质量与生产管理培训.doc

品质与生产管理培训资料品质部/李亚军编制2008年4月第一部分：质量及管理培训内容为了让刚参加质量工作的新人尽快适应岗位工作，做出成绩，建议由质量部门/生产工程部/生产部对新人进行岗前培训。本文系统地阐述了生产工程部培训新人的思路、内容和方法。面对挑战，提出了新人应遵循授、学、走、创的入门四步工作法。 通常认为，培训工作是人事部门的事，其它职能部门只要做好相应的接收工作就可以了，其实不尽然。生产工程部认为，选择合适的新人并使其对公司产生兴趣，人 事部门可为之，但要让新人对岗位感兴趣并在岗位上做出成绩，及时进行针对性的部门岗前培训才是最有效的。一、公司和岗位介绍人们对事物产生兴趣一方面是人们对事物有了深入的了解，另一方面还需要有正确的引导。为了让新人们及时地、尽快地了解公司，引导他们对即将加入的公司、对即将从事的工作产生兴趣，我们向新人们介绍了公司以及相应的部门、岗位的基本情况。介绍的内容包括公司规模、所属行业、产品性质及用途，公司整体势力、优势以及发展历程和发展过程的大事件等内容,目标（这其中的内容可能公司在招聘或入厂培训时已经介绍过了，在此可针对性地挑选他们感兴趣的内容进行重点介 绍）。接下来介绍公司组织结构，展示公司的组织架构图。我们公司是实业型公司，生产型企业，根据流程需要进行设置部门，目前部门设置合理，职能齐备。通过介绍公司的部门设置，使他们了解各部门职能。有些部门职能从名称上看就一目了然，诸如生产部是制造产品的、采购部是购买生产所需原辅材料的，销售部是负责销售公司产品的， 二、质量部及质量管理职能1、质量部门的起源对质量部的陌生不难理解。质量管理是一门新兴的综合性学科，其作为一种科学的管理方式始于二十世纪初，对质量的深入研究和广泛的重视也是最近四、五 十年的事。质量研究在我国的起步也很晚，到目前为止，国内高校中设立本科以下专门的质量课和质量管理专业的消息鲜有报道（研究生专业也只在研究方向略有涉 及）。质量科学是一门名符其实的理论联系实际的科学。在中国早期组建的工厂里也很少设立专门的质量部门，但相类似职能的部门是有的，比如工厂里设有生产技 术科或检验科或实验室等部门，它们肩负了质量监控的职能，可见质量（检验）概念早已有之，只是没有上升到当今的重视程度。我们可以认为早期的质量仅仅指分 析检验，是狭义上的质量概念。至二十世纪八十年代未、九十年代初，随着中国改革开放大潮汹涌澎湃，大批合资、三资以及外资企业迅速涌入，他们带来的不仅仅是资金和技术，还带来了 现代化的企业管理理念。这批新到的企业里有两个部门在中国工厂里是少有的，一是生管部，二个是质量管理部（可能不同的企业叫不同的名称，但基本的职能相 同），对比之生管部类似工厂里的调度室，负责生产任务的计划和协调，这个部门职能单一，并不被国人所看重，唯有质量管理部门因其固有的检验职能的不可替代 性，加之又赋予更广泛、更强大的职能，受到了国人的青睐。如各位所见，依照现代企业管理理念建立起来的企业，几乎无一例外地成立了自己专门的质量管理部 门，这足以说明质量部门的重要性。这里的质量是一个大质量的概念。我们有幸从事这一职业，相信大家一定能开创出自己的一片天地！2、质量和质量管理概念前面已经说到，质量从狭义上讲是指公司产品的质量，通过分析检验产品的技术指标来显现质量等级；广义上的质量不但包括分析检验工作，更包括质量的前期设计、策划，也包括公司质量计划的实施、控制以及改进等一系列工作。产品的质量水平通过产品固有的各项技术指标来度量，各项技术指标通过各种检测手段来实现。我们每天进行产品技术指标的检测并评判产品是否符合标准， 这是质量工作的基础部分。产品质量有好坏之分，没有高低之别；设定以一段时间来说，统计的产品质量水平可以描述为不断提高，质量管理水平是指进行质量管理 活动的技能和方法具有较好的适宜性以及较高的科学性和有效性。质量部负责公司的质量管理工作，质量管理是围绕质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总 和，是企业管理的重要组成部分。由此可知，单纯的分析检验并不能完全代表质量管理，质量管理的性质决定了质量管理的触角延伸至公司的每一个角落，可以说权 力范围至上管理总经理、至下包括公司每一个员工。有效的质量工作是公司最高决策层与各部门联络的又一通道，通过质量这支无形的手把领导的意图灌输到每一个 流程。3、质量部门的职能我公司的质量部确立了大质量概念下的工作职能，质量管理工作包括分析检验和全面质量管理两个方面。如上所述，产品质量的好坏通过对产品的分析检测所得的技术指标来衡量。质量部门负责对公司各环节中流转的物料进行分析检测，并依据相关既定的技术指 标进行评判，做出最终裁决；（这里所指的物料包括采购进厂的原辅材料，生产的半成品、成品以及市场退货的残次品等），同时负责签发产品合格证、出具产品检 测报告，并把检测结果进行记录、分析、总结和上报。质量管理是一项长期的工作，通过在日常工作中的一点一滴来积累，顾客满意度是对质量管理工作最有效的评价。质量部门要紧紧围绕公司标准化工作即操作 流程规范化、产品标准化、管理科学化这个中心，通过对流程进行监督检查，报告违规操作现象和存在的问题，制定改进和预防措施，逐步理顺和规范公司各项工作 等一系列活动。最终确保公司产品品质稳定并不断提高。有人说：品质90%是意识，10%是方法，这充分说明了要做质量先提高人的意识的观点，笔者从事十余年质量工作的经历，对此也颇有同感。成功企 业把对质量的理解当作企业文化的核心内容也印证了这个道理。这也是笔者写这篇文章，同时在文章中没述及专业质量管理理论和大量的质量管理方法的原因所在 （笔者此意并不是质量管理说理论和方法不重要）。所以说，质量部门最重要的职能的是推动公司质量意识形态的建立，质量工作要争取最高领导的支持，充分发挥 领导的作用，通过各项质量活动不断培养和建立全体员工的质量意识，实现质量工作全员参与。三、质量工作者如何开展工作质量工作从那里入手？怎样开展才最为有效，业内没有既定的模式。我们认为质量工作者可遵循授学走创四步法逐步开展工作并取得成绩。1、授授就是传授，进入工厂大都是师傅带徒弟的教人方式，师傅们把现行的质量管理过程方法告诉他们。在此我们可以借鉴“松下公司的教人五步法，即对 新人的指导可遵循以下五个步骤进行训练。一是说给他听，也即告诉他怎么做，二是做给他看，也即给他做示范，三是让他试试看，也就是让他自己去实践，四是表 扬他一下，也就是对他做得出色的工作给予评估，五是回头看一下，也就是要定期督查他的技能的运用和发展情况。遵循这一合理、有序的方法可取得预期的效果。2、学学就是学习，从事质量管理要随时面对复杂的问题，突发的事件，这就要求质量人员要不断学习更新、更全面的知识。所以要主动积极地开展学习，到实践中去学，到书本中去学，由浅到深，由表及里，坚持理论和实践相结合，通过学习快速有效提高业务水平。质量科学一直在发展中，学习要遵循一定的原则。在实际工作中进行检测方法、操作技能、质量控制流程的学习，同是注意学习生产工艺流程和专业技术知识。强调理论联系实际的学习方法，及时到各类质量理论著作中去学习专业的理论，充实专业理论知识。系统的理论知识可参阅质量工程手册以及质量专业考试 教材质量专业基础知识与实务（初级）、质量专业综合知识（中级）、质量专业理论与实务（中级）等书籍；同时注意学习质量管理理论的最新成果， 比如6理论、零缺陷理论、流程再造、卓越绩效模式等，这些理论具有非常好的实际指导价值；再就是要充分利用当今发达的资讯资源，通过浏 览中国质量网（）等专业网站、阅读中国质量报、品质杂志等报刊及时了解和学习最新质量管理知识。质量工作者还应广泛涉猎生产管理、运营管理等管理方面的理论和实践知识，不断充实和提高自己。3、走走就是进行质量控制，开展质量管理工作。即以公司质量方针为指针，以公司质量目标为方向，与同仁们一道大胆地开展质量工作。人们把质量工作者比 作警察和保镖，是因其肩负者对己（公司）对他（顾客）的安全责任，所以需要细致认真、脚踏实地、坚持原则的工作作风。人们说质量工作者人在草原心在汉。的确，质量工作者身在企业，其实做的都是满足顾客要求的工作，他们要随时带着挑剔的目光对过程和产品品头论足，因此在公司内部有些时候不太受欢迎。但荣幸的是，就像现代管理学理论的奠基人、美国著名管理学家杜拉克早就预言的那样，顾客是唯一的效益中心时代已经到来。相信在当今的时代里，质量工作者的步伐将会更加铿锵有力、郑地有声。4、创创就是通过学习、实践和探索研究，总结出一套适合公司自身发展的质量管理体系和方法。如前所述，质量管理是一门综合学科，而且是一门实践性很强 的科学，没有既定的模式，公司各有千秋，产品技术各不相同，所以我们没现成的版式可以照搬，这就要求每一个质量工作者要结合企业当前的实际情况，在实际的 工作中坚持理论与实践经验相结合，融会贯通，通过理论指导实践、实践总结方法不断反复的实践过程，逐步探索出有效的、适合企业自身发展的质量管理方法和理 论，持续推动公司产品和服务质量不断提高。四 QC七大手法QC七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”QC七大手法法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新QC七大手法法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。 A 、起源 新旧QC七大手法法都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧QC七大手法推行并获得成功之后，1979年又提出新的QC七大手法。之所以称之为“QC七大手法”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。 有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。 B、QC旧七大手法 QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。 从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。 C、QC新七大手法 QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。 相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。D 、日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用QC七大手法而得到解决。全面质量管理的推行，离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用.五、 QC七大手法分别介绍（一）； 1、层别法 1）、何谓层别法：就某角度针对调查事象分类(分层)，并收集各类资料(数据)以为相互比较。 2）、为何要用层别法：要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式；而要比较一定要层别。 3）、层别角度和注意事项：层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。层别分类需符合周延互斥原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等2、查检表 ： 1）何谓查检表：用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图.进一步说就是在搜集数据时设计一种简单的表格,将有关项目和预定搜集的数据,依其使用目的以很简单的符号填注,而且很容易收集整理以了解现状,做分析或做为核对点检使用,这种设计出来的表格称之为查检表.2）为何要用查检表：1. 要一眼能看出整体形状,要简明、易填写、易层别,记录之项目和方式力求简单;2. 尽可能以符号记入避免文字或数字之出现;3. 数字之履历要清楚,搜集工作要明确;4. 项目尽量减少,查检项目以4-6项为原则,其它项要列入;5. 查检项目要随时检讨,必要的加进去,不必要者删去(活动期间要不断加以修正);6. 要将查检结果,反应至现场有关单位,数据出现多马上采取行动; 3、柏拉图 六、QC七大手法二1、直方图 1）、何谓直方图：用面积表示各组频数的多少，矩形的高度表示每一组的频数或频率，宽度则表示各组的组距，因此其高度与宽度均有意义。2）、直方图的作法及应用；2、特性要因图 1）、何谓特性要因图：当作问题的特性,和认为对其特性有影响的要因的关连,以及要因间的互相关连,加以整理成用眼看就能了解的图所表示的就是特性要因图。 特性要因图由於其图形特徵也有别称鱼骨图3 、推移图 1）、何谓推移图：也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图。2）、为何要用推移图：主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种变化； 七 、QC七大手法三 1、散布图 1）、何谓散布图：散布图是用非数学(既图示)的方式来辨认某现象的测量值与可能原因因素之间的关系. 这种图示方式具有快捷, 易于交流, 和易于理解的特点.2、管制图 1）、何谓管制图：设定有管制上下限来管理,如果有点超出管制界限,必须调查原因,采取行动,使制程恢复正常 2）、制程变动的原因 ：一般由制造所生产出来的产品，不论其品质特性为何，它都一定会有变动，绝无法作出完全一样的产品，而其所以会产生如此的变动，是受到很多因素的影响，而且工厂和内在做制程管制是地，通常很难把握这些因素。引起制程变动的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因，一种为异常（非机遇）原因。八 QC检查方法A、原材料检验（IQC）l 原进厂检验包括三个方面：库检：原材料品名规格、型号、数量等是否符合实际，一般由仓管人员完成。质检：检验原材料物理，化学等特性是否符合相应原材料检验规定，一般采用抽检方式。试检：取小批量试样进行生产，检查生产结果是否符合要求。2 来料不合格的处理：标识：在外包装上标明“不合格”，堆置于“不合格区”或挂上“不合格”标识牌等。处置：退货或调货或其他特采。纠正措施：对供应商提供相关要求或建议防止批量不合格的再次出现。3 紧急放行：因生产急需，在检验报告出来前需采用的物资，为紧急放行。需留样检验，并对所放行物资进行特殊标识并记录，以便需要时进行追踪。4 特采： 从非合格供应商中采购物资加强检验。检验不合格而采用的物资挑选或修复后使用。5 应特别关注不合格品所造成的损失：投入阶段发现，损失成本为1元。生产阶段发现，损失成本为10元。在客户手中发现，损失成本为100元。B 、过程检验（IPQC）lIPQC的检验范围包括：产品：半成品、成品的质量。人员：操作员工艺执行质量，设备操作技能差。设备：设备运行状态，负荷程度。工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求。环境：环境是否适宜产品生产需要。C 工序产品检验：对产品的检验，检验方式有较大差异和灵活性，可依据生产实际情况和产品特性，检验方式更灵活。质检员全检：适用于关键工序转序时，多品种小批量，有致命缺陷项目的工序产品。工作量较大，合格的即准许转序或入库，不合格则责成操作员工立即返工或返维。质检员抽检：适用于工序产品在一般工序转序时，大批量，单件价值低，无致命缺陷的工序产品。员工自检：操作员对自己加工的产品先实行自检，检验合格后方可发出至下道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量，不易管理控制，时有突发异常现象。员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验，可以不予接收上道工序的不良品，相互监督，有利于调动积极性，但也会引起包庇、吵执等造成品质异常现象。多种方式的结合：有机结合各种检验方案，取长补短，杜绝不良品流入下道工序或入库，但检验成本较高。3工序品质检验：对人员、设备工艺技术环境等的检验。D 、成品出厂检验（OQC）成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目标。检验项目包括：成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。成品标识检验：如商标批号是否正确。成品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。成品功能性能检验。批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检验合格。九 六西格玛简介（六 SIGMA）“推行六西格玛管理法是GE（德国）有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。”通用电气（General Electric,GE）前CEO杰克韦尔奇（Jack Welch）如此说道。 于是本世纪之初，一股六西格玛管理法的风暴席卷全球。 六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。六西格玛的管理法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理法 由摩托罗拉公司于1987年首创,经过十多年的发展逐渐被众多一流公司采用,作为全面满足顾客需求的关键经营战略。然而，六西格玛管理法却是在通用电气的大力推崇之下才开始风靡全球。在1996年初，通用电气公司把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两 个是全球化和服务业) ，开始在公司全面推行。继摩托罗拉、通用电气（GE）之后，DELL、TOSHIBA、HP、SONY、花旗银行（CitiBank）等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本,提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措6的管理思想运用于企业管理的各个方面为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 （Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。然而在六西格玛管理法中，6Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，意义与统计学上的不同。6Sigma就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。因此，六西格玛管理是以数据为基础的管理方法。六西格玛管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用。六西格玛管理是用数字说话的管理，任何凭主观臆断的管理决策都不为六西格玛所利用，数字为生产企业、服务行业、甚至政府管理部门提供了明确而清晰的目标。因此，大家可看到，由于六西格玛管理的客观性，统计分析方法在六西格玛管理的各个阶段有相当重要的作用。事实上，六西格玛管理法几乎利用了所有的统计方法 六西格玛分析流程（DMAIC）六西格玛是典型的定量决策系统，和传统方法相比，它更强调数据的作用，强调运用统计手段和各种技术去发现过程问题的本质规律，从而从根本不消除问 题。一旦过程的所有变量得到提示和量化，比较和改善就成了顺理成章的事。 基于对过程本质的深刻理解，六西格玛用D-M-A-I-C的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段：界定（Define）、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)。 定义（Define）：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。测量(Measure)：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。 为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。一般将界定和衡量合看作第一阶段，此阶段要求能定义客户要求，并将客户要求转化为六西格玛项目的技术和工具，量化积识别 客户要求，并将其与公司战略相结合，从而制订六西格玛项目计划并预测收益的技术。另外，各类测量系统的分析技术及过程底线的分析技术也将结合运用。 分析(Analyze)：探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果 的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具，包括相关回归分析、方差分析、假设检验、各种图形分析工具等等。 改善(Improve)：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。 控制(Control)：确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。因而控制阶段的主要任务就是对前几个阶段所取得的改善成果进行保持，确保过程不再回复至改善前的状 态。十 AQL标准介绍1 AQL的意义 当提交批为一系列的连续批时，采用GB/T2828的抽样计划，主要目的是当批质量处于AQL时能以 高概率接收，即在批质量处在合格质量水平时控制生产方的风险比较小。这样一方面保护生产方；一方面告诉生产方，只要他的产品的过程平均质量比AQL好。那 么，绝大部分的批可以被使用方接收，这样就可以促使生产方保持和改进产品质量。另一方面，通过调整检查的严格度也可以促使生产方改进产品质最。 2 AQL标准 AQL 是-ACCEPTQUALITYLEVEL的简称，是一个国际标准，普遍应用于出口服装，纺织品检验上，AQL的标准有AQL0.010， AQL0.015，AQL0.025，AQL0.040，AQL0.065，AQL0.10，AQL0.15，AQL0.25，AQL0。40， AQL0。65，AQL1.0，AQL1.5，AQL2.5，AQL4.0，AQL6.5，AQL10，AQL15，AQL25，AQL40， AQL65，AQL100，AQL150，AQL250，AQL400，AQL650，AQL1000。不同的AQL标准应用于不同物质的检验上。在 AQL抽样时，抽取的数量相同，而AQL后面跟的数值越小，允许的瑕疵数量就越少，说明品质要求越高，检验就相对较严。下面就不同的AQL列表说明： 1）AC=Acceptablenumber=使用箭头下面的第一个数值=使用箭头上面的第一数值 ，抽样数量是以一般检验II级检验水来进行的。 3.评分标准 AQL是产品内最大的疵点积分数，它是根据抽样检查后，达到合格判定数Ac(件)，认为此产品批量(件)平均加工水平为满意。达到不合格判定数Re(件)，认为此产品批量(件)平均加工水平为不能接受的水平。对于检查过程中评分的标准以下为标准记分： 1).一般疵点-从订单的组织规格和质量标准出发，它将没有 达到产品的表现性能，影响产品的外观和内在。非关键尺寸点，一般疵点。返修能消除疵点对成品的外观和内在的影响。如果在此疵点基础进行返修的成品工厂，出 货前一定要做100%的再检查，检查者可以限定检查的特定规格、颜色、尺寸等。三个一般疵点折算为一个严重疵点。 2).严重疵点-影响成品的外观、外形。当消费者购买时，看到这类疵点不会再买这件成品，或者这类疵点将导致消费者会退回成品。如破损、斑渍、色条、破洞、关键尺寸点？严重疵点。发现一个严重疵点，则判定成品不合格或不可接受。 4 .三步检查法（生产前检查、开始生产线上检查、最后成品检查） 1).生产前检查 这是产前的查看，对特定规格或对公司普通要求核对，第一次会面非常重要，目的是为了同工厂一起建立质量保证系统， 是每个部门有最新的资料（核对），这次检查的重点是：来料、包装、商标、印花花形、颜色标准、重新核对规格表以及所有相关资料，在开剪前明确其内容。 2).生产时检查 确定第一件或第一批流水出来成品之后抽样检查成品，检查内容：尺寸、颜色、设计、材料、组织结构、手工、成品的商标、价格牌、包装，如果有问题发生该把信息反馈到裁剪、车缝，要他们重新检查并更正。 3).成品检查 一般生产至少80%产品已经完成，并包装好等待出口，被查样品须从完成的成品中拿出来。如果检查通过不了，工厂需100%的责任,对这些货原地做100%的检查，同时报告给买主最终的返工情况，所有开支与返工相关连而发生的费用，应由工厂负责。最终验货报告确定:1.箱麦准确, 2.纸箱毛重、尺寸，3.货净重，4.最终尺寸、颜色搭配情况。 第二部分 生产管理内容一 什么是精益生产？精益生产(Lean Production)是麻省理工学院根据其在“国际汽车项目IMVP”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。 IMVP研究报告改变世界的机器（The Machine that changed the world）一 书中认为制造业正在由大批量生产方式向精益生产方式转变，精益生产方式不仅 对制造业甚至还会对人类社会产生巨大影响。这种影响主要表现在： 工业制品多样化消费时代的到来 工业时代魅力的丧失，平面结构的网络企业开始形成 人力不是产生质量损失的原因，而是一种最重要的资源 仅仅面向市场还远远不够，快速响应市场，快速满足客户需求也很重要，发掘、创造和领导需求更为重要 仅仅使股东满意还不够，使顾客、股东和员工一致满意才是经营的目标MIT对精益生产的定义是：致力于在客户关系、产品设计、供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。精益生产的基本原则可以概括为： 以“人”为中心尊重人，充分发挥人的主观能动性。把工人组织起来，集体地对产品负责，生产线一旦出现问题，每个工人都有权把生产线停下来，以分析问题，解决问题。 以“简化”为手段简化企业的组织机构，简化产品的开发过程，简化零部件的制造过程，简化产品的结构。总之，简化一切不必要的工作内容，消灭一切浪费。 以“尽善尽美”为最终目标不断改善、追求完善。在丰田的生产中要求以100%的合格率从前工序流到后工序，而绝不允许任何中间环切有不合格的产品流入后道工序。二 有效运用可视化管理方法A、让问题看得出来 现场里，每天 都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作 包含以实物、图例、表单及生产记录清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期正常与否的要素。这些要素包括了从企业整 体策略的展现，以至生产业绩数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场不可缺的基础之一。 现 场的问题要让它能看得出来。如果无法检测出异常的话，就无法管理好整个生产流程了。所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。比如说冲床上的模具坏 了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品。如果在机器上安装了自动化检测的装置，只要一有不合格品发生，就能自动停止生 产。当机器自动停止了，这样问题就能看得出来。再如供应商送货到仓库，要求在15分钟内办理货物入库手续，若仓库无法满足供应商的要求，这也就构成异常现 象。列出供应商对仓库、采购、财务的要求事项，这样公司的管理人员就能知道我们还有哪些没做好的地方，这就是可视管理：使任何员工、经理以及作业员，都能 看得见我们异常之处，以便能立即采取改进行动。 大部分从现场产生的信息，经过 几个管理层级的传达，最后才送到最高管理处，因此在往上级呈报过程中，信息就愈来愈抽象而且还远离了事实真相，存在失真的可能。然而，在实施可视管理的场 所，只要管理人员一走到现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。可视管理就是使得现场的员工得以解决这些问题。制造业最好是做到， 一旦检测到异常时，生产线就能立即停止生产。丰田大野耐一曾说过，一条不会自动停止的生产线，是不就是太完美的，要不就是极端地差劲。当然，目前我们很难 去想象太完美的情况。如果生产线一旦停止，那么我们每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产 线”，是现场可视管理办法。若我们没办法达到那种自动化程度呢，我们可以设置车间品质员，品质员叫停也是能让生产线停下来的，当然这有一个缺陷那就是有人 的主观因素。 可视管理是要使问题能看得出来的说，要使作业人员及管理人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之 下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。 B、5M 方法在现场管理人员必须管理5个M：人员、机器、材料、方法、测量。 任何与5 M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这 5个范围里，需详细观察使它做到可视化。1、人员方面(作业员) 作业员的士气如何呢？可由合理化建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺 席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其 他的训练的技能表。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业指导书、产品品质标准都必须陈列出来。 2、机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必 须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类 别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。 3、材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作 为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失 误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。 4、方法 管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。 5、测量 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。你如何知道改善是否完成了，以 及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力 改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。 C 、5S要求 可视管理在厂房环境维持方面，也有许多可以应用的地方。5 S就是使管理更容易可视化。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。可视管理也可以用5S的方法来构筑：1、 整理(去除不需要的东西)：现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。 2、 整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子 )：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示 出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。 3、清扫(将机器及工作区域打扫干净)：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处 (震动、漏油等)？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。 4、清洁(保持个人的干净以及每天做上述三个 S )：员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？ 5、 教养(自律)：每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并 且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。良好的5 S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。 D 、公布标准 当我们走入现场，可视管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品时，就知道发生异常了 (通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所)。 将 作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准 在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当 作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。 虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。 日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。 现 场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道Q C D的现状： 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看。这些不合格品，经常被用来当做训练 之用。 成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。 工时（工时定额、标准工时、工艺改进）。 交期的信息：每日生产图表。 机器故障数值、趋势图及目标。 设备总合效率(OEE)。 提案建议件数。 质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。 E 、设定目标 可视管理的是使改善的目标能清晰化。假想我们受到外界的要求必须在 6个月内降低某一特定冲床的换模时间。那么我们就会在机器旁边，