领导梯队领导力发展的六个阶段.doc

领导梯队：领导力发展六个阶段 在大企业，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一种阶段都是一种重大转折，不也许通过读一本书或者参与几天培训课程就可以学会。本书意在协助领导者理解每一种阶段所需要领导技能、时间管理能力和工作理念，同步，协助他们熟悉领导工作特点，一旦掌握了每个阶段规定和面临挑战，领导者就能更好地适应领导力发展规定，加速自己成长。伴随领导职务晋升，面对着日益复杂化和规模化业务，领导者可以通过理解六个领导力发展阶段规定提高工作积极性，增强自己信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己企业，也许会问自己，我们企业怎样定义和辨别每一种领导力阶段呢？也许状况是：你会立即联想到一种（或者多种）合用于你企业转折点，而这个转折点却没有在我们领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具有可视为重要阶段条件。例如，在许多全球性跨国企业，有同步负责几种国家业务总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，不过他不是企业负责人，由于他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正实权，我们目是把他们划分到业务群组负责人行列，虽然这样他也也许管理几种业务群组负责人。同样，你也许会想为何从团体组员到团体领导者不是一种转折阶段。第一，这一般是第一阶段（从管理自我到管理他人）一种部分。第二，团体领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团体领导者工作重点一般是技术或专业问题（例如，完毕一种项目），而不包括其他管理职能。每家企业均有自己特性，也许至少有一种领导力阶段与众不一样。不过在领导梯队模型六个阶段中，你也许会找到一种与之相匹配阶段。当你与每一种阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型怎样合用于你自身和你企业状况。假如你工作中有一种阶段不符合我们模型，不妨创立你自己对这一转变阶段定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作最初几年是个人奉献者。无论他们从事是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力规定重要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完毕任务来做出奉献，通过不停拓展和提高个人技能，在岗位上做出更大奉献，从而获得组织提高。伴随工作年限增长，他们学习内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作可靠性，需要提高工作价值观包括企业文化和职业原则。当他们成为业绩杰出、技术纯熟个人奉献者时，尤其是当他们可以有效地与他人合作时，企业往往会增长他们职责。假如他们可以纯熟地胜任这些工作，并遵照企业价值观，那么他们就将被提高为一线经理。担任一线经理，表面上看是一种非常轻易而又自然领导力阶段，但领导工作历程一般是从这个阶段开始。工作杰出人一般不乐意变化他们工作方式，他们喜欢从事原有业务工作。成果，这些人虽然从个人奉献者提高到经理岗位，但工作方式却没有实现对应转变。实际上，岗位是经理，思维却是业务员。例如，许多征询顾问升迁跳过了这一转变阶段，在临时性地担任团体领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作常常出现失误。在领导力发展第一阶段，应当学习技能包括工作计划、知人善任、分派工作、鼓励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会怎样管理他们时间，使得他们不仅可以完毕自己工作，同步还可以协助其他人完毕工作。一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难事。部分原因是许多经理仍然热爱原有工作方式，甚至他们担任企业高管时仍然沿用工作初期工作方式。不过伴随领导层级不停提高，规定经理们把越来越多时间用于管理，而不是事必躬亲。假如经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己时间，那么伴随职务提高，必然会对企业导致不利。这就是领导梯队建设不畅通以及各级领导工作效率不高原因。实际上，在这个阶段，最大挑战来自于工作理念转变。详细而言，他们必须学会怎样管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于协助他人、制定计划、教练辅导和类似工作，是他们职责，并且他们必须把通过他人完毕任务作为自己获得成功关键。例如，在金融服务业，一线经剪发现这种转型非常困难，他们不仅要成为杰出业务专家，并且要学会协助他人高效工作。这些理念与他们作为个人奉献者时获得成功毫无关系，因此当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理能力轻易测评，然而工作理念评估却要困难得多。有人体现出仿佛正在按新岗位规定做出调整，但实际上仍然固守着其作为个人奉献者时工作理念。只有当上级领导强烈规定他们转变工作理念，或者当他们意识到转变工作理念是获得成功必要条件时，他们才会积极地转变工作理念和工作方式。第二阶段：从管理他人到管理经理人员相对第一阶段而言，领导力发展第二阶段常常被忽视。尽管它是构成一种企业管理基础重要基石，选拔和培养了企业未来所有领导者，但很少有企业在领导梯队培养体系中做好这个环节。与第一阶段工作最大不一样是，第二阶段是纯粹管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人奉献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人奉献。他们必须掌握关键技能包括选拔人才担任一线经理，分派管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同步，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地予以支持。在第二阶段，经理人员假如只重视个人奉献和部门工作，而忽视对其他部门和企业整体奉献，那么他们角色转变将非常困难。一般状况是，一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念转型就被提高为部门总监。成果，虽然他们坐在部门总监岗位上，却干着一线经理工作，从而导致上下级管理不畅通。由于没有通过一线经理岗位足够历练，他们仍然认为个人奉献不小于管理工作，成果阻碍了管理流程。他们不仅长期持有这种错误观念，并且还将这种观念灌输给下属经理人员。他们总是提拔专业能力杰出员工，而不是真正具有领导潜质人才。他们不能有效辨别哪些人只能做好自己工作，哪些人可以有效领导团体。部门总监必须可以识别一线经理中普遍存在阻碍管理工作错误观念。他们必须清晰，一位软件项目经理假如更乐意设计软件而不是管理他人，就不能提高他担任项目经理。他假如不能从管理和领导他人工作中获得满足感，无论他在软件设计工作方面多么杰出，作为项目经理他只会失职。实际上，部门总监面对一种严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作一线经理重新送回原有岗位。由于一线经理难以获得足够管理培训，故而教练辅导对他们非常重要。他们依赖上级领导对他们切身指导，但有些部门总监却不乐意投入足够时间来做教练辅导工作。在大多数企业，教练辅导没有得到足够重视，也很少有总监把它视为一项重要工作。第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门这个阶段转变比想象要困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门工作非常相似，但实际上却存在某些明显差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同步主管几种有关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外工作，并且还必须学会评估它价值。事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，可以兼顾多种部门需求和利益。他们需要具有两项新技能：首先是与其他部门团结协作，另首先是基于工作需要与其他部门争夺资源。与此同步，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己部门，并且统筹整个业务部门战略规划。他们需要常常参与业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们时间，因此，他们必须学会合适授权给下属经理。领导力发展第三阶段规定管理者愈加成熟。首先，成熟意味着他们思索和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另首先，也规定他们有开阔、长期战略眼光，对于他们所主管部门有前瞻性、精确长远考虑，这常常给他们带来巨大挑战。在这个管理层级，他们领导能力重要体目前制定职能战略，以保证业务领先于竞争对手。他们必须通过增进开发更具创新性产品，或者开拓新渠道来实现部门最大价值。他们必须推进主管部门获得持续发展竞争优势，而不是仅仅获得短暂辉煌。汤姆经历诠释了这个层级领导者面对挑战。6个月前，汤姆被任命为工厂厂长。他有五位下属经理：四位管理工厂，一位负责原材料采购。尽管汤姆经历使他在销售、财务和其他职能领域得心应手，但他不擅长制定工作计划，这与他此前熟悉管理工作和与一线员工打交道有很大不一样。汤姆不仅感到全面管理生产运作各个环节，使之融为一种高效运作工厂非常困难，并且渐渐与许多员工变得疏远起来。在诸多企业，像汤姆这样管理者勉强可以蒙混过关，他们长处往往可以掩盖他们短处。但假如深入观测，我们就会发现，汤姆并没有在他领导岗位上完全履行自己职责。例如，汤姆应当培养跨层级沟通技能，这对他很重要；他必须懂得，在不影响下属管理人员权威状况下，怎样理解员工们在做什么，他们工作怎么样。假如汤姆缺乏这种管理技能，那么他要么会干预过度，导致下属经理人员与他疏远，要么会疏于管理，导致管理失控。幸运是，汤姆企业有一种合适评估项目，认识到汤姆面临困难，为他提供了教练辅导和最恰当培训课程，协助他建立起了这个领导层级所规定能力。第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理这个领导力阶段一般带给管理者最大满足感，同步也最具挑战性，这项工作对企业至关重要。事业部总经理一般获得很大授权，具有领导天赋领导者常常感到如鱼得水。他们清晰地懂得自己管理工作与市场成果之间关系。同步，这也是一种职业巨大跨越，重要体目前领导技能、时间管理和工作理念不一样。它不是一种简朴战略性、跨部门思索问题（尽管继续提高这些在前一种岗位中培养技能非常重要）。目前，他们全权负责一种业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理变化在于，事业部总经理不是从部门角度评估计划和提议方案，而是从获利和长远发展角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须变化他们先前思索方式。在新岗位上，也许有更多新、不熟悉工作等着他。对于那些只在一种部门工作过人来说，事业部总经理岗位意味着此前从未接触过新领域，由于忽然之间他们将面对许多不熟悉工作，承担前所未有责任。他们不仅要学会管理不一样部门，并且需要纯熟地与各方面人员协同工作，敏锐地意识到各部门利益点，并清晰、有效地与各方面人员沟通。更具挑战性是，怎样兼顾长远目与近期目，获得恰当平衡。事业部总经理必须完毕季度利润、市场目、产品计划和人员管理目，同步兼顾未来35年目实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，规定他们投入更多时间思索，并成为善于思索领导者。他们不需要每天去做详细工作，而应当把更多时间用于分析和反思。当事业部总经理不能实现这种转变时，企业领导流程就受到阻滞。例如，一种常见问题是，事业部总经理对支持性部门重视不够。指导和鼓励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门是至关重要工作。当事业部总经理不理解或者不重视支持部门奉献时，这些部门员工就不会尽职尽责。假如领导们轻视或者忽视了他们作用，他们在工作中会三心二意，甚至玩起企业政治，导致企业内部矛盾重重。虽然事业部总经理并不理解某些部门工作，他们也必须学会获得各部门经理信任、提议和反馈。第五阶段：从事业部总经理到集团高管这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为，假如你可以成功地管理好一项业务，那么你也可以管理多项业务。这种认识错误源于他们不理解这两者区别。事业部总经理关注自己亲自管理业务成功，而同步主管多种业务集团副总裁，关注事业部总经理成功。这是一种重大区别，由于有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时，才会获得满足。可以想见，一位集团副总裁假如不能关注他人成功，就不可以鼓励和支持下属管理人员获得成功。或许他工作会让他有挫折感，由于他确信自己比下属任何一位经理干得都杰出，但却不可以亲自去做。在上述两种状况中，企业领导流程都会受到阻滞，副总裁对主管部门要么支持不够，要么干预过多。这个阶段规定领导者在四项关键技能方面深入提高。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置战略规划。这是一项复杂商业技能，包括学会对提问，有效地分析数据，以及从企业角度去理解哪些战略规划最有也许成功，最应当得到支持。第二项技能是培养事业部总经理。他需要清晰哪些事业部副总经理能力最适合担任事业部总经理，并提高自己教练辅导能力。第三项技能是评估业务投资组合方略。这与事业部战略有很大不一样。他第一次需要问如下几种问题：我们有合适业务群吗？为保证目前和未来获利，需要增长什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？第四项技能是集团高管必须精于评估自己关键能力，采用冷静客观态度，评估手中资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。在这个阶段，领导者能力获得愈加全面发展。领导者也许掌握了必要管理技能，但假如他们没有开放、善于学习思维，他们领导才能就不可以完全发挥出来。集团高管需要处理多项业务带来复杂性，考虑小区、行业、政府和多种礼仪活动。他们必须为做出重大决策承担更大风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。他们也要清晰华尔街对企业获利期望。在这个工作范围很大岗位上，集团高管不能再用专家心态去工作，他们需要以愈加开放和包容眼光去看待各项工作。需要指出是，某些小企业没有这个发展阶段，首席执行官一般承担了企业所有管理职责。第六阶段：从集团高管到首席执行官当企业高层领导力出现问题时就会影响全企业。一位首席执行官，假如没有完整地经历所有发展阶段，他工作也许不仅影响其直接下属工作绩效，并且会影响企业全体员工业绩体现。他不仅不能有效地培养其他管理者，并且也不能胜任首席执行官岗位。领导力发展第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己角色和职责。作为一位组织最高领导，他必须是一位有着远大理想思想者，同步善于建立企业运行机制，推进企业实现每个季度业绩目，并保证企业长期战略目实现。权衡取舍是首席执行官平常功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，敏锐地察觉并纯熟地处理外部利益有关者关系、重大外部变化以及积极积极地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具有重视外部关系视角。首席执行官需要清晰，他们年度业绩一般取决于三四个关键决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。从战略到企业愿景思索，从企业运作到全球业务发展，这些视角转变看起来差异不大，实际上却大相径庭。首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于企业全局性事物，例如，怎样更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要产品，而不是详细产品开发细节。最终，首席执行官必须团结一批业绩杰出、雄心勃勃领导人才，虽然懂得他们中某些人觊觎首席执行官职务，却仍然重用提拔他们。通过多种沟通方式鼓励企业全体员工，是首席执行官最重要职责之一，也只有首席执行官才能做到。首席执行官领导力出现问题，一般有两方面原因：首席执行官没故意识到这是一种需要转变工作理念重要阶段。企业没故意识到，培养一种可以成功实现角色转型首席执行官不是一件轻易事情。对于第二个原因，首席执行官领导力需要通过一系列多元化岗位长期锻炼来培养。最佳培养措施是，为他们成长设计量身定制培养途径，在不一样岗位锻炼和提高他们各方面领导才能。虽然教练辅导有助于高管加速成长为首席执行官，但一般还需要足够时间、经历和岗位锻炼。首先是意识和意愿问题。我们观测到许多首席执行官之因此失败，原因在于他们没故意识到这种转型必要性，或者转型不到位。他们仍然沿袭担任集团高管时工作理念、时间管理和工作措施，没有可以适应首席执行官岗位新规定。他们仍然在管理业务部门，而不是整个企业。注：本图由智学明德整顿创作，版权所有。