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管理意识培训

开篇提问：
1).在工作中,有谁让你看不顺眼?----团队与合作
如果在同事中有人或好几个人都让你看不顺眼，那么你将工作得不开心，会觉得很累。如果因为私人恩怨，那么请你不要将情绪带到工作中来，那将导致人为的工作障碍，使你和大家的工作无绩效。
以某电子厂物料员因看不贯领料员拖延发料和某眼镜厂两资深管理因看不贯对方而影响工作的案例来说明。
2).在工作中，你发现问题会说吗？----责任与意识
很多员工在工作中发现了问题觉得与自己无关，没有及时把问题反映出来，认为自己仅仅是一个打工仔，出了问题与自己无关，多一事不如少一事。这些现象只能说明员工无责任意识，缺乏敬业精神。
如：某电器厂一老员工发现一新员工在加工变压器“绕防电胶纸”时未按要求作业，却不给予指出，而导致该产品被返工的案例。
3).你的工资从哪里来？----满足客户要求
如果没有客户，企业将无法生存，员工将面临失业，工资从何说起？！只有满足了客户的需求，我们才有可能获得更多的订单和利润，只有公司获得了更大的利润及发展，我们员工才可能获得更多的回报（工资、福利和晋升的机会等）。所以，我们不能只看到眼前的利益，而应将眼光放得更长远一些。(客户关注的焦点：质量、价格、工期、服务)

中层干部的意识
● 转变陈旧的管理观念
很多企业里存在一种说法:我们以前一直都是这样做的……，已经没办法改善了……!
请再想一想,真的没有更好的方法了吗?
● 公司发展需要好的管理人才
现在的市场竞争异常的激烈，公司要立于不败之地，就必须不停地发展及根据市场变化而进行变革，而要稳步的发展和成功的变革，就离不开好的管理人才……
● 提升管理意识与技能
好的管理人才必须具备正确的管理观念(意识)和过硬的管理技能……
● 达成内部管理共识
有了好的管理意识和技能,还需有团队合作精神,为共同的目标而不懈努力……

管理的定义
● 实行计划(管理活动前的策划:做什么,为什么要做,谁做,在哪里做,何时做,如何做)、组织(按计划内容进行安排实施)、指挥（调整调动）、协调（沟通与配合）、控制（监督、跟踪及确认结果以期达成预定目标）的一系列活动；
● 你希望员工做什么，然后想方设法使他们用最经济、最有效的方法完成它；
● 就是运用组织（公司）的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成工作目标；
● 就是一项或多项增值的活动过程。
客户需求→产品实现（生产过程的管理）→交付后的回报（利润）
管理过程简图：运用资源→通过努力→达成目标
管理≠管理者

管理者应具备的技能
● 作业技能
特别是对于一线的管理人员来说，专业的岗位技术、管理范围内的作业工艺的清楚程度、生产设备操作的正确性及熟练程度等。）
● 协调与沟通技巧
良性的协调与沟通能使你的工作事半功倍，而无效的沟通则会让你事倍功半。
案例：某塑胶制品厂的两部门经理（一个是负责生产模具的，一个是使用模具的），因模具应由谁拉或谁送而发生争执，无结果后同时去找老板评理。两人各执一词，生产模具的技术部经理说：“你自己使用该你来拉。”而另一生产经理则说：“你制造的该你送货上门。”为此事两人在老板面前争论很久，最后老板对他们说：“你们回去吧，等下我来帮你们拉！”
此案例暴露的问题点------公司没有对相关部门及人员的职责权限进行明确的划分
------职能人员逃避工作和责任
------懒惰的思想
------缺乏团队合作精神
如果一个企业多了以上类似问题的话，那么这个企业将很难管理。
● 指挥控制能力
这里指我们对现场的人员、机器设备、物料、方法及环境（现场管理5要素）的管理能力，怎样运用这些资源去达成目标。
● 领导艺术
----应具有宽容之心，并学会关心他人
----注重团队，严于律己，善于进取
----富有朝气和热情
----言行一至，表里如一
管理者在企业里扮演的角色
● 承上启下的桥梁 最高管理层（经营者） 信
----信息的传递者
----多渠道的沟通者与协调者 中、基层管理者（执行者） 息
● 经营者的替身
----按经营者的意愿进行管理活动 基层员工（作业者） 流
----所有工作上的行为均代表经营者 金字塔式管理结构
----对经营者负责
● 执行者
----按拟订的方案完整地执行落实，并对结果负责

避免越权管理和越级汇报
纵向沟通与横向沟通
在管理过程中应注意的原则 避免出现“踢皮球”现象
避免出现“官本位”思想
以事论事

管理者应具有的思维意识与行为素质
● 客观的思维方式
----管理者应依据客观存在的事实说话
----发生问题时应多看看多想想，不要我以为……
问题：百米外围墙下有一个猪头, 墙外会是什么?----告诉我们无根据的事都不要靠想象或我以为…,而应了解事实真相后再作定论。
● 换位思维方式
当工作中发生争议时，在不违背原则的情况下，应多站在对方的立场上去想一想，如果自己处于对方的位置该如何做？情况又会怎样？如前例塑胶厂模具生产部门与模具使用部门的对立。
● 敢于承责
做为一名管理人员，首先我们应该学会把自己份内该承担的事务担当起来。特别是出现责任问题时，要学会敢于面对，善于检讨。
如：某企业一老板因退货问题，而质问QC部负责人：“这批货为什么质量不合格？”QC负责人回复：“这个问题大家都知道，但生产部门自己愿意生产，我有什么办法！”追问生产负责人，回复：“来料有问题，但货期太紧，采购又找不到适合的物料替换。”追问采购负责人，回复：“欠人家的货款已有好几个月了，原来的厂都不愿送货了！质量要求太高人家都不想做我们的生意，我好不容易才找到一家愿意给我们做的，有货送已经很不错了！”老板大怒：“这样说全是我的错了，那为什么从来无人给我反映？你们是做什么的?……”
问题点：
----采购部不应因其它原因而私自采用未曾合作过的新供应商和降低质量要求
----品质部明知物料不合格还给予放行，失去品控功能
----生产者知道属不合格物料还继续生产，无责任意识
----有问题不汇报，出了问题又避开自己的问题，相互推脱不敢承责
结束故事
有一位西方的学者曾对中国和美国的妇女教育自己小孩的方式做了多方面的调查，在调查中她发现一个有趣现象。当小孩在走路不小心被石头绊倒哭泣时，两国妇女有着截然不同的做法。中国小孩的母亲的做法通常是：赶紧跑过去把小孩抱起来，并哄着他说“儿子，乖！别哭，看妈妈帮你把石头打烂！”并用脚踢了两下石头。而美国小孩的母亲的做法则是站在一边对着自己的孩子说：宝贝，勇敢一点，妈妈相信你能站起来！结果小孩站了起来。他母亲接着又对小孩说：来，宝贝！再走一遍给妈妈看。这时，小孩小心地绕开石头安全地走了过去……
从这个调查中我们不难发现，中国小孩在摔跤后，母亲灌输给小孩的观念是石头的错，是石头把他给绊倒的。这样，小孩子是很难认识到自己的错误，一旦发生问题都会习惯地往别人身上推。而美国小孩的母亲灌输给自己小孩的观念则是：摔跤是因为自己走路不小心而造成摔跤！只要你知道错在哪里，再加上自己的小心，错误是不会那么容易发生的。反过来，在我们企业里面，如果出现了这样或那样的问题时，我们应该首先从自己开始检讨，看自己有没有做得不对的地方，主动把属于自己的责任承担起来。这样大家才会在失败的基础上不断总结经验，不断成长！

●团队合作、拼搏进取、（无私）奉献精神
●以身作则，树立优良的学习榜样