一岗位上的优秀员工尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点将您找到的所有特点进行分类归纳找到优秀员工所具有的素质特点用员工能听懂的语言描述这些素质分析体现每项素质的典型行为，并确定衡量标准如何建立测评标准体系测评标准体系的内容测评指标 每个测评指标的定义 测评指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导举例鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：关键行为指标：（第二层次）（第二层次）1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀在在分分析析和和讨讨论论问问题题和和机机遇遇时时，鼓鼓励励并并奖奖励励大大家家发发表表不不同同意意见见和和多多方方面面的的想法。想法。能能够够重重新新建建立立组组织织结结构构和和管管理理系系统统(如如目目标标，奖奖励励，团团对对组组合合)以以支支持持业业务务沟通的需要。沟通的需要。良好 建建立立多多种种程程序序以以支支持持双双向向信信息息沟沟通通（如如全全体体员员工工大大会会、越越级级会会议议、员员工工扩扩大会议等）。大会议等）。经经常常与与全全公公司司人人员员分分享享相相关关业业务务信信息息（如如策策略略、目目标标进进展展、竞竞争争对对手手的的活活动等）动等）需要改进独自处理信息并作出决策。独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系（出现其中一个即可）递进关系或前后关系（均要出现方可）组合关系（两个典型行为搭配）素质剖面描述举例：知人善任指标名称企业解释：站在企业的角度阐述指标意义操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为指标典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的评价等级测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升量化如何测评标准硬标准硬标准软标准软标准 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性、职业兴趣、动机等其他因素个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。2468101214161820222426283032（冒险性3022）（顾虑性2110）（谨慎性91）高高分分冒冒险险性性外外向向：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中中分分顾顾虑虑性性中中间间状状态态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低低分分谨谨慎慎性性内内向向：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%人才人才测评“是什么是什么”人才人才测评“测什么什么”人才人才测评“怎么怎么测”人才测评人才测评“怎么用怎么用”主要测评技术的效度对比BCP面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目目的样题导入性问题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？您到这里需要多长时间？住在哪里？住在哪里？行为性问题行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队您是如何成功的带领团队高效工作的？高效工作的？智能性问题智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问您是看待办公室政治的问题题意愿性问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？与底薪您选哪种？情境性问题情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）沟通等）如果请您来组织本届大会如果请您来组织本届大会您会如何组织？您会如何组织？应变性问题应变性问题考察情绪稳定性与应变能力考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，领导开会时发言明显出错，您如何制止他？您如何制止他？面试技术革命B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C：情境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务行为面试题目结构题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？追问情境(Situation)：了解事情发生的背景。目标(Target)：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。情境(Situation)1.这件事情在什么情况下发生的？2.这件事情发生的背景是什么？3.这件事情发生在什么时间？4.这件事情发生的地点在哪里？5.都有谁参与了这件事情？目标(Target)1.你的角色和任务是什么？2.为什么会让你做这件事情呢？3.你在这件事情中发挥了哪些作用？行动(Actions)1.你是如何完成任务的？2.完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手的问题？3.你是如何解决的？4.你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？结果(Results)1.通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？2.如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做法？基于素质剖面的追问测试指标：知人善任题 目：以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？关键行为追问得分客观评价下属的特点他的优点（不足）是什么？2 21 10 0将下属特点与岗位特点进行联系你为什么会安排他做XX工作？2 21 10 0指导下属的工作过程你为他提供了哪些支持？2 21 10 0从绩效角度帮助下属明确学习方向与重点你对他的学习提出过那些建议？2 21 10 0考虑下属的职业发展你对他以后的发展作过那些考虑？2 21 10 0情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案 例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？情境题目的追问你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么样的想法？投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？基于胜任力的面试评价技巧完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨论面试成功要诀面试指标要记牢面试准备不能少面试问题行为考考察指标不能多意愿问题不能说提出问题不能急提问技巧多复习面试评价有争议被试行为做依据无无领导小组讨论领导小组讨论无领导小组讨论的特点团体测评方式（每次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。小组讨论题目类型讨论的测试过程指导语（告知）说明角色：角色与角色确认说明角色：角色与角色确认说明任务：个人发言，集体讨论说明任务：个人发言，集体讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论说明规则：充分讨论后形成一致性意见说明规则：充分讨论后形成一致性意见指导语的设计原则语言精炼任务清晰要求统一减少影响阐明角色说明规则指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是：点 分，现在计时开始。个人发言求同显异加快讨论进程发言顺序注意事项：观点借鉴集体讨论测试主体考官关注的重点是否进行过程干预讨论中可能出现的突发事件处理推荐代表汇报存在的探讨关注谁是真正的领导？关注谁是真正的领导？关注最后的集体意见？关注最后的集体意见？考官的图式思维考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的原因决策的方式决策的方式考官分工主考：四件事清晰地宣读指导语清晰地宣读指导语合理地控制讨论时间合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件突发事件考官：四件事观察被试者的过程表现观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价对被试者的素质进行评价讨论评价争议讨论评价争议考官观察要点言：如何表达观点，如何说服别人色：表情变化，情绪稳定性行：解决问题，推动进程果：所有表现获取的实际价值考官记录记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法评分方法平均法加权评分法（根据考官差异设定权重）讨论评分法（定性-定量评分法）标杆评分法（以某位考官的评分为准）素质标杆现场布置设计无领导小组讨论的技巧明确设计目的（选、育）明确测试指标（内容与数量）题型比较（针对人群）搜集素材（工作分析或关键事件）明确任务（个人任务与集体任务）明确身份（情境与角色）题目试测（相似人群）评分表设计（专业与非专业）公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测验的结构 指导语角色定位案例情境1.1.组织结构与人员构成组织结构与人员构成2.2.行业背景行业背景3.3.产品或服务产品或服务4.4.盈利情况盈利情况5.5.存在的问题存在的问题6.6.时间表时间表公文筐测验的内容文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、组织内与外部文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。案例与练习明天集团公司副总裁 孙俊威心理测验三个基本概念：信度、效度、常模问卷形式：自陈量表、迫选量表心理测验的类型：个性测验：大五人格因素测验个性测验：大五人格因素测验能力测验：行政职业能力测验能力测验：行政职业能力测验兴趣测验：霍兰德职业兴趣测验兴趣测验：霍兰德职业兴趣测验动机测验：动机测评量表、需求测试动机测验：动机测评量表、需求测试对测评软件的批判评价中心技术的特征由多位考官对被试者进行共同评价；使用多种测评方法；根据组织和岗位特点进行个性化设计；所涉及的情境与被试者现在或未来的工作场景高度相似。评价中心的操作流程明确利用评价中心开展测评活动的目的确定测试维度 根据维度选择测评方法、并进行题目开发测评方案设计与测评实施 测评结果统计与撰写报告测评结果反馈 测评数据处理测评数据处理测评数据处理测评数据处理整合测评方法根据维度特点选择技术（方法）各种技术的局限性相同的维度要通过两种以上的技术验证先简后繁先低后高单个测单个测验表现验表现单个维单个维度表现度表现测试数据整合考官水平测试技术的局限性题目信度与效度人才人才测评“是什么是什么”人才人才测评“测什么什么”人才人才测评“怎么怎么测”人才测评人才测评“怎么用怎么用”内部供给：企业内部符合未来岗位要求的人数利用测评技术完成员工素质盘点，而不是主管的个人经验的主观臆断。人员使用计划：人员调配 利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培训改善计划。训改善计划。利用测评技术提升选拔效果企业在选拔方面存在四大问题1.1.1.1.重招聘轻选拔；重招聘轻选拔；重招聘轻选拔；重招聘轻选拔；2.2.2.2.选拔技术匮乏、简单粗糙；选拔技术匮乏、简单粗糙；选拔技术匮乏、简单粗糙；选拔技术匮乏、简单粗糙；3.3.3.3.选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；4.4.4.4.选拔指标局限于知识、能力等基础层面指标。选拔指标局限于知识、能力等基础层面指标。选拔指标局限于知识、能力等基础层面指标。选拔指标局限于知识、能力等基础层面指标。企业中高层管理者的选拔方法战略管理能力知人善任创新与变革建立伙伴关系授权与控制沟通能力团队组织能力分析决策能力半结构化面试无领导小组讨论公文筐测验管理者职业能力测验心理测验人才素质测评与组织发展测评技术在绩效管理中的应用企业绩效管理工作存在的问题：1.1.重定量轻定性重定量轻定性重定量轻定性重定量轻定性2.2.重结果轻过程重结果轻过程重结果轻过程重结果轻过程3.3.重考核轻管理重考核轻管理重考核轻管理重考核轻管理4.4.重反馈轻改善重反馈轻改善重反馈轻改善重反馈轻改善5.5.重形式轻品质重形式轻品质重形式轻品质重形式轻品质员工绩效评价的难点能力评价绩效改善计划改进内容改进内容需要提升的素质需要提升的素质1 1、行为改进、行为改进2 2、能力经验、能力经验4 4、需求引导、需求引导绩效评价结果绩效评价结果改进方法改进方法责任人责任人时间计划时间计划3 3、思维扭转、思维扭转重新定义价值：测评与薪酬管理 让员工快乐工作人才测评与员工关系管理 非战略性裁员劳动争议领导者能力测评与培训体系领导能力评估报告基于能力现状的管理基于胜任素质的开发优化团队配置重新定义价值培训课程设计培训形式设计培训预算管理培训效果评估培训体系设计领导继任计划领导力开发基于测评技术的领导者的管理能力开发体系人员分组命名与选举命名与选举分发资料完善资料内容完善资料内容个人作业制定方案制定方案集体讨论集体讨论集体开会分别谈话单独面谈单独面谈角色认知事实发现案例分析LGD角色扮演企业领导者胜任模型