全面预算管理培训.pptx

20042004年年8 8月月2626日日全面预算管理培训全面预算管理培训*控股集团控股集团何谓全面预算管理？何谓全面预算管理？w全面全面w预算预算w管理管理全员全员全方位全方位全过程全过程事先算账是一种管理手段全面预算管理是利全面预算管理是利用全面预算对企业用全面预算对企业内部各部门内部各部门/各单位各单位的各种财务及非财的各种财务及非财务资源进行分配、务资源进行分配、控制、考核，以便控制、考核，以便有效地组织和协调有效地组织和协调企业的筹资、投资、企业的筹资、投资、生产经营活动，并生产经营活动，并达成企业既定目标。达成企业既定目标。全面预算管理组成部分全面预算管理组成部分六大组成部分六大组成部分全面预算管理的构成全面预算管理的构成预算的构成：业务预算与财务预算的结合预算的构成：业务预算与财务预算的结合年度业务预算年度业务预算存存货货预预算算项项目目资资本本预预算算预预算算资资产产负负债债表表收收入入预预 算算预预算算损损益益表表现现金金预预算算税税金金预预算算采采购购预预 算算资本预算年度影响成成本本预预 算算长长期期投投资资及及收收益益预预算算固固定定资资产产预预算算期期间间费费用用预预 算算年度资本预算年度资本预算年度财务预算年度财务预算研研发发费费用用预预算算全面预算管理操作流程全面预算管理操作流程w成立预算管理委员会w明确企业战略w依战略目标确定短期或年度的预算方针和预算目标（定盘子）确定预算方针确定预算方针和预算目标和预算目标编制预算编制预算w将年度预算目标具体化并分解到各预算单位w编制预算草案w预算协调w预算复议w预算审批预算控制预算控制预算修订预算修订预算考评与预算考评与分析分析w重在执行w要有一定的程序，并以制度为保证w必要环节w站在市场角度w从企业总体和长远目标出发w考核指标应定性和定量结合，绝对和相对结合，局部和总体结合预算目标的确定预算目标的确定以资本预以资本预算为重点算为重点以销售预以销售预算为核心算为核心以成本预以成本预算为核心算为核心以现金流以现金流为核心为核心市场进入期市场进入期市场成长期市场成长期市场成熟期市场成熟期市场衰退期市场衰退期企业发展阶段企业发展阶段不同发展时期战略决定不同的预算管理重点不同发展时期战略决定不同的预算管理重点预算目标的确定（续）预算目标的确定（续）不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标集团层面集团层面分部层面分部层面部门或作业层面部门或作业层面主体主体主要任务主要任务预算目标预算目标衡量指标衡量指标通常是董通常是董事会事会负责制定公司战略决策负责制定公司战略决策确定企业宗旨和目标确定企业宗旨和目标划分主要经营领域划分主要经营领域配置资源配置资源较宏观和全较宏观和全面面市场增加值市场增加值经济增加值经济增加值通常是事通常是事业部或分业部或分公司公司将集团目标和发展方向将集团目标和发展方向具体化具体化相对具体相对具体投资报酬率投资报酬率剩余收益剩余收益部门或作部门或作业中心业中心通过制定本部门或作业通过制定本部门或作业战略，以适应集团战略战略，以适应集团战略和业务竞争战略要求和业务竞争战略要求局部的局部的具体的具体的贡献毛利贡献毛利资本预算资本预算销售预算销售预算生产预算生产预算存货调整存货调整直接材料预算直接材料预算制造费用预算制造费用预算经营目标经营目标销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算产品成本预算产品成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算财务费用预算直接人工预算直接人工预算预算编制应按先业务预算、预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。财务预算的流程进行。预算编制流程图预算编制流程图企业发展战略企业发展战略经营目标下达经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位资本预算制定资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等基建、设备投资等销售预算制定销售预算制定：销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场来市场(包括已取得订单情况包括已取得订单情况)及企业自身生产能力及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策重点客户信用管理及赊销政策)生产预算制定生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。造费用预算等。预算编制流程预算编制流程采购预算制定采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策计划及支付政策费用预算制定费用预算制定：销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；况制定出销售费用预算；管理费用管理费用应由各职能部门根据各自年应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费财务费用用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等借款余额等)编编制财务费用预算制财务费用预算融资预算制定融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划现金预算制定现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算现费用预算及筹资预算制定企业现金预算预算报表制定预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表流量表预算编制流程（续）预算编制流程（续）n企业的战略发展规划企业的战略发展规划n企业的企业的历史历史经营数据经营数据n未来未来市场的客观预测市场的客观预测n企业企业自身自身的营运能力的营运能力编制依据编制依据编制方式编制方式自上而下方式自上而下方式自下而上方式自下而上方式上下结合方式上下结合方式适用于业务单一、业适用于业务单一、业务稳定的企业务稳定的企业适用于资本型的控股集适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认任目标，由子公司确认预算责任预算责任普遍适用普遍适用保证总部利益和集团保证总部利益和集团战略发展需要战略发展需要提高子公司的主动性，提高子公司的主动性，体现分权管理体现分权管理按统一、明确的标准分按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高掘子公司的潜能，提高积极性积极性权力高度集中，不利权力高度集中，不利于子公司自身管理主于子公司自身管理主动性和创造性的发挥动性和创造性的发挥可能引发管理失控，子可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥盈利潜能的最大发挥工作量较大，时间跨度工作量较大，时间跨度长，效率相对较低长，效率相对较低方式方式适适用用范范围围优优点点缺缺点点编制方法编制方法弹性预算弹性预算弹性预算弹性预算弹性预算弹性预算是指按照预算期内可预见是指按照预算期内可预见的多种业务量而编制的、能够适应的多种业务量而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。不同业务量情况的预算。编制方法编制方法零基预算零基预算1.1.确定预算确定预算决策单元决策单元2.2.编制预算编制预算方案方案3 3.进进行行成成本本效效益益分分析析，排排列列优优先先顺顺序序4.4.分配资源，分配资源，落实预算落实预算5.5.检查预算检查预算执行情况执行情况零基预算的操作步骤：零基预算的操作步骤：零基预算零基预算零基预算零基预算即是以零即是以零为基础的为基础的预算预算编制方法编制方法滚动预算滚动预算滚动预算滚动预算滚动预算滚动预算是指将预算期始终保持一个固定是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。期间、连续进行预算编制的方法。预算审批流程预算审批流程w预算部汇总初审预算部汇总初审w预算委员会审议预算委员会审议w董事会批准预算董事会批准预算 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会上报预算草案批准预算预算协调上报预算方案下达预算呈交预算总草案预算编制预算编制审批流程审批流程预算控制预算控制监控重点监控重点对采购环节的监控对采购环节的监控对生产环节的监控对生产环节的监控对销售环节的监控对销售环节的监控对成本、重点费用的监控对成本、重点费用的监控对现金流量的监控对现金流量的监控预算修订流程预算修订流程w预算修订申请预算修订申请w预算修订审议预算修订审议w预算修订批准预算修订批准 主管领导主管领导 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会报请预算修订事宜批准预算修订同意或驳回申请上报预算修订申请下达预算修订通知呈交预算修订申请预算修订的审批权限：预算修订的审批权限：(1)预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算修订预算修订修订流程修订流程w预算分析主体预算分析主体 (1)预算执行部门预算执行部门 (2)预算管理部门预算管理部门w预算分析程序预算分析程序 差异计算：差异计算：(1)费用差额；费用差额；(2)数量差异；数量差异；(3)价格差异；价格差异；差异原因差异原因：(1)内部工作效率原因内部工作效率原因 (2)外部因素变动原因外部因素变动原因 (3)明确责任主体明确责任主体 (4)改进措施及建议改进措施及建议 预算部预算部 预算执行单位预算执行单位预算委员会预算委员会上上报报执执行行报报告告下达意见下达意见呈交预算总执行报告呈交预算总执行报告预算控制预算控制预算分析预算分析w预算考评基本原则预算考评基本原则 1 1、可控性原则、可控性原则 2 2、风险收益对等原则、风险收益对等原则 3 3、总体优化原则、总体优化原则 4 4、分级考评原则、分级考评原则 5 5、公平、公开原则、公平、公开原则w预算考评基本程序预算考评基本程序 1 1、收集资料、收集资料 2 2、分析差异原因、分析差异原因 3 3、分清责任归属、分清责任归属 4 4、实施奖惩、实施奖惩 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部人力资源部批准预算考核报告预算考评预算考评预算报告框架预算报告框架3 3、材料采购预算、材料采购预算A、各种材料的期末库存额度B、各种材料的市场状况及采购价格的确定依据C、各种材料供应商及付款政策4 4、人力资源模块、人力资源模块A、公司总人数及部门分布B、公司人员变动状况C、工资政策及福利政策5 5、费用模块、费用模块A、公司组织机构及费用归属B、管理费用中费用项目的预算依据C、营业费用中费用项目的预算依据第一部分第一部分 前言前言第二部分第二部分 全面预算内容及说明全面预算内容及说明1 1、销售（营业）预算、销售（营业）预算A、公司的销售策略及促销政策B、各类产品的市场状况分析及销量确定依据C、各类产品的价格变动趋势及价格确定依据D、公司的销售回款政策及制订依据2 2、生产预算、生产预算A、各类产品的生产能力和更新改造计划B、各类产品的消耗定额C、各类产品的期末库存额度D、制造费用中的项目类别及编制依据E、制造费用的分摊标准预算报告框架（续）预算报告框架（续）9 9、筹资模块、筹资模块A、借款额度、借款单位及借款利率B、债券发行计划及审批文件C、股权筹资计划及审批文件第三部分第三部分 全面预算报表简要分析全面预算报表简要分析第四部分第四部分 管理建议及改革措施管理建议及改革措施第五部分第五部分 本次预算风险提示本次预算风险提示第六部分第六部分 全面预算报表体系全面预算报表体系6 6、税务模块、税务模块A、公司所交税种的税务政策B、公司所交税种的税收优惠政策7 7、其他业务收入模块、其他业务收入模块A、其他业务类别B、其他业务数量、定价预算依据8 8、投资模块、投资模块A、公司投资计划（包括固定资产、长期投资、短期投资）B、投资项目可研报告C、投资项目施工进度D、投资收益预算依据