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企 业 信 息 化 建 设

容索引
● 时代对企业管理带来的挑战
● 企业信息化是应对挑战的有效手段
● 企业信息化应避免“IT黑洞”
● 业务流程重组的理念及意义
● ERP的组成、管理涵及发展
● 企业信息化中应注意的问题

一、 时代对企业管理带来的挑战

（一）时代变革
1、蒸汽机革命（第一次时代变革）
农业经济时代进入到工业经济时代
2、Internet革命（第二次时代变革）
工业经济时代进入到电子商务时代
从工业经济到电子商务时代的变化：
◇从“短缺经济”转变为“过剩经济”
◇从“生产”导向转变为“客户”导向
◇从“大规模生产”到“大规模定制”
◇从“标准化”转变为“个性化”
◇从“成本”优势转变为“创新”优势
◇从“地域”经济转变为“全球”经济
◇从“多元化”到建立“核心竞争力”
（二）当前时代的主要特征—— “ 3C ”
顾客 （ Customer ）
竞争 （ Competition）
变化 （ Change ）
（三）当前面临的问题
1、市场变化快，预测难度增大；
2、个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大；
3、特别工程与插单生产，车间作业难度增大；
4、商品生存周期短，创新工作量增大；
5、供应商选择空间大，采购参数变动大；
6、非标产品多，库存控制难度增大；
7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。
（四）企业经营中的风险
1、市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现；
2、特别工程与插单生产导致产能下降；
3、创新缓慢导致企业竞争力下降；
4、供应商选择与库存控制导致成本加大；
5、产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致
企业巨额损失甚至破产；
6、帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大。
（五）如何增强企业竞争力
1、增强市场预测与分析能力
2、快速响应市场变化与个性化需求
3、扩大供应商选择空间，有效控制库存成本
4、监控产成品在营销体系上的分布，规避风险
5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制

解决问题的关键思路就是如何有效实施企业信息化！

二、企业信息化是应对挑战的有效手段
（一）企业信息化容包括：
1、生产过程的信息化
2、管理过程的信息化
3、商务过程的信息化
4、办公自动化
5、集成一体化
6、企业部的信息化
7、全程电子供应链的建立
（二）企业信息化系统包括：
1、制造系统（MRP）
2、财务系统
3、采购及库存系统
4、销售系统
5、人力资源管理系统
6、决策支持系统
三、企业信息化应避免“IT黑洞”
（一）警惕IT “黑洞”
美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长
15%，表面上劳动生产率提高21% 。但白领增长21%，生产率下降6%。
中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。
生产率悖论：企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见
底的黑洞！
（二）对IT “黑洞”的研究
MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》

“对，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在
向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务‘自动化’往往会
把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。”

业务围
重新定义
业 供应链
务 重新设计
变
化
程 业务流程
度 重新设计 革命性的

集成化应用 渐进性的

本地化应用

潜在收益面
结论之一：
信息化建设需要实施业务流程重组。
结论之二：
信息建设是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助。
四、业务流程重组的理念及意义
【案例】北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组
福特汽车公司应付帐款部门业务状况：
△2/3的汽车部件从外部供应商采购
△部门员工总数500多人
△计划裁员20%，最后不超过400人
与日本马自达公司的比较（Benchmarking）
△福特占有马自达公司22%股份
△应付帐款部门只有5人
△ 500：5>>规模上的差异
△
BPR的一个经典案例
供应商
采购部

采购订单

货物

仓库

采购订单
副本

收货单

发票

应付帐
款部门

付款

北美福特汽车公司应付帐款部门业务在没有重组前的流程如上，从以上流程可以看出的一点就是数据经过多的环节传递，其真实性、及时性、准确性可能大打折扣。

以下是应付帐款部门业务重组后的流程图：可以看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，这样数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限控制，就基本上能保证数据的正确性和及时性。

发送采购订单电子数据
供应商
采购部

采购订单

货物
仓库

收货确认

电子付款
应付帐
款部门

中央数据库

业务重组的成果
1、 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数
据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。
现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、
供应商代码即可决定付款。
2、 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，
物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。
现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全
一致，物料管理工作规与简化。
（一）业务流程重组定义
业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。
（二）业务流程重组的四个核心容
1、根本性（Fundamental）
2、彻底性（Radical）
3、戏剧性（Dramatic）
4、流程（Process）
（三）BPR的两个方面
1、组织结构扁平化
2、流程重组
（四）业务流程面临“科层制”的制约
1、科层制的两大致命弱点
（1）官僚主义导致工作低效率
（2）官本位导致权力斗争与耗
2、电子商务时代对“科层制”管理提出挑战
（1）“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，
而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；
（2）科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大
而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延
误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；
（3）“科层制”管理下业务处理效率极低；
“科层制”管理下：所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾
及经营策略与发展思考；
（4）“科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免 会
形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提
高客户满意度；
（5）“科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于
提高企业整体竞争力。
（6）“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力
的人充份施展自己才华。“官本位”现象难以让大多数人有“自
我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。

为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管
理到流程管理的转变！但是实现流程管理遇到以下两个障碍：
一是“科层制”组织
二是经营流程与管理流程之间的耦合
为此必须实施业务流程重组！
（五） BPR实施步骤
第一步：流程识别

实体

外部实体

业务活动

输入/输出
（文件、报表、报表等）

判断、检验、抉择
活动顺序、逻辑关系等

结束

业务流程描述方式

岗位

岗位1

岗位2

岗位3

岗位4
时序

（一）流程识别是基础
1、建立新的组织机构
• 按岗位同一性调整整合部门
• 避免业务流程跨部门多次反复
• 建立部客户观念
2、界定岗位及其职责
3、界定岗位评价指标
（二）流程识别操作技巧
1、基础：发动群众
• 业务流程
• 岗位职责
• 存在问题
2、桥梁：企业项目组成员
3、把关：外部咨询顾问
第二步：流程优化
（一）关键：理顺、优化与创新
1、全面：理顺所有流程
2、问题：部分流程拢乱全局
3、优化：重新设计关键流程
4、创新：IT推动流程/业务模式创新
（二）关键流程诊断分析
1、弄清流程的主要问题是什么？
2、问题出在流程部还是流程之间关系上？
3、管理流程与经营流程是否协调一致？
（三）确定关键流程改进的目标
1、理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进围；
2、确定流程改进后的指标；
3、判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；
4、判断改进的先后顺序。
（四）重新设计流程
容：EESIA
1、清除——Eliminate
2、填补——Establish
3、简化——Simply
4、整合——Integrate
5、自动化——Automate
第三步：建立岗位体系

岗位号
岗位名
岗位技能
岗位职责
岗位绩效

第四步：建立绩效体系

流程编号
流程经理
绩效报表及关键指标

（一）重构组织
1、建立有效的组织保障
2、部门/岗位/职责调整
3、重塑企业团队文化
4、培训复合型人才
5、建立流程维护制度
（二）重组信息管理机构
1、传统管理：成本、质量、制度
2、现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一
3、现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理

（三）管理变革

预期
远景

目前
状况

阵痛 完善

第六步：制定《管理白皮书》
（一）管理白皮书》容
1、业务处理流程体系
2、业务流程中的岗位体系
3、规业务行为的制度体系
4、业务流程运行的绩效体系

企业资源管理系统的发展演变过程

ERP

MRPⅡ

闭环MRP

MRP

订货点法

（一）订货点法

安全库存
定货点
定货提前期
时间
库存数量

订货点法始于二三十年代
• 只适用于稳定消耗
• 独立、连续的需求
• 提前期已知、固定

（二）MRP:物料需求计划

主生产计划
产
品
信
息
物料需求计划
库
存
信
息
加工计划
采购计划
BOM

MRP始于60年代
● 独立与非独立需求
● 没有考虑实现的可能

(三)闭环MRP

主生产计划
产
品
信
息
物料需求计划
库
存
信
息
加工计划
采购计划
BOM
能力需求计划
？

环MRP始于70年代
• 封闭的反馈循环系统
• APICS的推广作用
• 局限在微观、物料层次

(四)MRP II:制造资源计划

财
务
系
统
基
础
数
据
计划
控制
系统
微观执行
宏观规划

MRP II发展于80年代
• 经营规划、销售与运作规划
• 模拟功能
• 局限于企业部

（五）ERP：企业资源计划

供 应 链
• 供应商管理
• 实验室管理
• Internet
• 流程重组
• Intranet
• 对手监视
• 金融投资
• MRP II
• 运输管理
• … …
• … …
• 客户管理
• 项目管理
ERP 集成范围
• 质量管理

ERP展于90年代
• 事前控制
• 多地区经营、混合生产模式
• 对企业流程的变动适应性不强

ERP究竟是…
●一种管理思想？
●一套应用软件？
●一个复杂系统？

1、 ERP的概念层次

软件
产品
管理
思想

管理
系统

2、 ERP的管理涵

ERP管理与控制的关键点
（1）组织结构
（2）销售
（3）主生产计划/物料需求计划
（4）工艺设计/物料清单
（5）库存
（6）能力
（7）采购
（8）在制品
（9）成本管理
（10）财务
3、ERP的创新之处
（1）资源管理
（2）生产方式管理
（3）管理功能
（4）事务控制
（5）跨地区事务处理
（6）计算机信息技术
4、ERP的管理涵——实现对整个供应链的有效管理

（1）供应链示意图

供应
市场
采购
储存
销售
需求
市场
企 业 内 部
供给信息 / 增值流 / 工作流
需求信息 / 工作流
资金流出 财务与成本控制（资金流/工作流） 资金流入
生产

（2）供应链的管理原则

A 供应链应该是一个连续的、集成的完整系统。
B 面向最终用户需要,形成综合产品集。
C 供应链的每一成员都能够从中得到利益。
D 保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种隔阂和误解。
E 通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。
F 按照明确规定的要求检查结果。

（3）对供应链的理解
从供应链示意图可以看出：
有5种“流”
其中：矛盾（物流、信息流）
5、信息技术在企业管理中的应用
（1） 借助Internet技术再造企业供应链（供应链管理的应用集成）

CPC

最后1公里物流
加工商
协同制造
主干线物流

制造商

客户
零售商
分销商

供应商
网上营销
网上采购

Retail
CRM
SCM/ERP
iVender

（2）供应链管理软件系统组成
A、连锁零售管理：Retail系统
B、物流管理：Logistic
C、营销管理：CRM（客户关系管理）
D、部供应链管理：ERP（企业资源计划）
E、供应链生产计划协调：SCM
F、协同设计与制造：CPD/CPC/iVender

（3）CRM与ERP的关系
市
E
R
P
网络
工程师
/
现场销售员
电话销售
电子商务
网上营销
电话营销
场

呼叫中心

客户关怀

移动通信

市场
营销

现场服务

自助服务
成功的电子商务

E M P L O Y E E S

客
户
职员

订单

协同商务

供应商
和
合作伙伴

ERP
应用程序

Web 商店
（4）成功的电子商务

（5）基于EIP与VMI的企业供应链信息集成

第三方物流
企业门户

VMI

设计部
供应商
客户
零售商
销售部
制造车间

Retail
SCM/ERP
CPD/CPC

供应链管理信息集成工具有：
A、企业信息门户：EIP（ Enterprise Information Portal ）
B、基于Web技术的信息构通：VMI（Vender Managed Inventory）

（6）供应链结构

客户
分销系统
企业
供应商

交换机

（7）电子供应链的形成：

企业
客户
分销系统
供应商

数据交换平台

在企业部信息化基础上，进一步建公共数据交换平台

（8）信息服务eMP与数据交换服务
B:C

e-MP
客户
e-MP
供应商
零售商
企业

数据交换平台
CPC:协同产品商务 扁平化销售系统
VMI:供应商管理库存 VMI:供应商管理库存

宽带网/3PL物流/网络银行

（9）ASP的广泛应用
B:C

ASP ASP ASP

客户
零售商
e-mp
e-mp
企业
供应商

数据交换平台
CPC:协同产品商务 扁平化销售系统
VMI:供应商管理库存 VMI:供应商管理库存

宽带网/3PL物流/网络银行

B:C
（10）专业化物流产业的形成

客户
零售商
企业
e-MP
e-MP

供应商

数据交换平台

主 干 物 流 最后一公里物流

（11）E-Business五个层次

1、 Intranet 网络建设 系统集成
2、 Homepage 静态网页制作
3、 ERP/CRM/CPC 信息系统实施 应用集成
4、 E-Commerce 动态与电子交易 信息集成
5、 E-Link 与数据交换平台连接 社会集成

六、企业信息化中应注意的问题
（一）IT规划的重要性
（二）ERP项目的风险防
1、ERP项目的风险防应该注意：
A领导的重视
B、时机的选择
C、软件的选择
D、合作伙伴的选择
E、项目的控制
F、IT规划的重要性
G、规划的意义
H、规划的容
◇ 现状的分析
◇ 系统规划
◇ 应用规划