企业核心竞争力的动态观.doc

Delegates, staff: Hello! in the run-up to the Spring Festival, we held one session of four staff representatives Conference 2013-workshop, full back in 2012, careful analysis of the current situation, discuss 2013 development plans. 　　Here, on behalf of my company 2013 work reports to the General Assembly, for consideration. 　　Pillar I, 2012 back in 2012, XX power companies adhere to the party's 17 great spirit for guidance, comprehensively implement the scientific concept of development, promoting cost-leadership strategy, standards, focus on implementation, lean management, continuously improve, smooth present safety situation of enterprise management, business management and control scientific and standardized, and the dedication of staff, manage a harmonious and democratic atmosphere of the good situation. Main indicators are as follows:-the battery indicator: power generation totaled 7.815 billion kWh, beyond the annual budget implementation capacity of 315 million kWh, an increase of 757 million kWh. 　　Sales totaled 7.425 billion kWh, exceeding sales of 330 million kWh the annual Executive budget, an increase of 729 million kWh. --Security measures: unplanned outages 2.5 times. 　　No personal injury accident occurred, no major accident and above, no major fire accidents without environmental pollution accidents, safety for three consecutive years to maintain stability to good posture. 　　– Business financial indicators: total profits of 255 million Yuan, beyond the annual budget of 207 million Yuan, beyond the Datang company index 41.89 million Yuan, an increase of 1.76 million Yuan, FCM assessment at grade four. 　　--Energy: power supply standard coal completing 312.25 g/kWh, down 0.1 g/kWh; integrated auxiliary power consumption ratio in 5.12%, down 0.26%; pollutant emissions performance greatly reduced compared to last year, carbon 0.09 g/kWh, sulfur dioxide 0.104 g/kWh NOx 0.512 g/kWh; dust removal efficiency of more than 99.8%. --Reliability index: equivalent availability factor in 93.47%, increased 7.95% from a year earlier. 　　Equivalent forced outage rate 0.08%, 0.16% reduction over the same period a year earlier. 　　Major achievements: first, we should adhere to the two "management system" basis, strengthening technological research, strengthen hidden hazards control and intrinsic safety Enterprise construction took new steps. -The two "management system" for improvement. Focus on promoting the power of the company management system and the application and implementation of the safety loop five-star management system, improve the safety management system, realize the system of safety control. Further regulate security routines, safety supervision and management network role to play to achieve closed-loop. Strengthening the supervision and management of habitual violation of, strengthening the safety supervision of outsourcing contractors. Carried out in spring and autumn of security inspections, flood control and inspection, safety production month, day supervision of production safety and the Olympic Games and other
企业核心竞争力的动态观

                                   北大纵横管理咨询公司  闵昱供稿

    企业核心竞争力是上个世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这说明我们的企业家正在走向成熟。
    然而，对于核心竞争力的概念却有很多不同的理解，比较普遍的问题是把核心竞争力作为一个静态的概念来理解。笔者认为，核心竞争力是一个动态的、相对的概念。

流行的核心竞争力“构成”
   1990年普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)首次提出企业核心竞争力的概念，他们认为企业核心竞争力为“组织中的积累性学识／学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识／知识”。实际上，他们对企业的核心竞争力的定义只是给出了一个描述性的概念。继他们1990的论文发表之后，尽管不少学者(包括他们本人在内)试图进一步清晰、明确地定义核心竞争力，但竞争力、资源和能力的定义仍然含混不请。甚至有学者认为，要明确定义核心竞争力如果说不是不可能的话，至少也是相当困难。
    关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面：一是企业所拥有的资源；二是企业拥有的能力。从构成的特点来看，它比较强调的是一些静态的概念。
    资源包括企业拥有的内部资源和外部资源，内部资源主要为人力资源、生产和研发活动的设施、资金，无形资产和内部信息系统等；外部资源主要包括用户、供应商、研发机构和高校、投资商、政府、标准组织、咨询机构以及其他企业。资源提供了建立竞争力的基础，广义角度讲，资源应该包括所有企业拥有的强项和弱点，但考虑到资源与能力的区别，关于构成核心竞争力资源的分析主要是看企业的资源如何成为竞争优势的基础，而并不专门涉及企业的资源如何优化和配置的问题。后者属于能力的范畴。
    能力包括财务管理、市场营销、营销调研、产品研发、工程、生产、分销、法律和人事管理等。没有资源，竞争力就成为“无米之炊”。但是，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。因此，一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生企业竞争优势的较深层次因素。能力特有的价值之一就在于其相对难以模仿和转让，它与企业的无形资产一起构成了竞争力在一定时期内难以模仿的特征。

比较认同的核心竞争力“特征”
    目前，虽然对于核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对核心竞争力特征的认识有一定的一致性。按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：1、核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。 
    在其后的研究中，多数学者主要关注后两个方面的特征，一是竞争力的产出(创造客观价值)，二是竞争力的属性(难以模仿)。
    先对核心竞争力特征进行界定是最终给出准确定义的重要方法，因为核心竞争力的特征离企业的实践最近，也较容易指导企业的实践。我们从学者和企业界对核心竞争力概念的争论都集中在特征上，也可以看出特征对实践的意义。实际上，从核心竞争力的特征入手也是研究核心竞争力的必经之路和重要方法。

动态的观点
    目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。
    然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看核心竞争力。
    首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。
    其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，你又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。
    思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化，也说明了核心竞争力是动态和发展的概念。
    思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。目前，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。去年公司的销售额达到122亿美元。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。就连美国前总统克林顿也称思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。
    从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。
    思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新；而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对Cre scendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。
    第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。从思科对技术的收购实践所形成的效果中也可看出，关于核心竞争力是买不来、溜不掉的论述带有静态和不全面的特点。
    现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。
    另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰·钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。　
    从以上实例中我们可以发现，企业的核心竞争力从来都是一个动态和相对的概念，思科在三个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力。用像难以模仿或买不来、拆不开等绝对的角度来规定核心竞争力的特点，容易在理论上走向片面；而在实践上的导向，不是让企业家觉得核心竞争力高不可攀，就是容易让企业以为一旦建立了一时期的核心竞争力就可以安享成功。
现代企业规范化管理整体解决方案

◆   课程意义 

    管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。目前中国企业的管理问题不是单个点上的问题，而是结构化、系统化问题，要真正改善企业的管理，需要运用系统化的思路，建立规范化的管理体系。本课程针对企业规范化管理的需要，在深入总结世界上令人崇敬的长寿企业的管理经验基础上，专门设计了适应现代企业管理和中国国情的规范化管理体系，提出了一套完善的现代企业规范化管理解决方案。本套方案包含的模块如下：
　　1.企业发展战略解决企业发展方向问题；
　　2.组织结构设计、各部门职能分解、岗位设置和岗位描述解决公司内部各个部门,各个员工的权责分工问题;
　　3.管理流程设计解决各个部门内的管理和部门间的协作问题；
　　4.目标管理、薪酬体系设计、绩效考核解决组织运行过程中的管理，解决"责、权、利对等"的问题；
　　5.人力资源开发解决企业人才团队建设的问题。

◆   课程目标

☆　了解规范化管理体系
☆　掌握制订企业战略的方法；
☆　通过组织结构规划与设计、组织创新与组织变革，使企业保持活力
☆　制定合理的薪酬体系与业绩考核方案
☆　通过流程再造，提高企业绩效
☆　设定合理的企业目标体系，建立绩效考核目标体系
☆　了解企业人力资源开发理论与培训技巧
☆　克服旧的管理弊端，建立规范化管理体系 

◆  课程提纲

第一部分 概述

第一讲 中外企业对比分析
　1.中外企业的规模和效益差距
　2.中外企业的管理差距

第二讲 相同的游戏规则 不同的实力竞争
　1.入世对中国企业的影响
　2.中外企业实力悬殊之因
　3.管理水平高的将是赢家

第三讲 目前困惑我国企业的问题
　1.我国民营企业发展历史和趋势
　2.我国国企改革的进程分析
　3.我国企业目前急需解决的问题

第四讲 巨变环境下企业家的思考
　1.巨变环境下企业家要思考的问题
　2.企业应对巨变环境的主要策略

第五讲 企业规范化管理体系介绍
　1.规范化管理体系的核心
　2.规范化管理体系的由来
　3.规范化管理体系的特点 

第二部分 企业发展战略

第六讲 高瞻远瞩 谋划企业战略 
　1.企业发展战略的概念
　2.战略管理的特点

第七讲 挑战未来 企业需要战略 
　1.战略管理体系
　2.战略制定
　3.战略实施
　4.战略评价

第八讲 战略管理的分析方法 
　1.PEST 分析
　2.竞争因素分析
　3.BCG矩阵和价值链分析
　4.SWOT分析

第九讲 制定战略中要注意的问题 
　1.如何分析战略问题
　2.首先要确定企业使命
　3.正确理解战略
　4.制定战略时要树立的观念
　5.战略管理要面对的现实问题

第三部分 组织结构设计

第十讲 造就一个有竞争力的企业组织
　1.组织结构设计的原则
　2.组织结构的主要职能和辅助职能
　3.组织结构中的集权与分权

第十一讲 动态的组织变革使企业保持活力
　1.组织变革的目标与核心
　2.服务于企业流程的组织变革
　3.组织结构图和组织手册

第十二讲 关于法人治理结构
　1.法人治理结构的概念
　2.法人治理结构的层次
　3.法人治理结构的作用
　4.法人治理结构的组成、议事规则及权限划分

第十三讲 公司的内部治理
　1.公司内部治理的重要性
　2.公司的内部监督治理模式
　3.企业的内部控制制度和财务控制制度

第四部分 职能分解

第十四讲 组织结构的职能分解
　1.职能分解概述
　2.职能分解的基本要求
　3.确定部门职能时应遵循的原则
　4.如何划分企业各个业务部门的职能
　5.如何划分公司和下属单位的职能 
　6.如何划分集团公司和下属子公司的职能

第十五讲 怎样编制职能分解表
　1.职能分解表三级职能的划分
　2.职能分解表的编制
　3.编制职能分解表时要注意的问题

第五部分 岗位设置

第十六讲 岗位设置
　1.岗位的分类与设置的基本原则
　2.企业的定员定编
　3.如何编制企业的岗位设置表

第六部分 岗位描述

第十七讲　工作分析与岗位研究 
　1.工作分析与岗位研究的概念
　2.工作分析与岗位研究的作用
　3.工作分析与岗位研究的方法 

第十八讲 工作岗位调查
　1.工作岗位调查概述
　2.调查表的设计与填写
　3.岗位调查的方法

第十九讲 企业岗位分析
　1.岗位分析的内容与程序
　2.岗位内涵分析
　3.员工素质要求分析

第二十讲 岗位说明书的编制
　1.岗位说明书的定义与要求
　2.岗位任职条件与沟通关系的确定
　3.岗位职责的确定

第二十一讲 岗位说明书的应用
　1.岗位说明书的作用
　2.岗位说明书的应用（案例）

第七部分 岗位评估

第二十二讲 岗位评估概述 
　1.岗位评估的概念
　2.岗位评估的特点
　3.岗位评估的功能和作用
　4.岗位评估的程序 
　5.岗位评估的要求

第二十三讲 岗位评估的指标和标准
　1.岗位评估的指标
　2.因素点值权数的设计

第二十四讲 岗位评估的操作方法
　1.岗位评估的应用示例
　2.岗位评估工作心得体会
　3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系

 第八部分 企业薪酬体系设计

第二十五讲 薪酬设计的基本原理
　1.薪酬的定义及其构成
　2.报酬理论概要
　3.薪酬管理的目的和基本原则

第二十六讲 薪酬体系设计的准备工作
　1.现有薪酬体系的诊断
　2.薪酬的市场调查和分析

第二十七讲 薪酬体系设计方法
　1.三态工资的基本概念
　2.薪酬额度与级差的确定
　3.三态工资的确定

第二十八讲 薪酬体系设计案例
　1.薪酬体系构成的确定方法
　2.薪酬额度和级差的具体操作
　3.三态工资的确定方法
　4.特殊任职条件的处理

第二十九讲 企业长期激励机制的设计
　1.企业长期激励机制的原理
　2.股份期权制的概念 
　3.期权的授予合同
　4.行权的业绩考核和方法

第三十讲 企业承受能力的测算
　1.人工成本的构成
　2.人工成本的控制方法
　3.工资及其增长率的调整办法

第九部分 管理流程设计

第三十一讲 流程再造--管理的第三次革命
　1.流程再造的概念
　2.流程再造的意义
　3.流程再造的背景
　4.流程再造的原则

第三十二讲 流程再造的前提和条件
　1.流程再造的组织条件
　2.管理团队的建设
　3.员工激励机制的重建
　4.营造良好的环境条件

第三十三讲 流程图的绘制方法
　1.初步确定流程
　2.界定流程范围和参与部门
　3.绘制流程图

第三十四讲 现有流程的诊断
　1.流程试行 
　2.流程改进
　3.最终确定流程

第三十五讲 流程的再造与推动
　1.流程的再设计
　2.流程再造的推动
　3.如何避免失误

第三十六讲 流程再造与管理信息化
　1.流程再造与管理信息化的关系
　2.管理信息化系统的运用

第十部分 目标管理

第三十七讲 目标管理的作用 
　1.目标管理的概念
　2.目标管理的原则
　3.目标管理的特征
　4.目标管理的意义
　5.目标管理的组织工作

第三十八讲 目标体系的设定
　1.企业目标体系的层次
　2.设定目标的步骤
　3.目标的构成--指标体系

第三十九讲 目标的分解 
　1.目标分解程序
　2.目标分解方法
　3.目标责任书
　4.工作计划

第四十讲 目标管理过程控制与考核 
　1.目标执行情况考察
　2.困难的处理
　3.目标的考核

第十一部分 绩效考核

第四十一讲 绩效考核概述
　1.绩效考核的现状
　2.绩效考核的概念及意义
　3.绩效考核的目的和作用
　4.绩效考核的流程

第四十二讲 如何建立绩效考核指标体系
　1.考核指标体系的构成
　2.绩效考核
　3.工作态度和工作能力考核

第四十三讲 绩效考核的操作
　1.考核目标的确定
　2.绩效考核的实施步骤

第四十四讲 平衡测分法
　1.平衡测分法的概述
　2.平衡测分法的四个角度
　3.如何构建考核关键指标
　4.平衡测分法的综合案例

第十二部分 人力资源开发

第四十五讲 企业员工培训
　1.员工培训概述
　2.员工培训体系的建立

第四十六讲 人力资源开发方法
　1.员工提案的操作方法
　2.员工自我申告的操作方法
　3.员工职业生涯设计和晋升路径设计

第十三部分 企业如何推进规范化管理

第四十七讲 奖惩兑现
　1.奖惩办法的制定与执行
　2.现代企业规范化管理整体解决方案总结

第四十八讲 规范化管理的推动与实施
　1.提高企业领导认识，强化管理规范体系 
　2.加强企业员工培训，调整团队步调一致
　3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识
　4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好 
企业如何培育提升核心竞争力

◆  课程意义

    在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。本课程深入总结世界五百强企业的成功经验，运用案例分析等教学方法，为希望培育、提升核心竞争力的企业提供了多种成功范例。

◆  课程目标

☆　了解核心竞争力的概念与培育核心竞争力的必要性
☆　了解核心竞争力的产生形式
☆　掌握核心竞争力的培育方法
☆　辩识培育核心竞争力的误区
☆　熟悉典型企业培育核心竞争力的不同模式
☆　了解企业家精神与核心竞争力的关系

◆  课程提纲

第一讲 什么是核心能力
　1.核心能力的作用
　2.核心能力的涵义
　3.核心能力的特征 

第二讲 为什么要培育核心竞争力
　1.提高企业市场竞争位势
　2.使企业获得超额的收益
　3.维持企业长期竞争优势
　4.使企业适应环境的变化

第三讲 核心能力的结构与维度
　1.核心价值观
　2.组织与管理
　3.知识与技能
　4.软件与硬件

第四讲 企业核心竞争力产生于技术创新
　1.技术创新的源泉
　2.企业的技术创新
　3.技术创新与创新资产的联系

第五讲 企业核心竞争力产生于组织创新
　1.组织模式对企业的影响
　2.再造组织形式的优势

第六讲 企业核心竞争力产生于价值创新 
　1.价值创新的基本涵义
　2.康柏公司的三次价值创新
　3.联邦捷运公司的价值创新

第七讲 核心竞争力产生于管理和制度创新
　1.管理创新
　2.制度创新

第八讲 核心竞争力与建立学习型组织
　1.现代企业竞争是知识竞争
　2.建立学习型组织的重要性
　3.知识经济中学习的重要性
　4.建立学习型组织的方法

第九讲 核心竞争力的培育方法（一）
　1.如何制订企业核心能力战略规划
　2.如何实施企业核心能力战略规划
　3.组建专业人才团队

第十讲 核心竞争力的培育方法（二）
　1.如何建立战略联盟
　2.如何参与知识联盟

 第十一讲 企业核心竞争力的培育方法（三）
　　　　　--并购关键技术企业
　1.企业获取知识和能力的机制
　2.并购关键技术企业成功案例
　3.并购成功的关键：整合能力

第十二讲 企业核心竞争力的培育方法（四）
　　　　　--模仿创新与同场竞争
　1.日本企业的模仿好学精神
　2.韩国企业从模仿到创新的技术发展模式
　3.美国强生公司的创造性模仿经验

第十三讲 企业培育核心竞争力的误区之一
　1.误区一 盲目多角化经营
　2.误区二 盲目低成本扩张

第十四讲 企业培育核心竞争力的误区之二
　1.误区三 技术至上
　2.误区四 闭门造车

第十五讲 企业培育核心竞争力的成功模式（一）
　1.佳能模式
　2.本田模式
　3.英特尔模式
　4.微软模式

第十六讲 企业培育核心竞争力的成功模式（二）
　1.NEC模式
　2.IBM模式
　3.麦当劳模式

第十七讲 企业培育核心竞争力的成功模式（三）
　1.海尔价值观产生的源泉
　2.海尔核心价值观的层次

第十八讲 企业培育核心竞争力的成功模式（四）
　1.联想发展历史回顾
　2.发展核心能力矩阵

第十九讲 企业家精神与核心竞争力 
　1.美国4位"世纪商人"
　2.韦尔奇与通用电气
　3.日本企业的核心能力
　4.美国企业的改革精神
　5.勤奋进取精神 

第二十讲 企业核心竞争力的巩固与发展
　1.防止核心刚度产生
　2.入世后中国企业如何应对挑战
　3.世界优秀企业的经验

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主要介绍的是永磁直流电动机；首先简述了永磁电机、永磁直流电动机从产生到到逐步改善的发展过程，以及以此为基础的未来发展的趋势；activities, comprehensive and tamping Safety Foundation ... Troubleshooting, management mechanism, give full play to role of technical supervision and realization of troubleshooting, management, improved process management. This year completed the boiler lower header leakage, boiler pressure, a major risk management, completed 29 of great risks and 3 General problems of governance. Complete chemistry lab construction, thermal control, and complete the boiler scale integrated management, host shafting vibration of 10 scientific and technological projects, such as. 　　Complete supercritical 630MW on-line simulation system development and application of circulating water MCC standby power transformation, the transformation of desulfurization waste water, the unit water supply system of comprehensive treatment and discharge valve modification of coal mill 5 key technological transformation projects, group health is improved. --Science and technology innovation is further increased. Strengthen the characteristics of supercritical unit major issues, gradually clearing the particularity of supercritical unit and regularity. Developed motor oil time management, switch action times, statistics, coal-aided measurement software, improves the production level of lean management. Increased investment in science and technology, reporting science and technology projects and 14 technical project total cost percentage of the total annual production output of 0.25%. "Large-scale coal-fired power plant flue gas desulfurization, denitrification complete development and application of key technologies" project, won the national science and technology progress second prize. 630MW supercritical units optimized control strategies and the 630MW development and application of on-line simulation system for supercritical units, supercritical 600MW units of turbine driven boiler feed pump set of comprehensive treatment of defects Datang technology respectively one or two and third. 　　Meanwhile, information technology achievements, the company was named "China power information technology benchmarking enterprises." --Repair and maintenance has improved further. Modify the inspection standards and standards on a regular basis, standardizing work procedures, che