全球项目管理方法论.pptx

全球项目管理方法论全球项目管理方法论HH企业工业自动化和控制项目运作企业工业自动化和控制项目运作 第一章第一章 概述案例概述案例1 全球项目管理概述全球项目管理概述1.1 全球项目管理简介全球项目管理简介 1.2 项目管理框架项目管理框架1.3 项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构1.4 项目管理生命周期阶段项目管理生命周期阶段1.5 项目管理活动概览项目管理活动概览1.6 全球项目管理的构成要素全球项目管理的构成要素1.7 全球项目管理过程词典全球项目管理过程词典1.8 全球项目管理核心功能全球项目管理核心功能1.9 全球项目管理工具箱全球项目管理工具箱1.10 全球项目管理术语全球项目管理术语1.1 全球项目管理简介全球项目管理简介H H公司的工业自动与控制（公司的工业自动与控制（IACIAC）部门（）部门（divisiondivision）已经把）已经把项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。IACIAC认识到这认识到这种能力对于实现我们的愿景种能力对于实现我们的愿景通过提供最佳的价值解决通过提供最佳的价值解决方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营成果成果将起到极其重要的作用。将起到极其重要的作用。新的新的Global Project ManagementGlobal Project Management（GPMGPM）为企业和个人获）为企业和个人获得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随着着GPMGPM的不断发展，现在的的不断发展，现在的GPMGPM已经包含了已经包含了H H公司在过去的公司在过去的经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。全球项目管理主要内容全球项目管理主要内容开发和任命专业项目经理人员开发和任命专业项目经理人员为为IACIAC项目经理建立和使用一个项目管项目经理建立和使用一个项目管 理的一般性过程和通用方法理的一般性过程和通用方法提供有效的项目管理工具和技术提供有效的项目管理工具和技术调整调整IACIAC项目管理服务，以便为公司项目项目管理服务，以便为公司项目管理人员和全球项目管理方法论的维护提管理人员和全球项目管理方法论的维护提供管理服务和持续支持。供管理服务和持续支持。1.2 项目管理架构项目管理架构项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。同所规定的各种规范和要求的责任。作为一种努力，项目具有如下特性：作为一种努力，项目具有如下特性：以实现特定目标为目的以实现特定目标为目的 由一系列相关的活动构成由一系列相关的活动构成 有确定的起止时间有确定的起止时间 独特的，不是重复的活动独特的，不是重复的活动大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。1.3 项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构H H企业项目管理生命周期结构中包含了一企业项目管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐层细化的层级，将用来指导系列连续的逐层细化的层级，将用来指导项目管理的执行。项目管理的执行。下图描述的就是下图描述的就是H H企业企业Global Project Global Project Management MethodologyManagement Methodology的基本层次分解的基本层次分解结构。结构。1.3.1 项目管理生命周期结构图项目管理生命周期结构图阶段阶段任务任务任务任务任务任务步骤步骤步骤步骤步骤步骤活动活动活动活动项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构1.3.2 项目管理生命周期结构层次项目管理生命周期结构层次阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予以讨论。以讨论。活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法的一致性的。它是一个的一致性的。它是一个high-levelhigh-level执行陈述，每个活动执行陈述，每个活动的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保项目成功，每一个任务必须完成并要记录。项目成功，每一个任务必须完成并要记录。步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。1.4 项目管理生命周期阶段项目管理生命周期阶段 H H企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循环特性。环特性。1.4.1 项目管理生命周期阶段图项目管理生命周期阶段图项目管理生命周期项目管理生命周期概念概念阶段阶段计划计划阶段阶段执行执行阶段阶段收尾收尾阶段阶段1.4.2项目管理生命周期阶段概览项目管理生命周期阶段概览概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。的项目。计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这个文件执行和跟踪项目。个文件执行和跟踪项目。执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目。一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目。1.5 项目管理活动概览项目管理活动概览概念阶段概念阶段 识别项目机会识别项目机会 定义项目机会定义项目机会 启动项目启动项目计划阶段计划阶段 定义项目范围定义项目范围 开发初始项目计划开发初始项目计划 生成项目建议书生成项目建议书 签订合同或协议签订合同或协议 获得并分配项目资源获得并分配项目资源 开项目开始会议开项目开始会议 准备项目的执行准备项目的执行实施阶段实施阶段 管理项目绩效管理项目绩效 控制项目控制项目 管理客户要求管理客户要求 管理采购管理采购 管理风险和机会管理风险和机会 管理项目分歧管理项目分歧 进行项目最终测试和接受进行项目最终测试和接受收尾阶段收尾阶段 向客户移交向客户移交 项目最后鉴定项目最后鉴定 重新分配项目资源和员工重新分配项目资源和员工1.6 全球项目管理的构成要素全球项目管理的构成要素良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活动和任务。动和任务。一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一个任务个任务一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一般性框架。般性框架。1.7 全球项目管理过程词典全球项目管理过程词典一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过程做出一个简明的描述。程做出一个简明的描述。项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM过程词典中。这个过程词典确定了各个阶过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务相关的工具，以便于项目经理的参考。相关的工具，以便于项目经理的参考。GPM过程词典包含在第二章的内容中。过程词典包含在第二章的内容中。1.8 全球项目管理核心功能全球项目管理核心功能完成完成H H企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。这些核心功能由项目经理和项目团队负责。成功完成项目管理的方法包含于成功完成项目管理的方法包含于GPMGPM核心功能部分。这核心功能部分。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如下：下：组织和计划组织和计划 质量管理质量管理 评估评估 客户关系管理客户关系管理 资源管理资源管理 合同管理合同管理 项目跟踪和控制项目跟踪和控制 沟通和文档管理沟通和文档管理 风险和机会管理风险和机会管理 变更管理变更管理GPMGPM核心功能包含在第三章到第十二章。核心功能包含在第三章到第十二章。1.9 全球项目管理工具箱全球项目管理工具箱使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。已经建立了适合于所有企业项目的已经建立了适合于所有企业项目的GPM工具箱，这个工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个项目生命周期内的所有任务的模版。项目生命周期内的所有任务的模版。在在H企业企业Global Project Management Methodology文档文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。工具箱。1.10 全球项目管理术语全球项目管理术语GPMGPM术语表中定义了术语表中定义了H H企业企业 特定的工业标特定的工业标准和项目管理一般术语。这个术语表将准和项目管理一般术语。这个术语表将会使会使H H企业项目管理环境中的交流更加有企业项目管理环境中的交流更加有效。效。GPMGPM术语表第十二章后附加。术语表第十二章后附加。第二章第二章 项目管理过程案例项目管理过程案例2 项目管理过程词典项目管理过程词典2.1 概念阶段概念阶段 活动活动1.1 识别项目机会识别项目机会 活动活动1.2 授权授权项目机会项目机会 活动活动1.3 启动项目启动项目2.2 计划阶段计划阶段 活活动动2.1 定义工作范围定义工作范围 活动活动2.2 制定启动项目计划制定启动项目计划 活动活动2.3 生成项目建议书生成项目建议书 活动活动2.4 签订合同或协议签订合同或协议 活动活动2.5 获得并分配资源获得并分配资源 活动活动2.6 召开项目启动会召开项目启动会 活动活动2.7 准备实施项目准备实施项目2.3 执行阶段执行阶段 活动活动3.1 管理项目绩效管理项目绩效 活动活动3.2 项目控制项目控制 活动活动3.3 管理客户要求管理客户要求 活动活动3.4 管理采购管理采购 活动活动3.5 管理风险和机会管理风险和机会 活动活动3.6 管理项目变更管理项目变更2.4 收尾阶段收尾阶段 活动活动4.1 向客户移交向客户移交 活动活动4.2 执行最后的项目评价执行最后的项目评价 活动活动4.3 重新分配项目人员与重新分配项目人员与 资源资源过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有对绩效步骤的一个总的说明。并附有对绩效步骤的一个总的说明。在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。流程图流程图概概 念念 阶阶 段段计计 划划 阶阶 段段实实 施施 阶阶 段段收收 尾尾 阶阶 段段2.1 概念阶段概念阶段活动活动1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会 任务任务1.1.1 1.1.1 定义项目机会定义项目机会 任务任务1.1.2 1.1.2 验证项目机会验证项目机会活动活动1.2 1.2 授权项目机会授权项目机会 任务任务1.2.1 1.2.1 开发业务专案开发业务专案 任务任务1.2.2 1.2.2 开发概念解决方案开发概念解决方案 任务任务1.2.31.2.3进行启动风险和机会评估进行启动风险和机会评估 任务任务1.2.41.2.4完成业务专案完成业务专案 任务任务1.2.5 1.2.5 授权项目授权项目活动活动1.31.3启动项目启动项目 任务任务1.3.1 1.3.1 建立项目管理制度建立项目管理制度 任务任务1.3.2 1.3.2 安排项目初始资金安排项目初始资金 任务任务1.3.3 1.3.3 建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统2.1 概念阶段概念阶段 概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，以保证其符合以保证其符合H H企业企业的目标和战略方向。销售经的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此项目。化此项目。开始开始项目项目1.1 1.1 识别识别项目项目机会机会1.21.2授权授权项目项目机会机会1.31.3启动启动项目项目2.02.0活动活动 1.1 识别项目机会识别项目机会 此活动的目的是对机会进行定义与验证。此活动的目的是对机会进行定义与验证。销售经理识别出项目发起人和决策制订销售经理识别出项目发起人和决策制订者并获得投标邀请者并获得投标邀请/报价邀请报价邀请(RFP/RFQ)(RFP/RFQ)及其它项目定义文档。销售经理和及其它项目定义文档。销售经理和H H企业企业咨询师咨询师/企划经理评审文档并对机会进行企划经理评审文档并对机会进行筛选。销售经理准备一份销售计划，提筛选。销售经理准备一份销售计划，提交给分支销售机构经理，由他来决定是交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。否进行下一步。开始开始项目项目1.1.11.1.1定义定义项目项目机会机会1.1.21.1.2验证验证项目项目机会机会1.2.11.2.1任务任务 1.1.1 定义项目机会定义项目机会 此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满足客户期望，足客户期望，H H企业必须指导客户的组织和关企业必须指导客户的组织和关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范围与需求也非常重要。围与需求也非常重要。开始开始项目项目识别识别顾客顾客获得顾获得顾客的项客的项目定义目定义文档文档评审顾评审顾客的项客的项目定义目定义文档文档1.1.21.1.2准备项准备项目销售目销售计划计划任务任务1.1.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别顾客识别顾客 业务经理使用环球业务管理软件记录并识别业务经理使用环球业务管理软件记录并识别顾客组织中的发起人决策制订者。顾客组织中的发起人决策制订者。1.2.1 1.2.1 获取顾客的获取顾客的项目定义项目定义文档文档 业务经理需获取所有定义顾客要求和需求的业务经理需获取所有定义顾客要求和需求的文档。这些文档可能包括建议申请书文档。这些文档可能包括建议申请书/报报价申请书，或由顾客或顾客与价申请书，或由顾客或顾客与H H企业联合企业联合制定的任何其它定义文档。在某些情况中制定的任何其它定义文档。在某些情况中一份与顾客联合制定的可行性研究需要对一份与顾客联合制定的可行性研究需要对项目作出定义。项目作出定义。7.3 7.3 评审顾客的评审顾客的项目定义项目定义文档文档 业务经理和咨询业务经理和咨询/方案经理要对所有定义了方案经理要对所有定义了顾客要求及项目的范围和需求的文档进行顾客要求及项目的范围和需求的文档进行评审。评审。7.37.31.3.1 1.3.1 准备销售计准备销售计划划 由业务经理准备销售计划，此计划包括了象由业务经理准备销售计划，此计划包括了象顾客所在地、关键决策制订者和可能干扰顾客所在地、关键决策制订者和可能干扰项目成功进行的主要竞争者和障碍等这样项目成功进行的主要竞争者和障碍等这样的信息。销售计划还应给出与对顾客的整的信息。销售计划还应给出与对顾客的整体业务战略一致的策略和目标。体业务战略一致的策略和目标。2.2.12.2.12.2.22.2.22.2.3 2.2.3 任务任务 1.1.2 验证项目机会验证项目机会 机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：H H企企业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务之一吗？此机会适合之一吗？此机会适合IACIAC目标吗？它是什么类型的项目目标吗？它是什么类型的项目？H H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？定支持投标吗？H H企业企业 能满足客户需求吗？能满足客户需求吗？H H企业能取企业能取悦客户吗？悦客户吗？1.1.11.1.1扫描项扫描项目机会目机会识别项识别项目类型目类型对照对照IACIAC目标进目标进行评价行评价1.2.11.2.1制定继制定继续进行续进行的销售的销售决策决策任务任务1.1.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 扫描项目机会扫描项目机会 业务经理和咨询业务经理和咨询/方案经理要评审此机会：是方案经理要评审此机会：是否可行、是否在否可行、是否在IACIAC的技能和能力范围内、是的技能和能力范围内、是否是公司的核心业务或目标动机。否是公司的核心业务或目标动机。1.2.11.2.11.3.11.3.17.3 7.3 识别项目类型识别项目类型 IACIAC已经整合了服务指南中介绍的几种类型的已经整合了服务指南中介绍的几种类型的项目（在方法论文件的第一部分）。项目（在方法论文件的第一部分）。GPMGPM方法方法的应用将根据项目的要求而决定。的应用将根据项目的要求而决定。1.2.1 1.2.1 对照对照IACIAC目标目标进行评价进行评价 业务经理及其管理团队要对此机会进行评价，业务经理及其管理团队要对此机会进行评价，以确保其符合以确保其符合IACIAC的目标和战略方向。的目标和战略方向。1.2.1 1.2.1 制定继续进行制定继续进行的销售决策的销售决策 分之机构销售经理与可用的地区管理人员一起，分之机构销售经理与可用的地区管理人员一起，根据以上评价作出一个主要为是否继续追踪此根据以上评价作出一个主要为是否继续追踪此机会的决策。把此决策作为建议给所有干系人。机会的决策。把此决策作为建议给所有干系人。1.2.1 1.2.1 活动活动 1.2 授权项目机会授权项目机会 在把资金和资源交给任何业务机会前，在把资金和资源交给任何业务机会前，H H企业企业必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准进行此项目的决策。进行此项目的决策。此过程评价项目的技术此过程评价项目的技术和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，并开发业务专案。并开发业务专案。1.1.1.1.2 21.2.11.2.1开发业开发业务专案务专案1.2.21.2.2开发概开发概念方案念方案1.2.41.2.4完成业完成业务专案务专案1.3.1.3.1 11.2.51.2.5量化量化项目项目1.2.31.2.3进行初进行初步的风步的风险与机险与机会评价会评价任务任务 1.2.1 开发业务专案开发业务专案 业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成本本/收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。1.1.21.1.2识别和识别和指定业指定业务专案务专案开发人开发人准备准备项目项目定义定义准备准备财务财务评价评价1.2.21.2.21.2.31.2.3编辑初编辑初始的业始的业务专案务专案任务任务 1.2.1过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别和指定业识别和指定业务专案开发人务专案开发人 业务经理要识别、申请开发业务专案所需的人力资源，业务经理要识别、申请开发业务专案所需的人力资源，并为之分配任务。这些人员可能包括咨询并为之分配任务。这些人员可能包括咨询/方案经理、方案经理、一个估算师或财务咨询师以及其他所需专家。一个估算师或财务咨询师以及其他所需专家。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 准备项目定义准备项目定义 由业务经理和咨询由业务经理和咨询/方案经理准备作为项目高层次概方案经理准备作为项目高层次概述的项目定义文档。项目定义文档包括项目类型、范述的项目定义文档。项目定义文档包括项目类型、范围和约束等信息；一份所需组织和资源类型的评价；围和约束等信息；一份所需组织和资源类型的评价；及一份建议的技术方案。及一份建议的技术方案。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 准备财务评价准备财务评价 此项高层次的成本收益分析既是与顾客假定的预算此项高层次的成本收益分析既是与顾客假定的预算（如果知道）相对应的期望成本加期望收益。顾客的（如果知道）相对应的期望成本加期望收益。顾客的真实利润和毛利润应通过次任务识别出来。这也是第真实利润和毛利润应通过次任务识别出来。这也是第一次计算项目的投资汇报（如果有）。一次计算项目的投资汇报（如果有）。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 编辑初始的业编辑初始的业务专案务专案 此步开始为业务专案开发框架。当收集到额外信息时，此步开始为业务专案开发框架。当收集到额外信息时，要整合到此文档中去。要整合到此文档中去。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 任务任务1.2.2 开发概念解决方案开发概念解决方案 销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。1.2.11.2.1识别技识别技师师并为其并为其分分配任务配任务评审项评审项目目定义文定义文档档准备概准备概念念方案方案1.2.41.2.4任务任务1.2.2过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别技师并为识别技师并为其分配任务其分配任务 业务经理要识别开发技术方案所需的技师，并为其业务经理要识别开发技术方案所需的技师，并为其分配任务。这些技师可能包括咨询分配任务。这些技师可能包括咨询/方案经理、一方案经理、一个网络咨询师及其它所需人员。个网络咨询师及其它所需人员。3.2.13.2.13.3.3 3.3.3 评审项目文档评审项目文档 业务经理和技师们对项目定义文档进行评审，以确业务经理和技师们对项目定义文档进行评审，以确定满足客户要求的最合适和可行的技术方案。定满足客户要求的最合适和可行的技术方案。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业业务专案务专案 准备概念方案准备概念方案 技师们开发一份整合到业务专案中去的高层技师们开发一份整合到业务专案中去的高层次的技术方案。此概念方案必须至少陈述以下问题：次的技术方案。此概念方案必须至少陈述以下问题：要求是什么？要求是什么？怎样满足要求？怎样满足要求？谁来满足此要求（包括所需的任何联盟、第谁来满足此要求（包括所需的任何联盟、第三方或分包商）？三方或分包商）？8.3.2 8.3.2 任务任务 1.2.3 进行启动风险进行启动风险和机会评估和机会评估 最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形式的潜在业务机会。式的潜在业务机会。1.2.41.2.11.2.1识别初识别初始风险始风险和机会和机会评价初评价初始风险始风险和机会和机会的影响的影响制定初制定初始始风险转风险转移移和机会和机会最最优化策优化策略略2.2.62.2.6准备初始准备初始风险和机风险和机会管理计会管理计划划任务任务 1.2.3过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 识别初始风险识别初始风险和机会和机会 业务经理和咨询业务经理和咨询/方案经理对项目定义和概方案经理对项目定义和概念方案进行评审，以识别出主要的风险和潜念方案进行评审，以识别出主要的风险和潜在的机会。在的机会。8.2.4.2 5.3.1 8.2.4.2 5.3.1 5.25.2工具工具 5 51 1 风险与机会管风险与机会管理过程核检表理过程核检表工具工具 5 52 2 风险与机会评风险与机会评价模型（价模型（ROAMROAM）评价初始风险评价初始风险和机会的影响和机会的影响 业务经理和咨询业务经理和咨询/方案经理对识别出的风险方案经理对识别出的风险和机会可能对项目产出物造成的影响进行高和机会可能对项目产出物造成的影响进行高层次的评价。层次的评价。5.25.2工具工具 5 53 3 风险核检表风险核检表工具工具 5 54 4 机会核检表机会核检表 制定初始风险制定初始风险转移和机会最转移和机会最优化策略优化策略 业务经理和咨询业务经理和咨询/方案经理准备一份已识别方案经理准备一份已识别出风险的契丹，并制定一份减小风险影响的出风险的契丹，并制定一份减小风险影响的转移策略。同时也要制定一个将潜在机会转转移策略。同时也要制定一个将潜在机会转化为资本的最优化策略。化为资本的最优化策略。5.2 5.2 准备初始风险准备初始风险和机会管理计和机会管理计划划 此高层次的计划包括转移风险和最大化机会此高层次的计划包括转移风险和最大化机会的策略。此初始计划将整合到业务专案中去的策略。此初始计划将整合到业务专案中去以待地区业务团队进行评审。以待地区业务团队进行评审。5.25.2任务任务 1.2.4 完成业务专案完成业务专案 销售经理与咨询师销售经理与咨询师/企划经理最终会为业务专案企划经理最终会为业务专案准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机会管理计划。会管理计划。1.2.1.2.5 5整合概整合概念方案念方案整合风整合风险与机险与机会管理会管理计划计划准备附准备附属的机属的机会定量会定量总结总结进行预进行预管理评管理评审审1.2.1.2.2 21.2.1.2.3 3任务任务 1.2.4过程步骤过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 整合概念方案整合概念方案 业务经理和咨询业务经理和咨询/方案经理将技师们准备方案经理将技师们准备的高层次概念方案整合到初始业务专案的高层次概念方案整合到初始业务专案中去。中去。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 整合风险与机会整合风险与机会管理计划管理计划 业务经理将与咨询业务经理将与咨询/方案经理一起开发的方案经理一起开发的初始高层次风险和机会管理计划整合到初始高层次风险和机会管理计划整合到初始业务专案中去。初始业务专案中去。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 准备附属的机会准备附属的机会定量总结定量总结 业务经理和咨询业务经理和咨询/方案经理准备一份机会方案经理准备一份机会定量总结。此信息是申请指派建议的计定量总结。此信息是申请指派建议的计划团队的先决条件。划团队的先决条件。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 进行预管理评审进行预管理评审 在将业务专案提交到地区业务团队之前，在将业务专案提交到地区业务团队之前，业务经理要与分之机构销售经理对其进业务经理要与分之机构销售经理对其进行评审。行评审。1.2.11.2.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 任务任务 1.2.5 授权项目授权项目 销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周期的早期对机会进行限定，使得期的早期对机会进行限定，使得H企业可以通过追逐具企业可以通过追逐具有高成功率，并且与有高成功率，并且与IACs目标和战略方向一致的机会目标和战略方向一致的机会来管理销售成本。来管理销售成本。1.2.41.2.4准备提准备提交交地区业地区业务务团队的团队的业业务专案务专案地区业地区业务务团队进团队进行行评审评审获得继获得继续续进行的进行的批批准准1.3.11.3.12.1.22.1.2任务 1.2.5过程步骤过程步骤过程步骤 过程描述过程描述 功能参考功能参考 准备提交到地区准备提交到地区业务团队的业务业务团队的业务专案专案 业务经理要准备提交的材料，并将所有业务经理要准备提交的材料，并将所有相关的技术和财务数据整理进去，以便相关的技术和财务数据整理进去，以便地区业务团队能作出正确的决策。推荐地区业务团队能作出正确的决策。推荐业务经理在评审会议召开之前就将此业业务经理在评审会议召开之前就将此业务专案的副本提交到地区业务团队。务专案的副本提交到地区业务团队。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 地区业务团队进地区业务团队进行评审行评审 业务经理将业务专案提交给地区业务团业务经理将业务专案提交给地区业务团队。团队对机会及其成本、风险和收益队。团队对机会及其成本、风险和收益作出评价。也要保证此机会是作出评价。也要保证此机会是H H企业的核企业的核心业务之一，并且与心业务之一，并且与IACIAC的目标和战略方的目标和战略方向一致。向一致。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 获得继续进行的获得继续进行的批准批准 如果作出了抓住此机会的决定，地区业如果作出了抓住此机会的决定，地区业务团队就批准了此项目，并要为继续开务团队就批准了此项目，并要为继续开发一份建议书指定所需资源。发一份建议书指定所需资源。8.3.18.3.1工具工具8 81 1 业务专案业务专案 活动活动1.3 启动项目启动项目 项目群经理项目群经理/区域项目总监任命了负责的项目经理后，区域项目总监任命了负责的项目经理后，项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团队一起取得计划和开发一个正式