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薪酬设计之组织结构及岗位设计基本知识 组织架构及岗位，是一个组织使命、战略实现的载体。组织结构及岗位设计也是薪酬设计的基础。组织架构与岗位设计的科学与否，直接影响薪酬体系的有效性。组织的设计，理论上来源于服务于战略的管理流程和业务流程。实际设计中会大致按照战略拆解、流程分析、管控模式分析、集分权关系设计、授权设计、部门职责设计、岗位设计的顺序来进行。组织设计影响因素影响组织设计的通常有环境、目标与战略、技术、规模等因素。影响组织设计的环境因素包括任务环境（直接影响）和一般环境（间接影响）。任务环境包括：产业：本产业的规模、竞争性；原材料：供应商；人力资源：劳动市场、培训机构；市场：客户和潜在客户；国际：跨国竞争。一般环境包括：金融：银行、股票市场、信贷；技术：科研、新技术、新材料、自动化；经济：经济增长率、通胀、失业率；政府：法律、规章、政治活动；文化：价值观、信仰、伦理表2-2影响组织设计的因素-技术注：技术是指：使组织的投入变为产出的工具、技能、行动和工作程序。不同的技术特点对个人和组织产生不同的需求。组织设计的原则组织设计通常必须遵循以下基本原则：统一指挥原则：下属应只面对一个上司，避免多头指挥，让下属无所适从；分工协作原则：不同部门之间，既有分工，又有协作，避免部门本位主义；职责分明原则：各单元应有明确的职责边界，避免扯皮推诿；权责对等原则：被赋予职责的单元，应同时被授予完成职责的必要权限；管理跨度原则：应根据环境及相应条件，设计合适的管理层级和管理幅度。组织的基本形式常用的组织形式有直线职能制、事业部制、矩阵制等几种。（1）直线职能制直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，吸取两种形式的优点而建立起来的一种组织形式。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式。直线职能制把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则形成指挥链；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构对所属下级的拥有直接指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。（直线职能制示意图略）表2-2直线职能制结构的优劣势比较（2）事业部制事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。跨国公司常用事业部制。该组织形式下，按地区或按产品类别分成若干个事业部，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。表2-3事业部制结构的优劣势比较（3）矩阵制矩阵制，是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的一种组织形式。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵制组织力图打破条块分割，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。该结构下，项目小组成员和负责人都是临时组织和委任的，项目任务完成后则解散，有关人员回原单位工作。表2-4矩阵制结构的优劣势比较岗位设计概念岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要（有时也兼顾个体的特质），规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。岗位设计解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位设计意义岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。（示意图略）岗位设计原则岗位设计应遵循以下基本原则：1因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于组织现实，又要着眼于组织发展。按照组织各部门职责范围划定岗位，不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，不可颠倒；2整分合原则：在组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地协同，以发挥最大的组织效能；3最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的工作效率和市场竞争力；4规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对组织脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地；5客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求；6一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度等。岗位设计的方法岗位设计主要方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。1组织分析法：这是一个被广泛采用的岗位设计方法。首先从整个组织的愿景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 组织分析法通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。2关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。关键使命法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况下。3流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。流程优化法用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。4标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。标杆对照法适用于不太精确的项目范围。岗位设计实例以下列举某银行利用关键使命法进行岗位设计的实例。第一步：根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位。第二步：通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责。评论：文章引出一个观点值得我们思考，即组织结构、岗位与薪酬绩效的关系，很多时候大家只认识到这三者之间具备某种联系，但是还不能将“付多少工资，买多少指标，需要什么能力”三者之间的联系理清楚。 0