管理与管理者39952.pptx

第一章第一章 管理与管理者管理与管理者 管理，从根本意义管理，从根本意义上讲，意味着用智慧上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合替习惯和传统，用合作代替强制。作代替强制。彼得彼得 德鲁克德鲁克现代管理大师彼得现代管理大师彼得 德鲁克德鲁克【讨论题讨论题】（1 1）为什么学习管理？）为什么学习管理？（2 2）什么是管理？）什么是管理？（3 3）谁是管理者？）谁是管理者？（4 4）管理者做什么？）管理者做什么？第一节第一节 管理与管理学管理与管理学一、管理的概念一、管理的概念 管管管管理理理理活活活活动动动动自自自自古古古古有有有有之之之之，古古古古代代代代中中中中国国国国人人人人建建建建长长长长城城城城，古古古古埃埃埃埃及及及及人人人人建建建建金金金金字字字字塔塔塔塔，是是是是规规规规模模模模巨巨巨巨大大大大的的的的建建建建筑筑筑筑工工工工程程程程，也也也也是是是是纷纷纷纷繁繁繁繁复复复复杂杂杂杂的的的的管管管管理理理理工工工工程程程程：几几几几十十十十万万万万人人人人共共共共同同同同劳劳劳劳动动动动，谁谁谁谁来来来来吩吩吩吩咐咐咐咐每每每每一一一一个个个个人人人人干干干干什什什什么么么么？谁谁谁谁来来来来保保保保证证证证在在在在工工工工地地地地上上上上有有有有足足足足够够够够的的的的石石石石料和工具？料和工具？料和工具？料和工具？管管管管理理理理活活活活动动动动无无无无处处处处不不不不在在在在，只只只只要要要要有有有有共共共共同同同同活活活活动动动动，就就就就有有有有管管管管理理理理：大大大大到到到到国国国国家家家家，小小小小到到到到家家家家庭庭庭庭、企企企企业业业业，都有一个管理的问题。都有一个管理的问题。都有一个管理的问题。都有一个管理的问题。当当当当然然然然，现现现现代代代代意意意意义义义义的的的的管管管管理理理理活活活活动动动动是是是是从从从从企企企企业业业业管管管管理理理理开开开开始始始始的的的的，大大大大部部部部分分分分管管管管理理理理理理理理论论论论也也也也是是是是有有有有关于企业的管理理论。关于企业的管理理论。关于企业的管理理论。关于企业的管理理论。一块歪了，不去修正一块歪了，不去修正一块歪了，不去修正一块歪了，不去修正泰泰罗罗：管管理理就就是是要要“确确切切地地知知道道要要别别人人干干什什么么，并并注意他们用最好的办法去干。注意他们用最好的办法去干。”法法约约尔尔：“管管理理就就是是实实行行计计划划、组组织织、指指挥挥、协协调调和控制。和控制。”西蒙：西蒙：“管理就是决策。管理就是决策。”罗罗宾宾斯斯：“指指同同别别人人一一起起或或通通过过别别人人使使活活动动完完成成得得更有效的过程。更有效的过程。”孔孔茨茨：“就就是是设设计计并并保保持持一一种种良良好好环环境境，使使人人在在群群体里高效率地完成既定目标的过程。体里高效率地完成既定目标的过程。”穆尼穆尼:”管理就是领导。管理就是领导。”（周周三三多多教教材材）管管理理组组织织为为了了达达到到个个人人无无法法实实现现的的目目标标，通通过过各各项项职职能能活活动动，合合理理分分配配、协协调调相相关资源的过程。关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：1、管理的载体是组织。2、管理的本质是活动或过程。3、管理的对象包括人力资源在内的一切可以调用的资源。4、管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。5、管理的目的是为了实现既定的目标。综合各家学说，管理都强调了过综合各家学说，管理都强调了过程，过程包括管理者所执行的职能和程，过程包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为计划、主要活动，这些职能可概括为计划、组织、领导和控制；同时强调了效率组织、领导和控制；同时强调了效率（EfficiencyEfficiency）和效果和效果（Effectiveness)Effectiveness)。效率：指输入和输出之间的关效率：指输入和输出之间的关系，是系，是管理的极其重要的组成部管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。化、效率最大化。效果：是指目标的实现，管理效果：是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。管理者标，即追求活动的效果。管理者实现了组织的目标，我们就说他实现了组织的目标，我们就说他是有效果的。因此，效率涉及的是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，见下图。动的结果，见下图。反馈反馈反馈反馈输入输入输入输入输出输出输出输出外部环境外部环境外部环境外部环境原材料原材料人力资源人力资源财物资源财物资源技术技术信息等信息等转化转化过程过程产品产品产品产品服务服务服务服务管理追求效率和效果管理追求效率和效果手段效率手段效率手段效率手段效率 结果效果结果效果结果效果结果效果目标：目标：低浪费低浪费目标：高成就目标：高成就资源利用资源利用目标实现目标实现高浪费高浪费低浪费低浪费高成就高成就低成就低成就 因此，可以认为，管理是各级管因此，可以认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的动态创造性过程。织目标的动态创造性过程。管理既是科学又是艺术w管理的科学性：是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。w管理的艺术性是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。二、管理的职能：二、管理的职能：F法约尔（法约尔（HenriFayol），二十），二十世纪初期的工业家，提出管理世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。织、指挥、协调和控制。F古利克（古利克（LutherGulick)进一步进一步提出了管理的七职能论：计划、提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报组织、人事、指挥、协调、报告和预算。告和预算。F孔茨（孔茨（HaroldKoontz）提出五项）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和职能：计划、组织、控制、人事和领导领导。F周三多：决策与计划、组织、领导、周三多：决策与计划、组织、领导、（激励、沟通）、控制、创新（激励、沟通）、控制、创新F而现在职能大多简化为四个：计划、而现在职能大多简化为四个：计划、组织、领导和控制。组织、领导和控制。管理的职能管理的职能计划计划确确定定目目标标和和战战略略，开开发发分分层层计计划划以以协协调调活活动动组织组织决决定定需需要要做做什什么么，怎怎么么做做，由由谁谁去去做做领导领导指指导导和和激激励励所所有有参参与与者者以以及及解解决决冲冲突突控制控制对对活活动动进进行行监监控控以以确确保保按按计计划执行划执行实实现现组组织织宣宣称称的的目目标标导导 致致管理的过程计划计划选定目标和达到目标的途径绩效绩效达到目标产品服务效率效果组织组织为要完成的工作指定责任领导领导施加影响力以激励员工控制控制监控活动并且进行修正资源资源人力资金原材料科学技术信息不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制管理层次与每种职能的时间分布组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%成功的管理者与有效的管理者沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统管传统管理理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44%HR26%传统传统管理管理 19%有效的管理者有效的管理者网络联网络联系系 11%三、管理的作用三、管理的作用1、管理可以维持组织的存在。、管理可以维持组织的存在。2、管理可以提高组织的效率。、管理可以提高组织的效率。四、管理学的研究对象及方法 w管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。尽管各种具体的管理管理实践活动的科学总结。尽管各种具体的管理活动千差万别，但管理者在处理问题时，都要通活动千差万别，但管理者在处理问题时，都要通过一定的计划、组织、领导和控制等职能来实现过一定的计划、组织、领导和控制等职能来实现组织的目标。在实施这些管理职能时，其内容会组织的目标。在实施这些管理职能时，其内容会有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对象。由于管理学研究的内容包括生产力、生产关象。由于管理学研究的内容包括生产力、生产关系和上层建筑三方面，它必然同许多学科如经济系和上层建筑三方面，它必然同许多学科如经济科学、技术科学、心理学、数学、计算机科学等科学、技术科学、心理学、数学、计算机科学等相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。因此相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。因此它是一门广泛吸收多学科知识的它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学边缘科学，同时，同时它又具有很强的实践性，属于它又具有很强的实践性，属于应用科学应用科学。（一）管理学的研究对象（一）管理学的研究对象w1、管理原理管理原理w2、管理的功能管理的功能w3、管理的主要方法、技术和手段管理的主要方法、技术和手段w4、管理者和管理群体管理者和管理群体w5、管理环境管理环境w6、管理思想及实践的发展历史管理思想及实践的发展历史w7、管理效果管理效果（二）管理学的研究方法（二）管理学的研究方法w1.观察、总结的方法观察、总结的方法w2.比较研究的方法比较研究的方法w3.案例分析法案例分析法w4.实验研究的方法实验研究的方法w5.5.经济学方法经济学方法w6.系统科学方法系统科学方法w7.心理学方法心理学方法w8.社会、历史及文化社会、历史及文化第二节第二节 管理者与组织管理者与组织 一组织的定义一组织的定义 管理者都工作在组织中，因管理者都工作在组织中，因此，在明确谁是管理者这个问题此，在明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚什么是组织是非常之前，搞清楚什么是组织是非常重要的。重要的。组织是对为了完成某些特定目组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。的的人们的系统性安排。组织有三个共同的特征：组织有三个共同的特征：,每一个组织都有一个明确的目的，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标这个目的一般由一个或一组目标来表示；来表示；,由人组成；由人组成；,建立了一种系统性结构，用以规建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。范和限制组织成员的行为。因此，组织因此，组织是指一种由人组是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性成的、具有明确目的和系统性结构的实体。结构的实体。明确的目的明确的目的系统性结构系统性结构人人组组织织的的特特征征二管理者（二管理者（ManagersManagers）和操作）和操作者（者（OperativesOperatives）管理者工作在组织中，但并非管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。操作者和管理者。操作者操作者直接从事某项工作或任直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责务，不具有监督其他人工作的责任。任。管理者管理者是指挥别人活动的人是指挥别人活动的人。如下页图所示，管理者处于操如下页图所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者作者之上的组织层次中，管理者一定有下级。一定有下级。高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者组织的层级组织的层级对管理人员进行分类可按纵向对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加的管理层次或横向的管理领域加以区分。以区分。1 1组织不同层次的管理者组织不同层次的管理者 按照管理者所处的组织层次不按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为同可将管理者分为高层管理者、高层管理者、中层管理者和基层管理者。中层管理者和基层管理者。高层管理者高层管理者 是组织的战略管理者，如是组织的战略管理者，如CEOCEO是大是大组织中的高层管理者，也是企业的首组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营席战略管理者，其他人包括首席运营官（官（COOCOO）、公司总裁、副总裁等。）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。系等。CEOCEO似乎是权力的核心，其工作很容似乎是权力的核心，其工作很容易使人头脑发热。易使人头脑发热。“财富财富“杂志形容杂志形容“CEOCEO病病”为为CEOCEO坚信自己无所不能，坚信自己无所不能，结果成为糟糕的管理者。结果成为糟糕的管理者。病症举例：病症举例：u 相信他们不会做错并拒绝承认任相信他们不会做错并拒绝承认任何错误何错误u 认为自己是成功所需要的唯一天认为自己是成功所需要的唯一天才才u 周围都是对其所有想法说对的人周围都是对其所有想法说对的人 中层管理者：中层管理者：位于组织中高层管理者和基层位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目体目标和计划转化为更具体的目标和任务。标和任务。现在中层管理者角色的变化：控制现在中层管理者角色的变化：控制者？教练！者？教练！基层管理者基层管理者 通常称为运作管理者，是监督组织通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。问题，是整个管理系统的基础。2.2.不同领域的管理者不同领域的管理者 同一组织不同层次的管理者同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。人事等各类管理人员。（1 1）市场营销管理人员市场营销管理人员。其主其主要职责和营销职能有关。要职责和营销职能有关。（2 2）财务管理人员）财务管理人员。财务管理人财务管理人员主要和组织的金融资源打交员主要和组织的金融资源打交道。道。（3 3）生产与运作管理人员）生产与运作管理人员。其主其主要工作是建立一个能为组织制要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。造产品和提供服务的系统。（4 4）人力资源管理人员）人力资源管理人员。主要负责人主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。职的雇员等。（5 5）行政管理人员）行政管理人员。行政管理人员或行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作。定的管理专业领域的工作。（6 6）其他类型的管理人员。）其他类型的管理人员。三、管理者的角色三、管理者的角色 法约尔提出的管理职能框架，确切地描述法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪是如此吗？二十世纪6060年代后期年代后期Mintzberg Mintzberg 对对5 5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。他提出了管理者究竟在做什么的出了挑战。他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着者扮演着1010种不同的角色。分为三个方面：种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系、信息传递和决策制定。(1973管管理工作的实质理工作的实质或译或译经理工作的性质经理工作的性质)亨利明茨伯格（Henry MintZberg），加拿大管理学家，生日 1939/2/9 。“管理是一种奇特的现象，它投入管理是一种奇特的现象，它投入巨大，极有影响力并明显的缺乏共同巨大，极有影响力并明显的缺乏共同的意义。的意义。”亨利亨利明茨伯格明茨伯格w管理者的角色理论管理者的角色理论w（明茨伯格）明茨伯格）管理者角色的变动管理者角色的变动w不论何种类型的组织和在组织的哪个层次不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。级层次而变化。高层管理者决策角色信息角色人际角色中层管理者中层管理者基层管理者组织规模对角色重要性的影响组织规模对角色重要性的影响高高低低中中小企业管理者小企业管理者大企业管理者大企业管理者发言人资源分配传播者主办者主办者象征性的领导人联络监控干扰处理谈判代表四、管理者的技能四、管理者的技能 管理者需要某些技能以便履行他管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，七十年代初期，Robert LRobert LKatzKatz的研的研究发现，管理者需要三种基本的技能：究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能，概念技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。同，正如下图所示。不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能高层高层管理管理中层中层管理管理基层基层管理管理人际技能人际技能技术技能技术技能概念技能概念技能1 1概概念念技技能能。是是指指综综观观全全局局、认认清清为为什什么么要要做做某某事事的的能能力力，也也就就是是洞洞察察企企业业与与环环境境要要素素间间相相互互影影响响和和相相互互作作用用的的复复杂杂性性的的能力。能力。2 2人人际际技技能能。是是指指与与处处理理人人际际关关系系有有关关的的技技能能，即即理理解解、激激励励他人并与他人共事的能力。他人并与他人共事的能力。这这种种能能力力包包括括领领导导能能力力，因因为为管管理理者者必必须须学学会会和和下下属属人人员员沟沟通通并并影影响响下下属属人人员员的的行行为为，还还得得与与上上级级领领导导及及同同级级同同事事打打交交道道，同同时时还还联联络络组组织织外外部部的的单单位位以以求求得得各各方方面面力力量量的的配配合合。处处理理人人际际关关系系的的技技能能对对于于高高、中中、低低层层管管理者同等重要。理者同等重要。3.3.技技术术技技能能。指指使使用用某某一一专专业业领领域域内内有有关关的的程程序序、技技术术、知知识识和和方方法法完完成成组组织织任任务务的的能能力力。尽尽管管管管理理者者不不必必成成为为精精通通某某一一领领域域技技能能的的专专家家，但但还还是是需需要要了了解解并并初初步步掌掌握握与与其其管管理理的的专专业业相相关关的的基基本本技技能能，否否则则很很难难与与他他所所主主管管的的组组织织内内的的专专业业技技术术人人员员进进行行有有效效的的沟沟通通，从从而而无无法法对对所所辖辖业业务务范范围围的的各各项项管管理理工工作作进进行行具体的指导。具体的指导。人际关系技能对于各级管理者的重要性。人际关系技能对于各级管理者的重要性。专家评论：专家评论：“在许多公司，一个管理者在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能乏人际关系的技能”。传统管理者，集中精力做老板，发布命传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。一些人相信，今天令，监督和控制员工。一些人相信，今天和未来的管理者必须更关注人际技能。如和未来的管理者必须更关注人际技能。如成为团队领导，与其他人交换信息，教导、成为团队领导，与其他人交换信息，教导、帮助人们学习等。帮助人们学习等。五、管理者的素质要求 w“将者，智、信、仁、勇、严也。”w知识(Knowledge)，经验(Experience)，能力(Ability)w事业心 w责任心 w服务的热情 w合作的意识企业家宣言w我不会选择做一个普通人，我要成为一个不寻常的人。我寻找机会，但不是寻找安稳。我要做有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我决不用刺激来换取施舍，我宁愿向生活挑战，而不愿过有保障的生活。宁愿达到目的时的激励，也不愿无拖往式，毫无生气的平静，我绝不会在任何一位大师面前发抖，也决不会向任何恐吓屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，我勇敢地面对这个世界，自豪地说，在上帝的帮助下，我已经做到了。所有的这一切，都是商场上一位企业家所必备的。w美国企业家杂志扉页，摘自独立战争期间托马斯.潘恩的常识。六六 管理者与组织绩效管理者与组织绩效当一个公司长期亏损时，董事会几乎总是撤换CEO，为什么？两种观点：两种观点：管理万能论：管理者对组织的成败负有直管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。地位的观点。管理象征论：管理者对组织成果的影响十管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者无法控制的外部力量。观点：好的管理者能变草为观点：好的管理者能变草为 金，差者则相反。金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。定了这一组织本身的素质。管理万能论管理万能论 管理者对组织的成败负有直接管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现其目标。领导他的组织实现其目标。实例实例1 1：克莱斯勒汽车公司董事克莱斯勒汽车公司董事会主席李会主席李 艾柯卡（艾柯卡（Lee Lee IacoccaIacocca）使公司起死回生。）使公司起死回生。艾柯卡艾柯卡7070年代末接管克莱斯年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，勒公司时，该公司已濒临倒闭，19801980年亏损年亏损1717亿美元。艾柯卡上亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到（包括新型小客车）。到19841984年，年，该公司扭亏为盈，净利润达到该公司扭亏为盈，净利润达到2424亿美元，艾柯卡因此获得了使公亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。司起死回生的极高声望。实例实例1 1：国际收割机公司董事会主席兼国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇首席执行官阿奇 麦卡德尔的解雇。麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇月亏损上千万美元，导致阿奇 麦卡德麦卡德尔被解雇。尔被解雇。管理象征论：管理象征论：农业萧条是麦卡德尔造成的吗农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？械和重型卡车需求的上升吗？该例说明了什么呢？该例说明了什么呢？一个管理一个管理者影响组织成果的能力受到很大者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。绩效有很大影响是不合情理的。象征论的观点：象征论的观点：一个组织的绩效受到大一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。控制，以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其有限的，管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。实际作用是很小的。每一个组织中都存在着限制管理每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环自由，这些外部约束来源于组织环境。境。三、现实可能是两种观点的综三、现实可能是两种观点的综合合 下图描述了在各种约束力量下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。拙劣管理者的区别。组织文化组织文化组织环境组织环境管理的管理的自由斟自由斟酌决定酌决定权权管理的自由斟酌决定权谢谢！谢谢！