S解决问题基本方法恢复.pptx

9-S系统培训计划系统培训计划 上午上午 9 9 00-1200-12 00 9-S 00 9-S 解决问题的基本方法解决问题的基本方法 (中间休息中间休息1515分钟分钟 )9-S 9-S 概述概述 9-S 9-S 课程的目标课程的目标 9-S 9-S 过程简述过程简述 下午下午 1313 30-1730-17 0000 9-S 9-S 过程介绍过程介绍 (中间休息中间休息1515分钟分钟 )9-S 9-S 过程实施案例过程实施案例 海尔市场反馈海尔市场反馈9-S9-S系统简介系统简介 海尔市场反馈海尔市场反馈9-S9-S系统操作说明系统操作说明 上午上午 9 9 00-1200-12 00 00 海尔市场反馈海尔市场反馈 9-S9-S系统案例系统案例 (中间休息中间休息15 15 分钟分钟)练习：用海尔练习：用海尔9-S9-S系统解决顾客投诉系统解决顾客投诉 提问与解答提问与解答下午下午 1313 30-1530-15 00 00 考考 试试(做习题做习题)9-S 解决问题基本方法解决问题基本方法9-S概述9-S课程的目标9-S过程简述9-S过程介绍9-S课程总结 9-S 概述概述a.什么是什么是9-S过程过程9-S过程是工厂(企业)解决疑难或末知原因问题的基本方法，它由9个步骤组成，其中1个是准备步骤，8个是具体实施步骤。9个步骤用来客观地确定、定义和解决问题，并可防止同一或相似问题的再次发生。b.9-S过程来源过程来源 9-S过程是在美国福特汽车公司的 G8D过程演变过来的。G8D最早由美 国福特汽车公司，遇到不知道“真正原 因”的问题时，用来解决问题的方法，因为功效显著，广为美国企业所接受。9-S就是在G8D基础上进行修改和 演变，已成为各行业用来解决各类原 因末知或疑难问题的基本方法。9-S 课程的目标课程的目标完成本课程培训后,参加本课程的人员能够:a.描述9-S过程的每一个步骤；b.作为9-S成员能有效地参加到工作中去；c.了解9-S系统操作方法；d.帮助本公司达到其通过卓越的产品和顾客满意度，成为世界领先的目标。9-S 过程简述过程简述S1 准备准备9-S过程过程根据产生的问题，先采取紧急反应行动来保护顾客，然后开始9-S过程。S2 建立小组建立小组建立一个小组，来解决问题和执行改善对策，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。S3 描述问题描述问题通过“什么出现什么问题”来识别和描述内部/外部的问题,并量化和细化问题。S4 开发临时控制行动开发临时控制行动定义、验证和执行临时控制行动，以将问题的影响缩小到最低。S5 分析、验证根本原因和问题逃出点分析、验证根本原因和问题逃出点通过测试、分析，描述和验证根本原因，同时评估问题逃出点，使根本原因的影响能在过程中被检测和控制。S6 选择和验证永久改进对策选择和验证永久改进对策选取最佳的永久改进对策，来消除根本原因，同时也用永久改进对策，来控制根本原因的影响。S7 执行和验证永久改进对策执行和验证永久改进对策计划和执行永久改进对策，去除临时控制行动，验证和证实永久改进对策的有效性，并监控长期的效果。S8 防止再次发生防止再次发生修改必需的系统，包括方针、程序、指导书等文件，并进行标准化，来防止同一或相似的问题再发生。S9 表彰小组和个人的贡献表彰小组和个人的贡献总结9-S过程的经验和教训，真诚地表彰小组和个人的贡献。S1 准备准备9-S过过 程程1.1概述概述a.执行紧急反应行动来保护客户；b.评审使用准则，以确保执行9-S是合适的。2.1目标目标a.选取、验证、执行和证实紧急反应行动；b.确定是否需要按9-S来解决问题；c.描述、评估问题；d.解释9-S软件的功能。1.3 为什么要为为什么要为9-S过程作准备过程作准备1.3.19-S过程是全面的，逻辑性很强的一套实施方法。在实施时需要一定时间、人员和资源。当然也会难免浪费时间、人员和资源。准备工作做得好，效果就会好。1.3.2应用9-S过程的使用准则，能帮助判定使用9-S是合适的，如果不使用9-S的方法，可能只能解决单一的问题。1.3.3每个公司的最终目标，就是在卓越的产品和顾客满意度方面居以行业领先，这样就需要先执行紧急反应行动。1.4.紧急反应行动紧急反应行动1.4.1 什么是紧急反应行动什么是紧急反应行动 紧急反应行动是在决定是否采用紧急反应行动是在决定是否采用9-S过程过程前，用来保护顾客和受影响各方的任何行动。前，用来保护顾客和受影响各方的任何行动。a.顾客是指经历问题症状的人或组织，例如:某一家庭购买的冰箱发生了故障,需要维修,这家人就是顾客。b.受影响的各方是指被问题症状影响的人或组织，例如：维修冰箱的服务人员，需要为顾客服务，是受影响各方之一。1.4.2.紧急反应行动是否执行，通常由领导(对问题负责和授权解决问题的人)决定，有时在授权情况下，紧急反应行动可以在批准前或量化数据收到前执行。.1.4.3.有时需要不止一个紧急反应行动来完成保护顾客，例如:一个急反应行动来保护顾客，另一个可能要用其他紧急反应行动来保护顾客。1.4.4.紧急反应行动的选择和验证紧急反应行动的选择和验证a.为确保紧急反应行动能够保护顾客，需要进行选择和验证。在执行前，应证明紧急反应行动能够保护顾客，并不会发生新的问题。b.可以在非出厂产品上验证紧急反应行动，例如：样件、样机或计算机摸似计算等。验证可以包括：-试验和演示；-比较新的行动和已验证过的相似行动；-在实施前评审设计文件(程序、规范)等。c.紧急反应行动可能很难用测量进行验证，因为它是以常识为基础。如：采取将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。1.4.5.紧急反应行动的执行和验证紧急反应行动的执行和验证选择和验证并执行紧急反应行动后，必须证实能够起作用,并且没有引起新的问题。验证可采用：a.到达顾客前验证：-试验；-检验；-观察；-产品生产过程检验等。b.顾客验证：包括顾客反馈。1.5 9-S过程的适用准则过程的适用准则a.问题症状已被定义和量化；b.顾客已经经历症状并且受影响的各方已经被确定；c.量化的测量结果表明，有性能差异存在和症状存在(严重度、紧迫性、发生率)；d.问题的原因不知道；e.管理层想要找出根本原因，并预防再次发生；f.症状的复杂性超出了个人能解决的范围。如果上述6个准则中有一个满足了，并且没有其他人在解决，就需要实施9-S过程。1.5.1症状问题a.9-S过程需要区别症状和问题，适用准则中的大部分是症状，没有症状就不会知道有问题。b.症状是显示存在一个或多个可测量的事项或结果的问题，这个问题的后果必须被一个或多个顾客经历。c.问题是指与期望有偏差，或任何未知原因引起的有害的后果。d.症状是问题的显示。1.5.2量化症状a.症状是可以被测量和量化的；b.当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和理由来执行9-S；c.量化可以来自于现有的数据，如保修单、保修费用或顾客满意度调查等；d.在缺少数据情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。有许多质量管理工具可量化症状，如：统计表、控制图，排列图等。在量化症状前，需考虑问题的严重性，如果情况严重，可先执行紧急反应行动，然后收集和量化数据。1.6 总结总结a.应用9-S适用准则，可决定是否需要采取9-S过程来解决问题。b.应选择、验证、执行和证实紧急反应行动。c.在9-S过程的每一步结束前，用评估方法来确认准备移动到下一步。d.S1的目的，就是评估是否需要采取9-S过程，如果需要的话，先采取紧急反应行动来保护顾客。S2 建立小组建立小组2.1 概述概述S2过程的核心是建立解决问题和执行改进行动所需的小组，并开始小组建立过程。2.2 目的目的 a.确定建立小组的方针；b.描述小组的角色、角色的作用和它们是怎样执行的；C.建立小组操作程序；d.描述小组配合的特性。.2.3 为什么要建立小组为什么要建立小组 a.建立小组是9-S过程的真正开始，S2的目的是组织一组具有所需技能和动力的人员来解决问题；b.建立小组是9-S过程的基本部分，极少有一个人具有所有需要的资源、信息和技能，来解决一个复杂的问题；c.一组合适的人员，能够包括所有必需的资源和聚集每一个人所具有的技能。2.4.确定小组成员时应考虑确定小组成员时应考虑:a.将人数限制在4-10人；b.应选择具有恰当的技能、知识、资源、权威等人员，并确保能代表顾客的观点。小组成员应知道他们为什么被选取参加；c.应选取合适的复合型资格人员；d.根据需要可调整小组成员。2.5 小组角色小组角色2.5.19-S小组一旦成立,小组成员需要尽可能有效地工作。2.5.29-S过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。2.5.3每位小组成员应担当一部分工作(分工)。2.5.4每一个角色要发挥职能作用，这可以帮助小组保持有效工作，并且不会因为各人之间的差异而影响工作。2.5.59-S小组可设立7种角色，但也可根据实际需要设定。a.领导领导：-行使职权来执行小组的建议；-与小组一起评审评估问题；-与小组一起设定目标和任务。b.负责人负责人(组长组长)：-制定小组活动计划；-推进和监控活动计划的进展。c.进度管理员进度管理员：-管理小组的活动进度；-给每一个活动分配时间；-记录负责人总结。d.抄写员：抄写员：-在会议中记录会议决定；-使小组的决定可见；-管理小组的文件。e.记录员：记录员：-书写和分发会议记要；-为小组提供管理支持；-确保每一个小组成员都有机会作贡献。f.协调员：协调员：-负责小组的协调和维护；-同小组一起工作解决矛盾；-在每个9-S过程的实施提出建议。g.成员成员：-执行行动；-找出答案。2.6 小组操作程序小组操作程序:操作程序(计划)可帮助小组有效地工作，建立的操作程序(计划)应简单明了。2.7 小组协作小组协作:a.建立小组的一个主要原因是为了达到协作，协作就能使整个小组的输出大于输入。在小组系统里，目标就是让输出大于输入；b.协作的小组能够胜过更有技能、具有更多、更好资源和最优秀小组成员的竞争者。小组协作的基础，最重要的是小组成员相互尊重和信任。S3 描述问题描述问题3.1 为什么要描述问题为什么要描述问题a.要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前，知道尽可能多的关于问题的描述。b.S3过程以在手边的问题为中心，避免低效率，应做到：-尽可能正确地定义问题；-尽量收集描述问题的数据；-驱动余下的9-S过程。c.在S3过程中，任何不清楚和不准确，都会导致小组得到错误的原因和采取错误的改进行动。3.2 观察和结论观察和结论a.在描述问题时，是做观察还是做结论，两者区别很大。准确地定义和描述问题的关键是做观察，只有收集和检查了所有观察的信息后，才能做结论。b.从观察到结论的流向就象单行道路，只能向前，不能返回。作为问题解决者，必须认识到你在路的哪一边，并在合适的时候跨过线。3.3 描述问题描述问题描述问题可分为问题陈述和问题描述两部分。3.3.1 问题陈述问题陈述a.问题陈述是指确定未知原因引起的，问题的对象和缺陷的简单、明了的陈述。b.怎样问题陈述-识别对象和缺陷，问“什么出现什么问题”；-问“什么问题”是缺陷；-问“什么事情”是对象；问题陈述所需的两个基本要素，就是陈述清楚-对象和缺陷。c用重复的“为什么”精炼对象和缺陷-一旦对象和缺陷明确了，下一步就要进行精炼，问“那个对象为什么出现那个缺陷”？来精炼初步的问题；-继续问“为什么”，直到不能肯定回答。这时候，如果原因未知，并且需找到根本原因，那么最后一个对象和缺陷就是问题陈述。d.再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程，称为重复问“为什么”技巧。3 3 2 问题描述问题描述a问题描述是按照“问题是什么”和“问题不是什么”来定义问题的边界；b问题陈述是提供基本事实(对象和缺陷)，而问题描述是提供需要的具体细节，来找出问题的根本原因；c问题描述可帮助小组缩小研究的范围；问题描述时可使用“是”/“不是”表格。S4 开发临时控制行动开发临时控制行动4.1 概述概述S4是开发直到永久改进对策执行前，使用的临时控制行动，将问题的影响控制在最小，并与内部和外部顾客的影响分开。开发的临时控制行动必须进行验证。4.2 目标目标a定义和解释临时控制行动的特征；b区分验证和证实；c解释怎样验证临时控制行动；d解释怎样证实临时控制行动。4.3 为什么要开发临时控制行动为什么要开发临时控制行动4.3.1当发生顾客投诉时，帮助在有问题的情况下，保持和建立顾客满意度。4.3.2开发临时控制行动可做到：-有适当时间让9-S小组找到问题的根本原因；-保护顾客（消费者）免受问题的影响；-可从时间、质量和成本等方面来控制和解决问题。4.3.3临时控制行动在永久改进对策执行前，可用来将内部和外部顾客与问题的影响分开。4.3.4临时控制行动是在根本原因知道前，用来保护顾客的方法。如果根本原因已知，或紧急反应行动能够可靠保护顾客，那么临时控制行动可以不需要。4.3.5临时控制行动是针对发现的问题(症状)，而不是针对根本原因，是一种临时措施。4.3.6开发临时控制行动的四个步骤：a选择临时控制行动；b验证临时控制行动；c执行临时控制行动；d证实临时控制行动。4.4 什么是临时控制行动什么是临时控制行动4.4.1临时控制行动是在执行永久改进对策临时控制行动是在执行永久改进对策前，用来保护顾客免受一个或多个问题的症状前，用来保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动。影响的任何行动。4.4.2 临时控制行动包括临时控制行动包括：a处理问题的症状；b在执行前验证有效性；c在执行过程中监控；d形成文件；4.4.3采取的临时控制行动，在以后可被永久改进行动替代；4.4.4采取临时控制行动会增加过程和操作成本。4.5 开发临时控制行动开发临时控制行动4.5.1第一步：选择临时控制行动第一步：选择临时控制行动a临时控制行动会增加成本，在选择前要仔细考虑。问下面问题来决定是否需要采取临时控制行动：-根据描述问题的数据，确定是否需要；-S1过程的紧急反应行动能否改进；-是否确定根本原因是什么，能否直接执行永久改进对策；-是否需要一定的时间来确定问题的根本原因。b.用下面的结果帮助决定是否需要采取临时控制行动：-如果顾客需要或能使顾客满意，则应采取；如果顾客需要或能使顾客满意，则应采取；-如果需要一定时间来确定根本原因，则应采取；如果需要一定时间来确定根本原因，则应采取；-如果根本原因已知，可直接采取永久改进行动，如果根本原因已知，可直接采取永久改进行动，则可不采取。则可不采取。c.如果需要采取临时控制行动，应选择最好的，选择时应：-建立选择标准；建立选择标准；-分析临时控制行动的好处；分析临时控制行动的好处；-分析临时控制行动的风险；分析临时控制行动的风险；-选择能够最佳平衡好处和风险的方法。选择能够最佳平衡好处和风险的方法。d执行临时控制行动必须保护顾客，并且不会产生新的问题。4.5.2 第二步：验证临时控制行动第二步：验证临时控制行动a临时控制行动是保护顾客的任何行动，但是在执行前，需要验证是否能够起作用；b当验证临时控制行动时，应做到：-在执行前，证明其能防止顾客免受问题的影响；-能够提供执行前后的比较；-证明其不会产生任何新的问题。c.验证的方法-试验；-演示；-比较临时控制行动和已被证明的相似行动；-评审设计文件，如：方针，程序，图纸和规范等。d可能时，进行试运行。4.5.3 第三步：执行临时控制行动第三步：执行临时控制行动a.执行的重要部分是计划怎样执行，执行时应：-遵守管理循环（即PDCA循环)原理；-建立行动计划。b.管理循环是做决定和有效执行的过程，管理循环的步骤是：-计划（P）-决定哪些行动必须在目标规定的日期前完成；-实施（D）-执行计划；-检查（C）-检查和记录执行的结果；-评审（A）-评审结果并标准化。c.管理循环是无限过程，一旦评估了结果，又回到计划阶段考虑怎样改进，并实施下一个目标。4.5.4 第四步：证实临时控制行动第四步：证实临时控制行动a.执行临时控制行动后需要进行证实，证实是用来证明采取的临时控制行动能够满足要求，并没有产生新的问题。b.证实有两种方式：-到达顾客前证实，在给顾客前和成功验证之后，证明行动能够起作用的证实，包括：试验、观察和其它质量测试；-顾客证实，来自顾客的证明，证明行动正在起作用的证实。4.6 总结总结a定义和解释临时控制行动的特征；b区别验证和证实；c解释怎样验证；d解释怎样证实；关键点：-S4过程的目的是定义、验证、执行和证实临时控制行动，是在永久改进行动实施前保护顾客不受问题的影响。-执行临时控制行动，可给小组适当时间，以使在根本原因的确定后解决问题。S5 分析验证根本原因和问题逃出点分析验证根本原因和问题逃出点5.1 概述概述a.S5过程是根据问题描述，分析每一个根本原因，从而隔离和验证根本原因；b.隔离和验证过程中，确定根本原因的影响能够被检测和控制的地方。5.2 目标目标a.识别问题的根本原因，确定问题的解决过程；b评估风险，识别问题逃出点；c验证根本原因和问题逃出点。5.3 为什么要分析和验证根本原因为什么要分析和验证根本原因a.找出根本原因是解决任何问题的关键，当确定了根本原因后，才能真正解决问题。b.确定根本原因需要花一定时间，但从长期来看是更有效地利用了时间，这样可以：-不用一个接一个的提供“快速改进”；-不必浪费时间在危险的控制上；-不必常常重新调查顾客满意度；-只需解决一次问题，可预防同类问题再发生。c.其他员工和9-S小组成员，可以从中学到知识，以使他们能够在问题发生前防止问题；d.S5过程的工作是9-S过程的核心，在此过程的重点是从观察转变到结论。5.4 什么是根本原因什么是根本原因a.人们常常混淆在分析问题过程的不同类型原因，通常原因可分为三类：-可能原因可能原因-在因果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因。-最有可能原因最有可能原因-以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因。-根本原因根本原因-已验证过的可解释问题的原因，通过让问题“来”和“去”，得到主动和被动验证。bS5过程能够帮助慢慢减小调查和验证根本原因的范围。5.5 确定根本原因确定根本原因5.5.1 怎样确定根本原因怎样确定根本原因a评审问题描述（是/不是分析）；b比较分析从变化到发生问题的过程；c.展开根本原因推测；d针对问题描述来试验推测。5.5.2 只有验证了最有可能原因后，才能得只有验证了最有可能原因后，才能得到根本原因。到根本原因。5.5.3 问题解决工作表问题解决工作表a问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具，能帮助收集、分析、验证、确定根本原因的信息。b问题解决工作表可有四个方面栏目：-问题描述；-比较分析；-根本原因推测（从可能原因最有可能原因根本原因）；-根本原因推测的试验。5.5.4 问题情况的类型问题情况的类型a变化引起的问题变化引起的问题-指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况；变化可能是逐步的或突然发生的，也可能是间歇的、不稳定或不可预期的。b从未达到的问题从未达到的问题-指新的项目或产品发生新的问题，或想要的性能水平从未达到的情况；所有问题情况都可以归纳为上述二类，怎样确定根本原因，可能取决于问题情况的类型。对从未达到的问题，可以不用比较分析来确定根本原因。5.6 确定根本原因的程序确定根本原因的程序5.6.1第一步：评审问题描述第一步：评审问题描述a.为了确定根本原因，首先应评审问题的描述：-问题通常是用“什么”、“哪里”、“何时”、“多大”等用语来描述，评审问题描述是否清楚；-所有上述描述内容和“是”/“不是”的答案必须是事实，不能是猜想或分析意见；-在比较资料中，如：范围、形状、形式、功能和组成等都应是相同或相似的；b.所有的资料必须在根本原因确认前收集，在进行下一步之前，必须确保上述的资料和信息是真实的。5.6.2第二步：比较分析第二步：比较分析完成问题描述的评审后，可以开始比较分析：a.在S3过程完成了问题描述，巳减少了调查、分析的范围，也减少了比较分析来确定根本原因的可能性；b为了完成比较分析，应比较每一个“是”或“不是”相对应的事项；c在问题解决工作表的比较分析部分，列出所有差异；d.考虑列出的所有差异，并寻找变化：-问“这个差异改变了什么”？(并非每一个差异都有相应的改变)；-在比较栏内列出所有的改变；-查看改变发生的日期；-考虑人、机器、材料、方法、环境和检测等因素的变化；e.如果是变化引起的问题，根本原因一定是一个或多个已经被确定的与变化相关的改变。f.在比较分析中，任何信息必须是事实，而不能是分析意见。5.6.3第三步：根本原因推测第三步：根本原因推测在缩小了可能的根本原因范围后，应分析问题是怎样发生的。a.推测可能就是对变化引起问题的叙述。推测时应：-用头脑风暴法来收集各方意见(可能原因)；-问“改变怎样才能解决问题”？-对一种变化应至少列出一种推测；-在问题解决工作表上列出每一种推测和可能性；b.可先从最简单的一个变化或一个推测开始。c.推测的结论要有明确意见，不要使用“差不多”、“大多数”、“可能性”等含糊的词语。5.6.4第四步：试验推测第四步：试验推测a.精确的针对“是”/“不是”数据评估每个推测，并对下列推测进行试验：-试验最有可能发生问题的推测；-试验似乎有道理而不是不可能的推测。b.试验是一个排除的过程，试图测试每一个推测来判定能否引起问题，而不是解释在将来可能会发生问题。c.通过下述步骤来试验推测：-问推测是否解释了“是”/“不是”数据？-针对每一组“是”/“不是”数据来试验推测；-如果推测完全解释了在“是”中发生的问题，可在问题解决工作表内作一个“+”标识；-如果不能解释“是”中的问题，作一个“”标识；-如果能够解释问题，但是不能解释为什么，作一个“？”标识；d.可先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推测。5.6.5通过验证、推测来确定最可能原因：通过验证、推测来确定最可能原因：a.a.根本原因必须经过验证，并能解释所有已知的根本原因必须经过验证，并能解释所有已知的资料。任何通过试验的推测，通常是最可能的原因；资料。任何通过试验的推测，通常是最可能的原因；b.b.如果只有一个推测通过了试验，就可以验证这如果只有一个推测通过了试验，就可以验证这个推测是根本原因；个推测是根本原因；c.c.如果有多个推测通过了试验，就应收集和分析如果有多个推测通过了试验，就应收集和分析还不能确定推测，而可能漏掉的资料，并重新检查资还不能确定推测，而可能漏掉的资料，并重新检查资料，来解决不确定的推测；料，来解决不确定的推测；d.d.如果另外的资料显示，推测不能完全解释为什如果另外的资料显示，推测不能完全解释为什么会发生么会发生“是是”中情况，就不考虑；中情况，就不考虑；e.e.如果不能收集其他信息，验证其他的推测，可如果不能收集其他信息，验证其他的推测，可先从标有最多先从标有最多“+”+”号的推测开始。号的推测开始。最能解释最能解释“是是”/“/“不是不是”数据的推测，就可确定数据的推测，就可确定为最可能原因。为最可能原因。5.7 验证根本原因验证根本原因5.7.1确定了最可能原因后，就可以验证它引起的问题，通过验证后才能确定根本原因。5.7.2验证可用主动与被动两种方法：a.被动验证是通过观察来进行，是在还没有发生变化时，寻找根本原因的存在。如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的最可能原因，就可能不是根本原因；b.主动验证是通过模拟根本原因来完成，采取“执行”和“去除”根本原因，来使问题发生和消除，这样“来”和“去”都是确定根本原因的基本试验方法。5.8 确定和验证问题挑出点确定和验证问题挑出点验证了根本原因后，需要确定问题逃出点：a.如要理解问题怎样逃出而到顾客手中应：-评审过程流程图，集中评审在过程中根本原因发生点；-评审是否有控制监测系统来检测问题，重点评审与根本原因有关的监测系统。b.如果控制点能够发现问题而未发现，那么，控制点就是被验证的问题逃出点；5.9总结总结a a用问题解决过程确定问题的根本原因；用问题解决过程确定问题的根本原因；b b确定问题逃出点；确定问题逃出点；c c验证问题的根本原因和问题逃出点。验证问题的根本原因和问题逃出点。S6 选择和验证永久改进对策选择和验证永久改进对策6.1 概述概述a.选取最好永久改进对策来消除根本原因；b.选取最好的永久改进对策来控制根本原因的影响；c.验证所有的决定在执行时都会成功，并且不会引起不希望的影响。6.2 目标目标a.定义永久改进对策；b.用七步过程选择永久改进对策；c.解释怎样验证永久改进对策。6.3 为什么要选择和验证永久改进对策为什么要选择和验证永久改进对策6.3.1在完成了定义问题以及确定根本原因和问题逃出点后，就需要解决问题。在S6过程中，就是为根本原因和问题逃出点，确定最好的永久改进对策。6.3.2S6过程是以选择和验证永久改进对策为中心，应能够：a.在利益和风险的基础上作出最佳的选择；b.验证巳选择的对策将会起作用。6.3.3S6过程能够帮助防止轻率地确定和执行永久改进对策，并为永久改进对策设置证实阶段。6.4 选择永久改进对策选择永久改进对策6.4.1什么是永久改进对策什么是永久改进对策永久改进对策是消除产生问题的根本原因的最好行动。6.4.2S6过程能帮助小组选择最好的永久改进对策，选取时应该考虑：a.在根本原因的水平上解决问题；b.不会产生另外的问题；c.验证能够起作用。6.4.3选择和决定的过程，实际上是为多种方案确定优先顺序的技术，需要小组成员意见一致。小组成员应该充分发表意见，通过学习、交流、讨论而不是妥协，以达到共识。对选择的决定达成一致后，小组成员应支持对整个小组有利的决定。6.4.4作决定过程进行得好坏，取决于作决定者的经验和使用的准则。6.5 作出决定过程的七个步骤作出决定过程的七个步骤a.描述结果b.列出作决定的准则c.决定需求相关的重要性d.确定选择e.针对作决定的准则比较选择f.分析风险g.作出最好的选择6.5.1第一步：描述结果第一步：描述结果a.每一个决定都有一个目的，描述结果是决定想要得到输出的简洁描述，也就是想要得到的结果。小组需要描述结果是为了：-定义决定的范围；-为小组提供中心题材。b.描述结果可以帮助小组成员向同一目标努力。c.为了描述结果，需要确定一个行动或对象。6.5.26.5.2第二步：列出作决定的准则第二步：列出作决定的准则作决定的准则作决定的准则有设想和需求两类：有设想和需求两类：a.a.设想是作决定的最低准则，使用设想可以过滤设想是作决定的最低准则，使用设想可以过滤选择，在作设想考虑时应满足下列准则：选择，在作设想考虑时应满足下列准则：-是客观可测的；是客观可测的；-是不可谈判的；是不可谈判的；-是决定的现实特性，例如：费用、最后期限、是决定的现实特性，例如：费用、最后期限、公司程序或法规等。公司程序或法规等。b.b.需求是作决定的最后选择，在作需求考虑时应需求是作决定的最后选择，在作需求考虑时应满足下列准则：满足下列准则：-选择的决定是可测量或评价的；选择的决定是可测量或评价的；-选择的决定能实现想得到的要求和特性；选择的决定能实现想得到的要求和特性；-选择的决定是最佳的、最可取的。选择的决定是最佳的、最可取的。按照描述的结果，为选择最佳的决定建立可行的按照描述的结果，为选择最佳的决定建立可行的准则。准则。6.5.3第三步：决定需求相关的重要性第三步：决定需求相关的重要性a.当针对选择的决定考虑时，每一个决定的需求都有相关的重要性(重点)；b.有些需求比其他需求更重要，就应该重点考虑。决定需求的重要性时可考虑：-给最重要的需求定为10分（分数110分）-将剩下的需求与最重要的需求比较，给出相应的分数；-只有一个选择应为10分。6.5.4第四步：确定选择方案第四步：确定选择方案建立和评定作决定的准则后，应该准备做决定：a.建立一个可以在根本原因的水平上，解决问题的可选择方案；当有大量的可选方案时，可以作出高质量的决定。b.确定选择方案时，应召开几次会议，特别是小组需要收集数据时应多听取意见。6.5.5第五步：针对作决定的准则比较选择第五步：针对作决定的准则比较选择a.将作决定的准则与选择作比较，评估每一个选择与准则的满足程度；-比较每一个选择和每一个设想(准则)；-比较或应用余下的选择和每一个需求(准则)。b.将每一个选择好的值(分值自定)，乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值；c.统计每一个选择的分数，最高分是最能满足准则和提供最大好处的选择。6.5.6第六步：第六步：分析风险分析风险在选择永久改进对策时，需要评估每一个选择的风险，评估风险时应考虑：-存在风险有多严重(严重性)；-风险发生的可能性有多大(频次度)。6.5.7第七步：作出最好选择第七步：作出最好选择a.小组成员可能对承担风险程度和满意水平不同，应多听各方意见，尽可能取得意见一致；b.一个满意的选择，是以得到的所有信息为基础，能够确保其是最佳的选择。6.6 验证永久改进对策验证永久改进对策a.在执行永久改进对策前，需要对其进行验证。验证过程与S4中验证临时控制行动的过程一样。b.验证可以通过下面的方式进行：-进行试验和演示；-将新的行动与相似的证明过的行动进行比较；-在发布前评审新设计文件等。S7 执行和验证永久改进对策执行和验证永久改进对策7.1 概述概述7.1.1 为什么要执行和验证永久改进对策为什么要执行和验证永久改进对策a.执行永久改进对策，可消除问题的根本原因；b.证实永久改进对策，在执行后能够达到理想的效果。7.1.2 计划是执行和验证的重要部分，当计计划是执行和验证的重要部分，当计划有效时，执行才能顺利进行。划有效时，执行才能顺利进行。尽管没有人会因为有任何细节和预想不到时间而奇怪，但问题应尽可能在发生前被防止，这就需要有一份完整的计划。7.2 执行永久改进对策有两个阶段：执执行永久改进对策有两个阶段：执行和问题预防行和问题预防.7.2.1 执行执行a.执行应有计划，计划应：-规定目标-确定需求和满足的标准和信息-确定关键步骤b.关键步骤是执行中最重要的部分，对关键步骤执行中的任何问题和延误，都会影响所有其他步骤的完成。c.关键步骤通常是：-全新的；-时间紧迫的；-复杂的；-对其他步骤有影响的。7.2.2 问题预防问题预防a.问题预防是执行任何永久改进对策的重要方面；b.为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。7.3 确定和评定关键步骤确定和评定关键步骤a.在上述已经确定了执行的关键步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键，这些步骤将会投入大部分的注意力和资源；b.可以同S6过程中评定风险一样来评定每一步的重要性。7.4 确定障碍和预防行动确定障碍和预防行动a.障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍主要可能来自：人、方法、材料、机器、环境和检测等因素。b.一旦确定了与关键步骤有关的障碍，就应考虑如何防止问题的发生；c.确定保护行动和后备计划尽管小组作了很大努力和制定了计划，但问题仍可能会发生，需要小组准备后备计划，来处理发生的问题，并需要规定何时采取后备计划，由谁来执行后备计划。7.5 证实永久改进对策证实永久改进对策执行了永久改进对策后，需要进行证实：a.证实永久改进对策时，应问下面问题：-问题已被完全消除了吗？-怎样证明？b.在证实永久改进对策前，应确保在S4过程，采用的临时控制行动已被去掉，这是因为：-去除了根本原因，临时控制行动不再需要；-继续执行临时控制行动会浪费有价值的资源；-临时控制行动是掩饰问题而实质问题仍然存在。7.6 总结总结a.描述了计划、验证、执行和证实永久改进对策；b.描述了问题预防的要求。S8 防止再次发生防止再次发生8.1 概述概述S8过程提供修改必要的系统，包括：方针、程序、作业文件等来防止问题再次发生。8.2 目标目标a.解释防止问题再次发生的重要性；b.用重复的“为什么”技巧，来确定根本原因的根本原因；c.解释怎样确定系统改进，怎样采取预防行动，并提出系统性的预防建议。8.3 为什么要预防问题的再次发生为什么要预防问题的再次发生a.如果一个问题需要采用9-S过程来解决，那么至少系统上有一个程序或其它文件上的问题发生和逃出；b.通常系统上的问题由沿用的方针、程序、组织、技术与能力方面问题引起的；c.沿用文件的问题通常是：-过时的；-完全不充分的；-未遵循的。8.4 预防再发生预防再发生a.预防再发生是指防止同类问题、相似问题或系统上问题再次发生的任何行动；b.实际上预防再发生是确定根本原因的根本原因的问题；c.消除根本原因的根本原因，需要回答下面问题：-问题在哪里和怎样进入系统的？-什么情况下才会问题发生？-为什么问题未被检测到？d.在S8过程中使用重复的“为什么”技巧时应：-从S3过程中的问题描述开始；-问“为什么问题会发生”？-继续问“确定的原因和问题为什么产生”？e.一旦得到了根本原因，从每一个“为什么”的答案中将会引出系统、方针、程序等的缺陷。8.5 列出了问题可能再次发生的情况后应考虑列出了问题可能再次发生的情况后应考虑：a.用什么样的对策来防止问题的再发生；b.在已知当前问题的基础上，什么相似的问题可能会再次发生。8.6 领导的责任领导的责任a.在开发可能的改进时，领导应参与小组确定任何决议；b.领导有三种行动可选择不定期处理和确定系统问题：-使用职权来改进系统、程序等（预防措施）；-将系统改进的建议，汇报给有权改变系统的人员；-能够认识到改变的需要，并监控系统运行。c.领导利用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。d.如果领导认为不能执行某些建议，应该把原因告诉小组成员。8.7 总结总结 a.解释防止问题再次发生的重要性。b.用重复的“为什么”技巧，确定根本原因的根本原因。c.解释怎样确定系统改进，并确定和执行系统预防建议。S9 表彰小组和个人的贡献表彰小组和个人的贡献9.1 9.1 概述概述概述概述表彰小组和个人为解决问题做出的贡献表彰小组和个人为解决问题做出的贡献。9.9.2 2 目标目标目标目标a.a.描述表彰的理由；描述表彰的理由；b.b.解释问题解决关闭过程。解释问题解决关闭过程。9.3 9.3 为什么要表彰小组和个人的贡献为什么要表彰小组和个人的贡献为什么要表彰小组和个人的贡献为什么要表彰小组和个人的贡献a.a.表彰是告诉小组成员，现在问题已解决，该表彰是告诉小组成员，现在问题已解决，该项目不需要再进一步工作，现在解散了。但不应该项目不需要再进一步工作，现在解散了。但不应该忘记小组成员的努力工作。忘记小组成员的努力工作。b.b.对小组成员及涉及的每一个人应：对小组成员及涉及的每一个人应：-完成小组经验的总结；完成小组经验的总结；-真诚地表彰贡献，以表示感谢；真诚地表彰贡献，以表示感谢；-庆祝小组取得的成就。庆祝小组取得的成就。c.表彰小组及个人贡献-表彰贡献要让每一个都知道问题已解决；-表明参与者的努力是有价值的；-当参与者的努力得到公开表彰后，有关人员会更加支持9-S活动。9.4 怎样表彰小组和个人的贡献怎样表彰小组和个人的贡献a.理解表彰；b.表彰的形式；c.关闭小组活动。9.4.1 理解表彰理解表彰表彰不仅仅是承认小组所作的工作，表彰包括承认小组的工作质量，努力程度和成就的价值。9.4.2 表彰的形式表彰的形式a.荣誉的奖状、表扬信、匾等；b.物质的奖品、奖金等；c.口头的感谢小组和个人的贡献。9.4.3 表彰的方法表彰的方法a.在公司会议和刊物上公布；b.给小组成员的主管发信件，描述他的贡献；c.给小组成员的家庭发信件，描述他的角色和贡献。9.4.4 关闭小组活动关闭小组活动a.关闭小组活动，应做好：-将文件定案的存档；-认识活动过程的经验和教训；-完成提交给领导的最后报告；-表达对小组和相关人员的谦意和遗憾；-表达对小组成员的感谢.b.选择和保留主要文件，记录学到的知识、经验和教训。c.召开小组成员的关闭会议。9.5总结总结a.描述了表彰的理由；b,解释了关闭过程。课程总结课程总结S1：准备9-S过程