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健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司1七大手法的基本應用七大手法的基本應用健峰企業管理顧問有限公司健峰企業管理顧問有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問師顧問師:王子才王子才.CONSULTANTCONSULTANTSPC高级教程教学SPC高级教程教学健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 QC 7大手法简介大手法简介手手法法图形图形用途用途备注备注特特性性要要因因图图分类清楚分类清楚1.管理管理.教育用教育用2.改善改善.解析用解析用3.源流管理用源流管理用4.现场操作标准用现场操作标准用可以运用反转法，可以运用反转法，由找要因变换为由找要因变换为找对策方法找对策方法柏柏拉拉图图重点把握重点把握 100%1.决定改善目标决定改善目标2.明了改善的效果明了改善的效果3.掌握重点分析掌握重点分析能够以前几项为能够以前几项为改善的要点，可改善的要点，可忽略最后几项，忽略最后几项，即常说的即常说的“前三项前三项”原则原则查查检检表表简易有效简易有效1.日常管理用日常管理用2.收集数据用收集数据用3.改善管理用改善管理用帮助每个人在最帮助每个人在最短时间内完成必短时间内完成必要之数据收集要之数据收集健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司3层层别别法法比较作用比较作用1.应用层别区分法，应用层别区分法，找出数据差异的因找出数据差异的因素而对症下药素而对症下药.2.以以4M之每之每1M进进行层别行层别借用其他图形，借用其他图形，本身无固定图形本身无固定图形散散布布图图相关易懂相关易懂1.了解两种因数或了解两种因数或数据之间的关系。数据之间的关系。2.发现原因与结果发现原因与结果的关系的关系应用范围较受限应用范围较受限制制管管制制图图趋势明朗趋势明朗1.掌握制程现况的掌握制程现况的品质品质2.发现异常及时采发现异常及时采取行动取行动现实生产中，使现实生产中，使品质稳定的一种品质稳定的一种管制情报管制情报直直方方图图了解品质了解品质1.了解分布了解分布2.了解制程能力了解制程能力3.与规格比较与规格比较4.批品质情况监测批品质情况监测了解一批品质之了解一批品质之好坏好坏健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司4為何要學品管七大手法為何要學品管七大手法健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司5QC七大手法的內涵七大手法的內涵根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法首創於美國，首創於美國，1960年代於日本採用，年代於日本採用，19701980年代開始普遍在全世界工業界使用年代開始普遍在全世界工業界使用常用於品管部門，以協助品管問題的解決常用於品管部門，以協助品管問題的解決健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司61.何謂特性要因圖何謂特性要因圖 明確結果明確結果(特性特性)與原因與原因(要因要因)間的關係間的關係系統化表示系統化表示使人一目瞭然使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司7特特 性性 要要 因因 圖圖團長團長圈員圈員工具不準工具不準備備主題不通主題不通知知會前準備不佳會前準備不佳臨時通知臨時通知未誘導發言未誘導發言主持不差主持不差離題離題時間時間長長聊天聊天爭吵爭吵枯燥枯燥氣氛不夠氣氛不夠有人潑冷水有人潑冷水情緒不好情緒不好願意低願意低認開會沒效果認開會沒效果工作勞累工作勞累心理障礙心理障礙怕失敗怕失敗消極消極口吃口吃知識不足知識不足表達力差表達力差為為何何圈圈員員發發言言率率低低其他其他未教育訓練未教育訓練不知如何開會不知如何開會怕影響生產怕影響生產應付上級應付上級不參加不參加對圈長不滿對圈長不滿主管不關心主管不關心噪音噪音溫度溫度太吵太吵太熱太熱環境環境燈光燈光 亮度不足亮度不足黑板反光黑板反光窄窄座椅座椅硬硬健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司8為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 有效防止落入思考障礙，是解決問題之有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具好工具 自我限制自我限制想原因與作判斷同時進行想原因與作判斷同時進行 思考與記憶互相干擾思考與記憶互相干擾想原因與想對策混雜想原因與想對策混雜未系統化而無法專注未系統化而無法專注 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司9為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖聯想力互動以激發想像聯想力互動以激發想像深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因用來分析影響產品質量各種原因的一種有效用來分析影響產品質量各種原因的一種有效的方法的方法,健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司10如何劃特性要圖如何劃特性要圖 步驟步驟1.明確問題的評價特性明確問題的評價特性 評價特性：能具體衡量事項評價特性：能具體衡量事項(含事、物含事、物)的指的指標、尺度。標、尺度。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司11評價特性評價特性-例例項目項目評價特性評價特性品質品質不良率、錯誤率、抱怨次數不良率、錯誤率、抱怨次數產量產量產產量量達達成成率率、作作業業效效率率、交交期期延延遲遲率率成本成本製造費用、材料成本、損耗率製造費用、材料成本、損耗率安全安全意意外外件件數數、公公傷傷工工時時、工工安安自自我我檢檢查查不不合格率合格率士氣士氣出勤率、提案件數、出勤率、提案件數、QCC參與率參與率 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司12如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟2.記上背骨記上背骨 由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性後圍以口號後圍以口號 評評價價特特性性步驟步驟1步驟步驟2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司13如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟3.記上大骨記上大骨(大要因大要因)大骨個數以大骨個數以4-8較適當，通常以較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方人員、設備、材料、方法、環法、環)來分類，並可依工程來分類，並可依工程(流程流程)別來分類別來分類大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取般取60較洽當較洽當為避免要因遺漏，可加其他項為避免要因遺漏，可加其他項 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司14評評價價特特性性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境60其他其他60步驟步驟3如何劃特性要圖如何劃特性要圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司15如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨各大骨依序記入中骨、小骨反覆反覆“為何為何?為何為何?為何為何?”追至較具體之小要因追至較具體之小要因應用腦力激盪術應用腦力激盪術(Brain Storming)健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司16評評價價特特性性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境60其他其他60小要因小要因中要因中要因步驟4如何劃特性要圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司17如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主挑出影響目前問題較大的要因為主要因要因(紅筆圈選紅筆圈選)全員參與圈選全員參與圈選4-6項為宜項為宜整理並記錄必要事項整理並記錄必要事項 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司18評評價價特特性性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境60其他其他60小要因小要因中要因步驟步驟5健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司19特性要因图的分析特性要因图的分析(次料次料)健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司20特性要因图的分析特性要因图的分析(设备设备)健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司21繪製特性要因圖應注意事項繪製特性要因圖應注意事項 集合全員之知識與經讓有關人員如前後集合全員之知識與經讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者說真話者 思考重點放在思考重點放在”為什麼為什麼”而不是而不是”如何解決如何解決”小要因若是無法採取對策，須再深入小要因若是無法採取對策，須再深入 若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應應用潛意識活動用潛意識活動)健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司22繪製特性要因圖應注意事項繪製特性要因圖應注意事項若以若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮分類方式繪製不理想時，可考慮以工程以工程(流程流程)別繪製別繪製 要因的表示要具體、簡潔要因的表示要具體、簡潔(如動詞如動詞+形容形容詞、名詞詞、名詞+動詞動詞)特性若可細分時，最好細分，再分別繪特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖製特性要因圖 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司23特性要因圖之應用特性要因圖之應用 改善解析用改善解析用追查異常原因追查異常原因檢討作業標準檢討作業標準 教育訓練及經驗之交流教育訓練及經驗之交流 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司242.柏拉圖柏拉圖 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司25何謂柏拉圖何謂柏拉圖 將某一期間所收集的數據，按某一角度將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是列的圖，是20-80原則應用的圖形原則應用的圖形 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司26何謂柏拉圖何謂柏拉圖不良率厚度不良擦 傷長長度度不不良良外外徑徑不不良良其其 他他累累積積影影響響度度健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司27何謂柏拉圖何謂柏拉圖把把握握重重要要要要因因或或問問題題重重點點的的有有效效工工具具以以收事半功倍效果。收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度佔多少。了解各項目對問題的影響度佔多少。可可明明確確重重點點改改善善項項目目是是什什麼麼，大大小小順順序序的的內內容容是是什什麼麼，佔佔大大多多數數的的項項目目又又是是什什麼。麼。訂定改善目標的參考。訂定改善目標的參考。可發掘現場之重要問題點。可發掘現場之重要問題點。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司28柏拉圖之作法柏拉圖之作法 步步驟驟1.從從已已收收集集數數據據的的查查檢檢表表決決定定分分類類的的角度，如決定分類角度為不良項目。角度，如決定分類角度為不良項目。步驟步驟2.整理數據，作成如下的統計表整理數據，作成如下的統計表健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司29統計表統計表(例例)不良項目不良項目不良數不良數不良率不良率累積不良率累積不良率影響度影響度累積影響累積影響度度厚度不良厚度不良204442.642.6擦傷擦傷132.66.627.770.3長度不良長度不良517.610.680.9外徑一良外徑一良40.88.48.589.4其他其他519.410.6100.0合計合計479.4100.0總檢查數：總檢查數：500健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司30柏拉圖之作法柏拉圖之作法步步驟驟3.於於圖圖表表用用紙紙畫畫縱縱軸軸及及橫橫軸軸，縱縱軸軸給給予予適適當刻度（此刻度能包含總不良率）當刻度（此刻度能包含總不良率）步步驟驟4.將將數數據據劃劃成成併併列列柱柱狀狀形形並並於於橫橫軸軸上上記記下下項目名稱項目名稱步驟步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線數據的累積數打點，並畫上折線步步驟驟6.於於右右端端畫畫縱縱軸軸與與折折線線終終點點之之交交點點定定為為100%於於0-100%分分10等分等分步步驟驟7.記記上上柏柏拉拉圖圖名名稱稱、據據收收集集期期間間、目目的的、記錄者。記錄者。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司31注意事項注意事項 橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸各柱形距離要相同橫軸各柱形距離要相同縱縱軸軸的的最最高高尺尺度度應應含含蓋蓋合合計計數數且且隔隔距距應應一致一致累積折線依正確畫法累積折線依正確畫法拍拉圖需標示累積影響度拍拉圖需標示累積影響度健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司32注意事項注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類勿將兩個以上角度混雜一起分類儘量以金額表示儘量以金額表示一一般般把把欲欲優優先先解解決決之之項項目目標標示示出出(累累積積影影響度占響度占70-80%之項目之項目)柏柏拉拉圖圖A項項若若難難採採取取措措施施，則則從從B項項開開始始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施順位雖低，但易改善，亦可採取措施健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司33柏拉圖之應用柏拉圖之應用 改改善善前前後後分分別別劃劃圖圖，可可掌掌握握分分類類項項目目重重要度之位移情形及改善成果。要度之位移情形及改善成果。層別應用，可收對症下藥的效果。層別應用，可收對症下藥的效果。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司34健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司35健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司363.查檢表查檢表健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司37何謂查檢表何謂查檢表 為收集某期間的資料為收集某期間的資料(數據或語言數據或語言)而事先而事先設計設計 能在同一張表上以簡單的方式作連續記能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄錄 可以很容易地把握整體的狀況可以很容易地把握整體的狀況 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司38為何要用查檢表為何要用查檢表 有有效效解解決決問問題題依依據據事事實實收收集集資資料料 查查檢表。檢表。避避免免觀觀察察與與分分析析同同時時進進行行之之KKD的管理方式。的管理方式。以記錄代替記憶使觀察深入。以記錄代替記憶使觀察深入。避避免免收收集集資資料料時時，滲滲入入情情緒緒文文字字敘敘述述等等不具體明確因素。不具體明確因素。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司39查檢表的分類查檢表的分類 記錄查檢表記錄查檢表 一般型一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別等。目別、人員別、缺點別等。次數分配表次數分配表點檢用查檢表點檢用查檢表健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司40如何設計查檢表如何設計查檢表 步步驟驟1.明明確確目目的的-了了解解問問題題?證證明明假假設設?要要因因解解析析?則則數數據收集據收集 的對象範圍，以利解析及解釋。的對象範圍，以利解析及解釋。步驟步驟2.決定層別的角度決定層別的角度步驟步驟3.決定查檢項目決定查檢項目步驟步驟4.決定查檢表的格式決定查檢表的格式步驟步驟5.決定數據記錄方式決定數據記錄方式步驟步驟6.決定數據收集方式決定數據收集方式-用用5W1H明確下列事項：明確下列事項：(a)收集人員收集人員(b)測定、檢查判定方法測定、檢查判定方法(c)收集數據之期間、週期、時間收集數據之期間、週期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數如何抽樣及樣本個數 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司41如何設計點檢表如何設計點檢表 步驟步驟1.明確點檢項目明確點檢項目明確工作步驟明確工作步驟就就各各步步驟驟分分別別檢檢討討4M(人人、機機、材材料料、方方法法)所所需需條條件件針針對對影影響響工工作作結結果果較較大大的的條條件件(要要因因)設設定定為為點點檢檢項項目目步驟步驟2.決定點檢順序決定點檢順序步驟步驟3.決定點檢週期決定點檢週期步驟步驟4.決定點檢表格式決定點檢表格式健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司42應注意事項應注意事項 設設計計時時查查檢檢項項目目之之用用詞詞和和方方式式儘儘量量簡簡要要具具體體明明確，其他項列入。確，其他項列入。設設計計時時能能參參照照多多數數人人意意見見，並並讓讓使使用用人人共共同同參參與。與。設計時儘量考慮多角度層別。設計時儘量考慮多角度層別。儘儘量量以以簡簡單單符符號號數數字字等等填填寫寫，使使能能正正確確迅迅速速的的記錄。記錄。數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。人員教育訓練。人員教育訓練。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司43應注意事項應注意事項和相關單位同一資料相互比對。和相關單位同一資料相互比對。收收集集資資料料時時可可考考慮慮不不同同來來源源以以利利比比較較及及相相互互檢檢定。定。對對原原因因別別分分類類，若若數數據據不不易易歸歸類類應應改改用用現現象象來來查檢。查檢。和相關單位同一資料相互比對。和相關單位同一資料相互比對。收收集集資資料料時時可可考考慮慮不不同同來來源源以以利利比比較較及及相相互互檢檢定。定。對對原原因因別別分分類類，若若數數據據不不易易歸歸類類應應改改用用現現象象來來查檢。查檢。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司44健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司454.層別法層別法(Stratification)健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司46何謂層別法何謂層別法 就某角度針對調查事象分類就某角度針對調查事象分類(分層分層)，並收，並收集各類資料集各類資料(數據數據)以為相互比較以為相互比較 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司47為何要用層別法為何要用層別法以以QC歷程而言歷程而言 問題顯在化問題顯在化比較比較層別層別縮小問題範圍縮小問題範圍比較比較層別層別改善前、中、後比較改善前、中、後比較層別層別對策評價對策評價比較比較層別層別 發發 現現 問問 題題 明明 確確 問問 題題 原原 因因 分分 析析提出對策與實施提出對策與實施 效效 果果 確確 認認標準化與檢討標準化與檢討掌握重要要因掌握重要要因比較比較層別層別透過比較改進本期缺透過比較改進本期缺點與訂定未來方向點與訂定未來方向 層別層別健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司48層別角度層別角度 人人組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料原材料批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。機械與工具機械與工具機號、型式、速度、位置、新舊、治具。機號、型式、速度、位置、新舊、治具。作作業業條條件件壓壓力力、溫溫度度、速速度度、回回轉轉速速、濕濕度度、氣氣溫溫、順順序序、作作業業 方法。方法。測定與檢查測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。產品產品批、品種、新舊製品。批、品種、新舊製品。不不良良與與錯錯誤誤狀狀況況不不良良項項目目別別、錯錯誤誤項項目目別別、發發生生位位置置別別、發發生生地地 點別、發生工程別。點別、發生工程別。時時間間時時別別、日日別別、週週別別、月月別別、上上、下下午午別別、年年別別、改改善善前前後後別、別、正常班與加班別。正常班與加班別。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司49層別法的運用無所不在層別法的運用無所不在?健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司50應注意事項應注意事項 層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。層別分類需符合周延互斥原則。層別分類需符合周延互斥原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。儘儘量量將將層層別別觀觀念念溶溶進進其其他他手手法法，如如查查檢檢表表、柏柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層層別別後後應應進進行行比比較較（或或檢檢定定）各各作作業業條條件件是是否否有差異。有差異。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司51層別不當層別不當將使問題難以發掘！將使問題難以發掘！健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司52已經做過一次層別已經做過一次層別是否還需要做第二次的層別！是否還需要做第二次的層別！健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司53層別法範例一層別法範例一-不良統計表不良統計表 不良項目不良項目不良數不良數不良率不良率%累計不良率累計不良率%影響度影響度%累計影響度累計影響度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其其 他他10.234.60.7100合合 計計15234.6100健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司54層別法範例二層別法範例二日期日期项目项目打印不清打印不清打印偏移打印偏移打印断字打印断字色带打皱色带打皱其其 它它合合 计计检查数检查数不良率不良率%6/28 6/29 6/307/1 7/3 7/4 7/5 7/6 7/8 合计合计关于标签打印不良现状掌握查检表关于标签打印不良现状掌握查检表查检时间查检时间:6/28-7/8查检者查检者:夏斯兰夏斯兰查检数查检数:25000/天天查检周期查检周期:1天天2次次查检方式查检方式:抽查抽查248157 31050022823471291194999465775880662672358344675136 64655680000136 231137 190960602360270049045264280 246 224 191 304318491311 382274725k25k25k25k25k25k25k25k25k1.1 1.0 0.9 0.8225K1.2 1.3 2.0 1.2 1.5 1.2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司55請問您請問您(貴單位貴單位)是否有用過層別法？是否有用過層別法？健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司565.散佈圖散佈圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司57何謂散佈圖何謂散佈圖 為了解兩種數據間的關係，而將此兩種為了解兩種數據間的關係，而將此兩種數據以有序成對數據的方式在查角座標數據以有序成對數據的方式在查角座標上點繪成圖上點繪成圖 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司58兩種數據可為兩種數據可為要因與特性要因與特性焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量 要因與要因要因與要因 反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司59兩種數據可為兩種數據可為特性與特性特性與特性 身高與體重、體育成績與數學成績身高與體重、體育成績與數學成績 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司60散佈圖作法散佈圖作法 步驟步驟1.明確目的決定調查的對象明確目的決定調查的對象 步驟步驟2.收集數據收集數據-50-100組組”成對數據成對數據”(最最少少30組組)步驟步驟3.分別找出兩種數據之最大值及最小分別找出兩種數據之最大值及最小值值 步驟步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當刻度繪縱軸、棋軸並作適當刻度(刻度刻度大小應考慮最大值與最小值之差大小應考慮最大值與最小值之差)通常橫通常橫軸表要因，縱軸表特性軸表要因，縱軸表特性 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司61散佈圖作法散佈圖作法步驟步驟5.將成對數據於圖上打點，二點重複將成對數據於圖上打點，二點重複劃劃，三點重複劃，三點重複劃步驟步驟6.記入必要事項記入必要事項 標題標題 數據之測定日期、繪製日期、繪製者數據之測定日期、繪製日期、繪製者 樣本數樣本數 產品名、製程名產品名、製程名 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司62管制圖管制圖6.管制圖管制圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司631.何謂管制何謂管制當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打 點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。UCLCLLCL健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司642.製程變動的原因製程變動的原因制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為 兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因偶然原因異常原因異常原因(1)大量微小原因。大量微小原因。(2)每個微小原因個別變動小每個微小原因個別變動小 (3)例如：同批原料內，機器振動引例如：同批原料內，機器振動引起起 熟手作業員熟手作業員.等微小變動。等微小變動。(4)不易除去不易除去(1)1個或少數幾個大原因個或少數幾個大原因 (2)任何一個皆可能發生大變動。任何一個皆可能發生大變動。(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生例如：原料群體不良，機器磨損，生手手 未訓練未訓練.等變動。等變動。(4)可避免且必須除去。可避免且必須除去。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司652.製程變動的原因製程變動的原因如以數據打點來看兩者的區別如以數據打點來看兩者的區別 偶然原因引起的變動偶然原因引起的變動異常原因引起的變動異常原因引起的變動健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司663.管制圖的種類管制圖的種類 計量值計量值X R，X Rs，X R，X等。等。計數值計數值 P：不良率管制圖，樣本大小不一定。：不良率管制圖，樣本大小不一定。Pn：不良數管制圖，樣本大小一定。：不良數管制圖，樣本大小一定。C：缺點數管制圖，製品大小一定，且：缺點數管制圖，製品大小一定，且 樣本大小一定。樣本大小一定。U：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司67X R管制圖的作法管制圖的作法 步驟步驟1.收集收集100個以上數據個以上數據 步驟步驟2.數據分組，並記於管制圖紙上，組的數據分組，並記於管制圖紙上，組的 大小以大小以4或或5較佳。較佳。步驟步驟3.計算各組計算各組X，R 步驟步驟4.計算計算X,R X管制圖管制圖CL=X UCL=X+A2R LCL=X A2R 步驟步驟5.計算管制界限計算管制界限健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司68X R管制圖的作法管制圖的作法 X管制圖管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=XA2RR管制圖管制圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n6，不考慮，不考慮)(A2，D3，D4查係數表可求得查係數表可求得)步驟步驟於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線連接。連接。步驟步驟判斷是否為管制狀態判斷是否為管制狀態健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司69X R管制圖點變動的含意管制圖點變動的含意X圖看組間變動圖看組間變動 R圖看組內變動圖看組內變動須掌握組間及組內的構成份子須掌握組間及組內的構成份子 如例如例 9/7 9/8 上上 午午上上 午午上上 午午上上 午午A 機機 1818181817171717B 機機 1919191918181818成一組成一組(乙乙)成成一組一組(甲甲)健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司70X R管制圖點變動的含意管制圖點變動的含意甲的分組方式：甲的分組方式：組內變動主要為組內變動主要為AB機台間機台間組間變動主要為上下午間組間變動主要為上下午間乙的分組方式：乙的分組方式：組內變動主要為上下午間組內變動主要為上下午間組間變動主要為組間變動主要為AB機台間機台間 管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司716.以管制圖作製程管制的條件以管制圖作製程管制的條件 製程在管制狀態下製程在管制狀態下製程穩定製程穩定大部份大部份 為偶為原因變動，很少異常原因變動為偶為原因變動，很少異常原因變動 製程能力足夠製程能力足夠健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司727.P管制圖的作法管制圖的作法 步驟步驟1.決定每組抽樣數決定每組抽樣數(n)，使每組約含有，使每組約含有1-5個不良品。個不良品。步驟步驟2.收集數據使組數為收集數據使組數為20-25組。組。步驟步驟3.計算各組的不良率計算各組的不良率P步驟步驟4.計算平均不良率計算平均不良率P(P各組不良率，各組不良率，P的平均的平均)步驟步驟5.計算上下管制界限計算上下管制界限(各組各組n不一樣大小時，分不一樣大小時，分 別計算之別計算之)步驟步驟6.繪圖並把各組繪圖並把各組p值點入值點入步驟步驟7.判斷是否為管制狀態判斷是否為管制狀態健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司738.其他管制圖的作法其他管制圖的作法步驟與步驟與X R，P管制圖相同管制圖相同其他各管制圖的管制界限其他各管制圖的管制界限 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司74管制係數表管制係數表 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司759.管制圖的看法管制圖的看法 管制狀態的判定基準管制狀態的判定基準 a.沒有點超出管制界限外沒有點超出管制界限外 b.點的出現沒有特別排列點的出現沒有特別排列點的出現為特別排列，則不能判定製程正常點的出現為特別排列，則不能判定製程正常 a.連續連續7點以上在中心線單側點以上在中心線單側 b.中心線單側的點出現較多中心線單側的點出現較多 c.連續連續7點上升或下降傾向點上升或下降傾向 d.點出現在管制界限近旁點出現在管制界限近旁 e.點成為週期性變動點成為週期性變動健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司76管制圖管制圖7.直方圖直方圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司779.直方圖的看法直方圖的看法 何謂直方圖何謂直方圖 將某期間所收集的計量值數據將某期間所收集的計量值數據(如尺寸、重量、硬度等如尺寸、重量、硬度等)經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些 數據所代表的情報。數據所代表的情報。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司78直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟1.搜集搜集50個以上的數據個以上的數據(計量值計量值)步驟步驟2.決定組數決定組數K。b.N 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司79直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟3.決定組距決定組距 a.R K全全 距組距組 數求全距數求全距 R 最大值最大值a 最大值最大值 b(除去異常值除去異常值)b.求擬組距求擬組距 C c.從測定單位的整數倍之數據中，找出最接近從測定單位的整數倍之數據中，找出最接近C值之適值之適 當數據為組距。當數據為組距。全全 距距組組 數數 R K健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司80直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟4.決定各組的組界決定各組的組界 取數據測定單位的取數據測定單位的1/2為境界值單位為境界值單位 最小值最小值 1/2測定單定測定單定 第一個境界值第一個境界值 第一個境界值第一個境界值 組距組距 第二個境界值第二個境界值 第二個境界值第二個境界值 組距組距 第三個境界值第三個境界值 ，其他依此類堆。，其他依此類堆。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司81直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟5.求各組之中心值求各組之中心值中心值中心值 各該組之上組界各該組之上組界(較大境界值較大境界值)各該組之下組界各該組之下組界(較小境界值較小境界值)2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司82直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟6.作次數分配表作次數分配表健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司83直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟7.依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數次次數數50.552.554.556.558.550.562.564.5健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司84直方圖的功用直方圖的功用 由圖較易了解分配的型態由圖較易了解分配的型態 a.中心趨勢中心趨勢 掌握製程全貌掌握製程全貌 b.離散趨勢離散趨勢 c.分配形狀分配形狀可了解製程的安定或異常可了解製程的安定或異常與規格比較可判斷製程能力與規格比較可判斷製程能力健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司85直方圖形狀直方圖形狀 常態型常態型左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數據呈左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數據呈 常態分配。常態分配。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司86直方圖形狀直方圖形狀 或偏右或偏右)製程呈偏態分配，表示由於某因素影響而向右製程呈偏態分配，表示由於某因素影響而向右 (或或 向左向左)蔓延。蔓延。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司87直方圖形狀直方圖形狀離島型離島型表示離島製程有異常表示離島製程有異常 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司88直方圖形狀直方圖形狀雙峰型雙峰型表製程為兩種不同分配組合，需層別表製程為兩種不同分配組合，需層別4M等。等。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司89直方圖形狀直方圖形狀缺齒型缺齒型顯示製程呈不正常分配，可能是：顯示製程呈不正常分配，可能是：a.測定問題測定問題(如測定偏好，數字四捨五入如測定偏好，數字四捨五入)b.分組不好分組不好(如數據太少或組數太多如數據太少或組數太多)c.數據有修改或偽造數據有修改或偽造健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司90直方圖形狀直方圖形狀絕壁型製程能力不足，製程產品經全數選別，而將不良絕壁型製程能力不足，製程產品經全數選別，而將不良品修改使其合格時所出現的數據分配。品修改使其合格時所出現的數據分配。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司91直方圖與規格比較直方圖與規格比較 製程呈常態分配，且在規格界限內，顯示製程良好，品製程呈常態分配，且在規格界限內，顯示製程良好，品 質均勻合格質均勻合格規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司92直方圖與規格比較直方圖與規格比較 平均值偏低，部份產品超規格下限有不良發生，但分配平均值偏低，部份產品超規格下限有不良發生，但分配 正常正常(常態常態)。對策：應調平均值對策：應調平均值(往右往右)規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司93直方圖與規格比較直方圖與規格比較 平均值偏高，部份產品超規格上限有不良發生，但分配平均值偏高，部份產品超規格上限有不良發生，但分配 正常正常(常態常態)對策：應調平均值對策：應調平均值(往左往左)規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健