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杭州公司岗位评估报告

21
2020年4月19日
文档仅供参考

杭州市城市建设发展公司
岗位价值评估报告

某管理咨询公司

二零零四年七月

目录
1. 概述 2
2. 本次岗位评价的原则 3
3. 岗位评价的过程 3
3.1 准备阶段 3
3.2 培训阶段 6
3.3 评价阶段 6
3.4 总结阶段 7
4. 岗位评价结果分析 7
4.1 标杆岗位试打分结果分析 7
4.2 杭州城建总体岗位评价结果分析 7
5. 岗位评价的收获和意义 8
6. 岗位评价的后续工作 8
7. 附表 10
附表1 杭州城建岗位评价因素定义与分级表 10
附表2 杭州城建岗位评估打分表 16
附表3 标杆岗位各因素得分表 17
附表4 杭州城建所有参与评价的岗位得分排序 18
附表5 杭州城建职系分类表 19
1. 概述
北大纵横项目组在杭州城建领导和员工的大力支持和全力配合下,结合我们的经验,编写了38份岗位说明书,在此基础上对全部38个进行了岗位评价工作。
本次岗位评价采用了评分法。参加评估的专家10人,岗位评价阶段实际操作过程用时1天。岗位评价涉及岗位有38个,由于岗位有新的调整及专家组成员对个别评价因素理解偏差比较大,对综合管理部的岗位进行了重新评价,同时对个别因素进行了重新打分。
经过对评价结果的统计分析,此次岗位评价结果反映了杭州城建岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。
2. 本次岗位评价的原则
Ø 对事不对人
岗位评价针正确是工作的岗位而不是当前在这个岗位上工作的人,评价是以岗位说明书中的职责范围为基础,抛开现任职人的个人因素。
Ø 评价因素保持一致性
所有岗位经过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素,可是对于不同的岗位来说,重要的薪酬因素有所不同。
Ø 评价因素具备完备性
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素,彼此间是相互独立的,各项因素都有其各自的评价范围,这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
Ø 个性化设计
根据杭州城建的业务性质和战略重点,确定符合实际的评价因素。另外,在实际打分之前,对专家小组成员进行培训。在培训过程中,向专家们解释了评价体系,力求使得每位专家能从战略的高度来理解评价因素和岗位设置。
Ø 专家独立评判
要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价,禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分,确保岗位评价工作的客观公正。
Ø 结果相对保密
由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响,因此员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前,岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密,不予公开。
3. 岗位评价的过程
3.1 准备阶段
Ø 撰写岗位说明书
岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。经过杭州城建的大力协助,我们共完成38份岗位说明书,具体内容分布如表1,全部进行了岗位评价。
表1:岗位说明书统计表
部门
份数
高层
4
综合管理部
8
财务部
5
战略投资部
4
业务开发部
4
广告事业部
6
地下管线事业部
7
合计
38
Ø 确定岗位评价方法
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合杭州城建的实际,本次评价选用了改进的要素计点法,即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点,是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下:第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断,但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽,能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后,使用评分法能够方便评定其等级。
Ø 确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准,充分利用我们公司的知识库,整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中,我们更注重的是符合杭州城建实际需要,项目组经过深入了解杭州城建的实际情况,确定了三个主要因素:责任因素、知识技能因素、努力程度因素。对每个主因素又划分若干子因素,共计21个子因素,对每个子因素及子因素级别进行了定义,这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分,四大因素的权重比例为400:360:240,分别分布在不同的子因素上,具体情况参加附件<岗位评价因素定义表>
Ø 确定专家组
表2:专家组成员名单及简介
序号
职位

姓名
1
总经理
高层
范川
2
总工程师
高层
金
3
办公室主任
中层
杨箐
4
总经理助理

宋伟
5
财务部经理
中层
方梅英
6
经营发展部经理
中层
寿
7
经营发展部经理助理

张国剑
8
项目部经理
中层
马文军
9
行政秘书
基层
陈燕
10
档案管理
基层
钱凌
专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量,原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体,所有岗位的排序和分值都要由她们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题,在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果,因而我们要求杭州城建在选择专家组成员时,应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题,第二考虑专家是否对整个杭州城建的情况有一个较为全面的了解,第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力,这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。本次确定的专家组成员共10人。从专家组成员的构成及评价结果上分析,专家组的组建基本符合岗位评价工作的要求。专家组的成员名单参见表2所示:
注:排名不分先后
Ø 确定标杆岗位
如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性,需要建立一个参照系,而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子,我们在确定标杆岗位时应特别慎重:既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过重复讨论,我们决定从职位的”层次”和”工作特点”两个维度挑选标杆岗位,最终选定4个标杆岗位。标杆岗位清单参见表3所示:
表3:标杆岗位说明
岗位编号
部门
岗位名称
标杆1
高层
总经理
标杆2
办公室
办公室主任
标杆3
地下管线事业部
地下管线事业部经理
标杆4
战略投资部
投资项目分析
3.2 培训阶段
Ø 岗位评价培训
培训时,我们重复强调岗位评价针正确是岗位而不是人,从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势:一是在给某一岗位打分时,首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分;二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应,因此在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外,我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重,使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
Ø 标杆岗位试打分
专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解,但所有的专家都没有评价经验。因此,在培训后,专家组对标杆岗位进行了试打分。经过对标杆岗位的试打分,专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。经过试打分还能够发现问题并及时进行解释,消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离差超过30%的因素进行了充分讨论,统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。标杆岗位的试打分结果参见表4:

表4:标杆岗位得分结果
岗位编号
岗位名称
评价得分
标杆1
总经理
927.5
标杆2
办公室主任
518.63
标杆3
地下管线事业部经理
586
标杆4
投资项目分析
371.13

3.3 评价阶段
在取得标杆岗位分值表后,专家组用了半天多的时间完成了对38个岗位的正式打分。在正式评价的过程中,操作组3名成员(1名分析人员,2名录入人员)并行进行数据录入和分析工作。经统计分析,对于每个岗位的每个因素,专家们所打分值离散程度较小,大部分都在合理范围之内,有个别岗位因为其中个别个因素超过了离差标准而重新进行了评价。
3.4 总结阶段
这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理,以便进行综合分析。至此,整个岗位评价工作结束。
4. 岗位评价结果分析
根据杭州城建的业务特点,我们对评价结果进行了深入分析,认为评价结果是良好的,评价出了岗位间的相对价值,岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
4.1 标杆岗位试打分结果分析
标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程,统一各因素评分的标准和尺度;另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此,标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后,发现专家们对重要因素的理解基本一致,但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异,经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。根据我们以往对其它公司的岗位评价经验,标杆岗位的评价结果十分良好,完全能够作为评价其它岗位的参照系。
4.2 杭州城建总体岗位评价结果分析
在岗位评价结果中,得分最高的岗位是公司总经理,分值为939;得分最低的岗位是管工岗,分值为141。最高分是最低分的6.66倍。同时,经计算得出:公司其它高层领导的得分在总经理得分的0.76至0.81之间。
行政管理141
综合管理部经理522
财务总监717
从杭州城建所有岗位得分的总体趋势图(图1)来看,岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布,在高层岗位内内斜线的斜率较为陡峭,中层岗位内和基层岗位内的斜率较平滑。从相对价值来看,这样的分布符合市场化运作公司的一般规律:行政类岗位属于低价值岗位,高层管理岗位属于高价值岗位。(杭州城建参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表7)
工会副主席

5. 岗位评价的收获和意义
Ø 量化了岗位间的相对价值
岗位评价系统地衡量杭州城建岗位间的相对价值,并以分值的形式表示出来,使每个岗位能够清晰的以量化的形式与其它岗位相比较,为薪酬设计提供了客观公正的数据。
Ø 奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构,从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础,设计出不同的薪资结构,在体现岗位的差别的基础上,体现出能力和绩效的差别。
6. 岗位评价的后续工作
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着杭州城建的发展,当新的岗位出现时,需要对这些新增加的岗位进行评价,评价的方法依然是组建专家组,采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候,应该根据实际情况,看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此,虽然这套评价体系是固定的,可是我们建议杭州城建根据实际的情况来不断调整。

北大纵横杭州城建项目组
7月22日
7. 附表
附表1 杭州城建岗位评价因素定义与分级表
1责任因素(400)

1.1风险控制的责任
80

1
2
3
4
5
因素定义:指在不确定的条件下,为保证杭州城建经营顺利进行,并维持杭州城建合法权益所担负的责任,该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

无任何风险。
仅有一些小的风险。一旦发生问题,不会给杭州城建造成多大影响。
有一定的风险。一旦发生问题,给杭州城建所造成的影响能明显感觉到。
有较大的风险。一旦发生问题,会给杭州城建带来较严重的损害。
有极大风险。一旦发生问题,对杭州城建造成的影响不但不可挽回,而且会导致杭州城建发生经营危机。

2
15
30
50
80

1.2工作失误造成的责任
70

1
2

3

4

5

6
因素定义:指在正常工作状态下,因工作疏忽而造成的损失所承担的责任。

所造成的后果影响较小,错误的原因大多因疏忽所致,易于纠正。
仅对公司的小部分活动有影响。大多需要她人费时耗力确定错误的所在并作出纠正。可能导致少许工作延误,降低效率和增加开支,亦可能影响到其它部门,但只要以一定的时间和人力纠正错误,仍能实现部门的总体目标。
仅影响某一部门。可能造成使用不全面或不准确的信息的后果。一般导致相当的工作延误,降低效率和增加开支。
影响部门内部和不同部门之间的业务活动、关系或开支。对公司总体运作可能有一定影响。员工生产率和客户态度亦相应受到影响。
影响部门内部和不同部门之间的业绩或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响,需要公司管理层采取行动纠正失误。
对公司主要部门,以及当前和未来的状况产生严重影响,包括严重影响公司的声誉及总体财政状况。

2
10

20

30

50

70

1.3决策的层次
60

1
2
3
4
5
因素定义:指在正常的工作中需要参与决策,其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。

工作中常做一些小的决定,一般不影响她人。
工作中需要做一些大的决定,只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策,但必须与其它部门或其它负责人共同协商方可。
工作中需要经常参加最高层次决策。

2
10
25
40
60

1.4内部协调责任
40

1
2

3
4

5
因素定义:指在正常工作中,与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对杭州城建的影响程度作为判断基准。

不需要与其它部门员工进行工作协调,偶然与本部门的一般员工协调。
仅与本部门员工进行工作协调,偶然与其它部门进行一些个人协调,协调不力对杭州城建很少有影响。
与本部门和其它部门员工有密切的工作联系,协调不力对杭州城建有较少影响。
几乎与杭州城建大部分员工有密切工作联系,或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对杭州城建有较大的影响。
与各部门的负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不力对杭州城建有重大影响。

2
10

20
30

40

1.5外部协调的责任
40

1
2
3
4
5

因素定义:指在正常工作中需要与外界维持密切工作关系,以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以联系的频率和对方重要性对杭州城建形象的影响程度作为判断标准。

很少需要与外界接触或甚至无须对外工作联系。
需要进行指定范围内对外的日常工作联系及接触。
与特定类型的机构或限定的一些客户保持良好关系。
接触的对象是多方面的,但联系性质相似,要求做出主动联系并维持良好关系
牵涉困难或复杂的状况,或与对公司声誉和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协商,一般包括与上级领导、行政官员或其它公司高层人士,以促成公司重大问题的解决。

2
10
20
30

40

1.6组织人事的责任
50

1
2
3
4
因素定义:指在正常工作中,对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任。

不负有组织人事的责任。
对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对公司中层具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对公司高层人员具有分配工作任务、考核和激励的责任。

2
20
35
50

1.7工作责任范围
60

1
2
3
4
5
因素定义:指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对杭州城建影响的大小作为判断责任大小的基准。

只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
需要对整个部门的工作结果负责。
需要对几个部门的工作结果负责。
需要对杭州城建整体的工作结果负责。

5
15
30
40
60
2知识技能因素(340)

2.1最匹配学历要求
30

1
2
3
4
5
因素定义:指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历,其判断基准按正规教育水平判断。

专科以下。
大学专科。
大学本科。
硕士或双学士。
博士。

2
10
15
20
30

2.2胜任工作时间
30

1
2
3
4
因素定义:指基本胜任本职工作所需的工作经验。判断基准是:掌握这种必须的技巧所花费的实际工作时间。

2年以内。
3年到5年。
5年－8年。
8年以上

2
10
20
30

2.3知识多样性
30

1
2
3
4
因素定义:指在顺利履行工作职责时,本专业学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。

不需要使用其它学科的知识。
偶然需要使用其它学科的知识。
时常需要使用其它学科的知识。
频繁地综合使用其它学科的知识。

2
10
20
30

2.4工作复杂性
40

1
2
3

4
5
因素定义:指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。

简单地、独自地工作。
只需简单的提示即可完成工作,不需计划和独立判断。
需进行专门训练才可胜任工作,但大部分时候仅需一种专业技术,偶然需要进行独立判断或计划。
工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划。
工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。

2
10
20

30
40

2.5工作的灵活性
30

1
2

3

4

5

因素定义:指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。

属于常规性工作,基本按程序办事。
工作中一般属于常规性的,偶然需要灵活应变处理工作程序化之外的一些一般性问题。
工作中大部分属于常规性工作,经常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。
工作中大部分属于非常规性的,主要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。
工作非常规,需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶然性问题。

2
10
15

20

30

2.6专业技术知识技能
50

1
2
3
4
因素定义:指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。

工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。
工作需要一般的专业技术知识和简单技能。
工作需要较深入专业技术知识和一般技能,该知识需较长时间学习积累才可掌握。
工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能,该知识需很长时间学习积累才可掌握。

5
25
40
50

2.7管理知识技能
50

1
2
3
4
5
因素定义:指为了顺利完成工作目标,组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是:工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。

工作简单,基本不需要管理知识。
工作需要较浅的管理知识和决断能力。
工作需要基本的管理知识和决断能力。
需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力,该工作影响到杭州城建正常运作与经营。

2
10
25
40
50

2.8沟通能力
40

1
2
3
4
5
因素定义:指工作交流中表示自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频繁与难度考虑。

很少需要与其它人进行沟通,若有也只是简单的信息交流。
较少需要与其它人进行沟通,但需要有一定的沟通技巧。
较多需要与其它人进行沟通,且需要有一定的沟通技巧。
经常需要与其它人进行沟通,需要有较高的沟通技巧。
频繁与不同类型的人进行沟通,需要有很强的沟通技巧。

2
10
20
30
40

2.9综合能力
40

1
2
3
4
因素定义:指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体要求。

工作单一、简单,无需专门的专业知识和技能。
工作规范化、程序化,仅需某方面的专业知识和技能。
工作多样化,灵活处理问题要求高,需综合使用多种知识和技能。
非常规性工作,需在复杂多变的环境中处理事务,需要高度综合能力。

5
15
30
40
3努力程度因素(260)

3.1工作压力
60

1
2
3
4
因素定义:指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或者干扰。
很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断。
要求经常迅速做出决定,任务多样化,手头的工作常被打断,或工作流动性强。
经常地迅速做出决定,任务多样化,工作时间很紧张,或工作流动性很强。

10
20
40
60

3.2工作紧张程度
60

1
2
3
4
因素定义:指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

工作的节奏、时限自己掌握。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握,有时比较紧张,但时间持续不长。
工作的节奏、时限自己无法控制,明显感到工作紧张。
为完成每日工作需要很快的工作节奏,持续保持注意力的高度集中。

10
20
40
60

3.3创新与开拓
60

1
2
3
4
因素定义:指顺利进行工作所必须的创新与开拓的精神和能力的要求。

工作基本程序化。
工作基本程序化,偶然需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
工作性质本质即为开拓和创新。

5
20
40
60

3.4工作均衡性
40

1
2
3
4
因素定义:指工作每天忙闲不均的程度。

一般没有忙闲不均的现象。
有时忙闲不均,但有规律性。
经常有忙闲不均的现象,且没有明显的规律。
工作经常忙闲不均,没有明显的规律,而且忙的时间持续很长,打破正常的作息时间。

5
15
25
40

3.5工作时间特征
40

1
2
3
4
因素定义:指工作要求的特定起止时间。

按正常时间上下班。
基本按正常时间上下班,偶然需要早到迟退。
上下班时间视工作具体情况而定,但有一定事实上的规律,自己能够控制安排。
上下班时间根据工作具体情况而定,并无规律可循,自己无法安排控制。

5
15
30
40

附表2 杭州城建岗位评估打分表
因素名称
因素编号
指标
权重
岗位名称
岗位名称
岗位名称
责任因素
1_1
风险控制责任
80

1_2
工作失误做成的责任
70

1_3
决策的层次
60

1_4
内部协调责任
40

1_5
外部协调责任
40

1_6
组织人事责任
50

1_7
工作责任范围
60

知识技能因素
2_1
最匹配学历要求
30

2_2
胜任工作时间
30

2_3
知识多样性
30

2_4
工作复杂性
40

2_5
工作灵活性
30

2_6
专业技术知识技能
50

2_7
管理知识技能
50

2_8
沟通能力
40

2_9
综合能力
40

努力程度因素
3_1
工作压力
60

3_2
工作紧张程度
60

3_3
创新与开拓
60

3_4
工作均衡性
40

3_5
工作时间特征
40

修正因素

附表3 标杆岗位各因素得分表
岗位编号
标杆1
标杆2
标杆3
标竿4
岗位名称
总经理
综合管理部经理
地下管线事业部经理
投资项目分析
因素名称
序号
指标
权重
单指均值
单指均值
单指均值
单指均值
责任因素
1.1
风险控制的责任
80
74
35
43
27
1.2
工作损失造成的责任
70
68
30
41
21
1.3
决策的层次
60
58
24
33
9
1.4
内部协调的责任
40
37
25
23
12
1.5
外部协调的责任
40
39
26
29
15
1.6
组织人事的责任
50
47
20
20
2
1.7
工作责任范围
60
54
28
30
19
知识技能因素
2.1
最匹配学历要求
30
19
13
12
17
2.2
胜任工作时间
30
26
18
18
10
2.3
知识多样性
30
26
14
15
19
2.4
工作复杂性
40
40
24
25
24
2.5
工作的灵活性
30
28
14
18
15
2.6
专业技术知识技能
50
44
32
36
38
2.7
管理知识技能
50
49
36
35
17
2.8
沟通能力
40
40
31
31
16
2.9
综合能力
40
39
22
25
22
努力程度因素
3.1
工作压力
60
58
35
35
17
3.2
工作紧张程度
60
58
35
36
17
3.3
创新与开拓
60
59
20
34
32
3.4
工作均衡性
40
34
19
23
14
3.5
工作时间特征
40
33
18
25
11
总分
928
519
586
371

附表4 杭州城建所有参与评价的岗位得分排序
排序
部门
岗位名称
岗位得分
no.1
决策层
总经理
939
no.2
决策层
副总经理(总经济师)
763
no.3
决策层
总工程师
760
no.4
决策层
财务总监(总会计师)
717
no.5
地下管线事业部
地下管线事业部经理
565
no.6
广告事业部
广告事业部经理
563
no.7
战略投资部
战略投资部经理
555
no.8
业务开发部
业务开发部经理
548
no.9
财务部
财务部经理
535
no.10
综合管理部
综合管理部经理
522
no.11
战略投资部
战略研究规划
371
no.12
战略投资部
项目投资分析
367
no.13
财务部
成本管理
350
no.14
财务部
财务管理
348
no.15
综合管理部
秘书
332
no.16
综合管理部
薪酬考核
321
no.17
战略投资部
房产管理
316
no.18
广告事业部
广告－工程管理
288
no.19
地下管线事业部
地下管线－材料管理
288
no.20
综合管理部
员工管理
284
no.21
地下管线事业部
地下管线－现场管理
281
no.22
地下管线事业部
地下管线－技术管理
280
no.23
财务部
会计
277
no.24
广告事业部
广告－现场管理
276
no.25
业务开发部
项目管理
273
no.26
业务开发部
项当前期开发(土地开发)
270
no.27
业务开发部
项当前期开发(停车场)
267
no.28
广告事业部
广告－项当前期
266
no.29
广告事业部
广告－经营销售
264
no.30
地下管线事业部
地下管线－经营销售
258
no.31
综合管理部
党务、安全、综治管理
252
no.32
地下管线事业部
地下管线－维护管理
236
no.33
综合管理部
司机班长
202
no.34
财务部
出纳
194
no.35
综合管理部
档案管理
194
no.36
综合管理部
行政内勤
145
no.37
地下管线事业部
地下管线－行政管理
142
no.38
广告事业部
广告－行政管理
141
附表5 杭州城建职系分类表
职系
岗位
行政管理职系
总经理、副总经理、财务总监、总工程师、地下管线事业部经理、广告事业部经理、业务开发部经理、战略投资部经理、财务部经理、综合开发部经理、战略研究规划、项目投资分析、财务管理、成本管理、薪酬考核、秘书、房产管理、会计、员工管理、项目管理、安全管理、司机班长、出纳、档案管理、行政管理、行政内勤
业务职系
工程管理、材料管理、现场管理、技术管理、前期开发、维护管理、经营销售