汪泉发业务流程价值流分析VSM.pdf

2016/10/81精益价值流分析业务VSM中级LeanValueStreamMappingFundamentalsforBusiness1All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等汪泉发1.介绍2.价值流图概述3产品/过程产品族分析内容 Content3.产品/过程产品族分析4.创建当前价值流图5.应用9大精益原则创建未来价值流图6.创建和执行实施计划7总结和反馈2All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等7.总结和反馈2016/10/821.了解和运用VSM价值流图的基本概念2.了解和运用产品/过程产品族分析3.使用标准的图标和术语，了解和创建当前企业流程的VSM价值流学习目标图4.基于为企业流程建立结构化和顺序化的指南，了解和创建未来状态的VSM价值流图5.了解和创建实施计划，实现未来状态计划所需的改进3All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1.姓名2.部门3持续改进经验自我介绍3.持续改进经验4.课程期待4All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/83价值流图概述价值流图概述5All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等什么是精益6All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/841站在顾客的角度确认价值五大精益思想1-站在顾客的角度确认价值2-识别并绘制价值流3-使价值流动起来4-让客户拉动5-不断追求完美7All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5-不断追求完美吉姆沃马克 和丹琼斯精益咨询机构，美国&英国你所看到的所有工作都应该属于下面三种活动类型之内三种活动类型IncidentalWorkPureWaste附属工作纯粹浪费40 45%50%8All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等Value价值5 10%2016/10/858大浪费D efects 缺陷Odti过度生产只取首字母的缩写词来帮助你记住这8大浪费（Muda）是 DOWNTIME人才的浪费O verproduction 过度生产W aiting 等待N onuseofpeoplesskills人才浪费T ransportation 搬运9All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等pInventory 库存M otion ormovement移动E xcess Processing多余加工业务流程的8大浪费车间浪费办公室浪费或业务流程浪费（产品）缺陷车间浪费办公室浪费或业务流程浪费（产品）缺陷 必须更正的工作 缺少表格或签名 顾客抱怨过度生产过度生产在需要之前用纸张打印出来在需要之前购买好当顾客需要一件产品时制造两件做不需要的备件或复制品等待等待等待人，纸张，信息等待设备或办公用品系统停机人才浪费人才浪费 有限的职能责任 没有接受交叉培训的人员 办公工具不足不征求他人的意见搬运搬运文件和办公用品的转移职能区域之间或库存流程中工作内容的转移多次脱手10All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等多次脱手库存库存过多的办公用品过程中过多的工作文件正在进行的项目工作量大移动移动寻找人员，办公用品或文件寻找会议室重复的行走去复印机，打印机或传真机2016/10/86价值：客户认为对产品或服务有贡献的值得部分增值工作：顾客愿意为产品或服务买单的工作定义价值流价值流：一组为客户提供价值的过程接收订单设计生产计划供应商制造发运客户应收款11All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等价值流价值流价值流所有者和执行领导者成立价值流团队组织该项目培训参与者组织该项目培训参与者团队领导人或联合领导人每班次一名培训参与者授予方法协调活动培训参与者授予方法协调活动提供专业知识产生主意提出解决方案实施解决方案提供专业知识产生主意提出解决方案实施解决方案团队成员价值流所有者价值流所有者过程客户每班次名员工12All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等移除障碍契合业务需求移除障碍契合业务需求价值流所有者确保后续项目行动执行确保后续项目行动执行实施领导人工程/质量其他支持过程供应商2016/10/87游戏：小偷也精益！可恶的小偷-13All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等产品族分析产品族分析14All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/88产品族是指有相似工序和工作内容的一组产品过程产品族过程产品族A过程产品族B过程产品族C15All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等可视问题:无流动无产品族关系产品族不包括上游分享的资源设备相似工序和工作内容定义产品族产品/过程产品族指标-80/30原则产品间有80%的相同工序吗？产品间的不同工作内容低于30%吗？80%30%16All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等30%2016/10/89业务过程使用80/30指导方针区分系列产品/过程产品族矩阵业务举例接收客户订单建立客户档案添加文档信息检查货物供应量编制订货单开发票给仓库发订货单总工作内容量新客户订单（标准物品,通常有货）X(5)X(15)X(10-15)X(10)X(10)50-55已知客户订单(客户资料已登记)X(5)X(1)X(9)X(10)X(10)35特权客户订单(会员奖励计划)X(5)X(2)X(1)X(9)X(10)X(10)37常规标准的客户订单(已知客户，通常有货，无单独发票)X(5)X(1)X(4)1017All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等过程间有80%的相同步骤吗？过程间的不同工作内容低于30%吗？新、已知和特权：YES新、已知和特权、常规：YES新、已知和特权：50 35=1515/50=30%YES55 35=2020/55=36%NO新、已知和特权、常规：50 10=4040/50=80%NO如何处理常规标准的客户订单？我们应该对36%的差异结果做出反应吗？%差异=(高值 低值)/高值x100创建当前价值流图创建当前价值流图18All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/810所有价值流图必须包括信息流、物流和交付周期时间分析的细节价值流图的要素业务过程举例信息流物流19All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等交付时间阶梯标准VSM图标为绘制价值流图提供一致性物流绘制图标库存推动箭头过程审查客户延期I先进先出流FIFOMax50pcs超市2400pcs成品（FG）交付卡车运输外部供应商多组人员过程纠正2天等待2天DWI20All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等物理拉动缓冲或安全库存2XperWeek卡车输过程数据框2016/10/811标准VSM图标为绘制价值流图提供一致性信息流绘制图标运输看板电子信息流看板盒邮件沟通领取看板生产看板手工信息流待观察的计划平衡负荷量看板路径电话沟通改善爆炸点21All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等批量看板平衡负荷量4改善爆炸点绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户AMRP每人订单生产控制6 周预测每周传真90/60/30 天预测标准VSM价值流图样板500 ft 线圈周二和周三.1xDaily.18,400 件/月-12,000 “L”-6,400 “R”交付IIIIII过程4过程1过程2过程3过程5每周排产每人发运计划22All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5 天7.6 天1.8 天2.7 天2 天4.5 天1 秒39 秒46 秒62 秒40 秒加工时间=188 s1Staging1112线圈5 天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RC/T=1 秒C/O=1 小时利用率=85%C/T=39 秒C/O=10 分s利用率=100%C/O=10 分s利用率=80%C/T=40 秒C/O=0利用率=100%C/T=62 秒C/O=0利用率=100%C/T=46 秒P/T=1 秒P/T=39 秒P/T=46 秒P/T=62 秒P/T=40 秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%总交付时间=23.6 天+188 秒比例=188秒/23.6天=0.00012016/10/812业务流程图的特性绘制当前价值流图（现状图）1 通常顾客也是供应商1.通常顾客也是供应商2.过程间的延期和等待时间很常见延期等待DW23All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等过程过程Time=205 分分0.75+2 0.75+2 天天天天Total Lead Time=8.75 天天+205 分分=8.9 天天2天2天他们 我们确认延迟、等待和库存信息，将库存转化为时间绘制当前价值流图（现状图）过程B延迟2天等待2天DW“他们”“我们”1过程BP/T70-90分.%C&A=75%450分/天10IW0-30分.D20-1,440分.24All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等0+20=20低限30+1,440=高限库存时间=库存数量*节拍时间节拍时间=可用时间/客户需求2016/10/813计算制造的可用时间、需求和节拍时间绘制当前价值流图（现状图）可用时间:7.5h/天MetalBoxLtd.3200箱/月(2000 x型号 B26B)(1200 x型号 S28R)需求数据:B26B=2000箱/月S28R=1200箱/月客户日需求:2000箱+1200箱=3200箱/月3200箱/月/20工作日/月=160箱/天节拍时间:25All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等包装&发运B26B:20箱/集装箱S28R:100箱/集装箱每天可用时间除以每天客户需求7.5h/天/160箱/天=0.047小时/箱或者2.82分钟/箱或者169秒/箱过程盒中操作者人数是一个参考值绘制当前价值流图（现状图）C/T=40秒2班P/T=40秒过程 52需要两个操作者处理40秒假如人员计算是分数，需取整数目前阶段是参考值暂时无需考虑过程步骤的优化对交付时间计算无影响26All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/814Gemba现场收集过程步骤信息绘制当前价值流图（现状图）P/T:加工时间，指该工序做一个零件所需的时间C/T=39秒C/O=10分利用率=100%P/T=39秒C/T:周期时间，指一个零件从该工序出来的时间，只作参考利用率:设备利用率C/O：换模时间，指从最后一个好的零件A 到第一个好的零件B所花的准备时间27All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等质量 KPI质量：FPY,误工、报废数等。需要VSM团队批准。其他：班次或其他过程数据2班加工时间 vs.周期时间绘制当前价值流图（现状图）过程 A过程 A作者作者1100L600R1600L850RII过程 A班次:2C/T=30秒P/T=30秒1II过程 A,B,C1100L600R1600L850RII过程 A班次:1C/T=30秒P/T=30秒1过程 A1一个操作者一个工序两班Allwouldhavetobeperfectlyinsynctoyielda10秒ond cycletime.Wewouldstilluse过程 timefortheleadtimeregardless.一个操作者一个工序三台机器三个操作者两个操作者28All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1100L600R1600L850RII班次:1C/T=30秒P/T=90秒1100L600R1600L850RII班次:1C/T=15秒P/T=30秒过程 A1三个操作者三个工序一个单元两个操作者一个工序2016/10/815将不同单位的时间转换为有意义的时间（天、小时、分、秒）绘制当前价值流图（现状图）信用检查加工时间一般用分或秒1信用检查10I20 1 470 分W0-30分.D20-1,440分.加工时间般用分或秒库存时间一般是天延迟或等待时间可以是天或分、秒总的时间可以是天+(分、秒)假如时间转换为天，必须是“客户天数”（整天），因为这是从客户的角度去看时间P/T70-90分.29All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等70-90分.20-1,470分+1.6天(I)因为这是从客户的角度去看时间1.确认客户要求2.定义过程步骤信息绘制当前价值流图（现状图）客户A1:客户信息1xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 R过程 4发货过程 1过程 2过程 3过程 530All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等过程 41发货Staging1过程 1过程 21过程 312过程 52:过程盒内包含员工人数信息；过程之间确认库存信息2016/10/816绘制当前价值流图（现状图）客户A1:客户信息将延迟、等待和库存信息加到物流中I过程 4I发货I过程 1I过程 2I过程 3I过程 51xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 R31All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1600L850R过程 412700L1440R发货Staging线圈5 天1过程 14600L2400R过程 211100L600R过程 311200L640R2过程 52:过程盒内包含员工人数信息；过程之间确认库存信息绘制当前价值流图（现状图）3.增加供应商信息供应商B客户A1:客户信息3:供应商信息I过程 4I发货I过程 1I过程 2I过程 3I过程 5500 ft 线圈周二和周三.1xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 R32All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1600L850R过程 412700L1440R发货Staging线圈5 天1过程 14600L2400R过程 211100L600R过程 311200L640R2过程 52:过程盒内包含员工人数信息；过程之间确认库存信息2016/10/817绘制当前价值流图（现状图）Gemba现场收集过程步骤信息供应商B18 400 件/月客户A发货StagingI线圈4600L1100L1600L1200L2700LIIIII500 ft 线圈周二和周三.1xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 R过程4过程1过程2过程3过程533All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1Staging11125 天2400R600R850R640R1440R过程 detail C/T=1 秒C/O=1 小时利用率=85%FPY=100%C/T=39 秒C/O=10 分s利用率=100%FPY=90%C/O=10 分s利用率=80%FPY=100%C/T=40 秒C/O=0利用率=100%FPY=100%C/T=62 秒C/O=0利用率=100%FPY=95%C/T=46 秒P/T=1 秒P/T=39 秒P/T=46 秒P/T=62 秒P/T=40 秒5.增加信息流绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户A生产控制6 周预测90/60/30 天预测500 ft 线圈周二和周三.1xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 RMRP每周排产每周发运计划每周订单每周传真IIIIII34All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1发货Staging1112I线圈5 天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RIIIIIC/T=1 秒C/O=1 小时利用率=85%C/T=39 秒C/O=10 分s利用率=100%C/O=10 分s利用率=80%C/T=40 秒C/O=0利用率=100%C/T=62 秒C/O=0利用率=100%C/T=46 秒P/T=1 秒P/T=39 秒P/T=46 秒P/T=62 秒P/T=40 秒过程4过程1过程2过程3过程5FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%2016/10/8185.画交付时间梯绘制当前价值流图（现状图）18 400 件/月客户AA)画交付时间梯过程步骤库存1xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 R交付StiI线圈4600L1100L1600L1200L2700LIIIIIB)转换库存为时间4600L2400RI(4600+2400)*20/18400=7.6天C)计算每个步骤的加工时间C/T=46秒P/T=46秒46秒过程4过程 1过程2过程3过程535All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5天7.6天1.8天2.7天2天4.5天1秒39秒46秒62秒40秒总交付时间=23.6天+188秒加工时间=188s1Staging1112线圈5天4600L2400R600R850R1200L640R1440RC/T=1秒C/O=1小时利用率=85%C/T=39秒C/O=10分s利用率=100%C/O=10分s利用率=80%C/T=40秒C/O=0利用率=100%C/T=62秒C/O=0利用率=100%C/T=46秒P/T=1秒P/T=39秒P/T=46秒P/T=62秒P/T=40秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%5.画交付时间梯绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户AMRP每周订单生产控制6 周预测每周传真90/60/30 天预测500 ft 线圈周二和周三.1xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 R交付I线圈4600L1100L1600L2700LIIIII过程4过程1过程2过程3过程5每周排产每周发运计划36All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5 天7.6 天1.8 天2.7 天2 天4.5 天1 秒39 秒46 秒62 秒40 秒加工时间=188 s1Staging1112线圈5 天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RC/T=1 秒C/O=1 小时利用率=85%C/T=39 秒C/O=10 分s利用率=100%C/O=10 分s利用率=80%C/T=40 秒C/O=0利用率=100%C/T=62 秒C/O=0利用率=100%C/T=46 秒P/T=1 秒P/T=39 秒P/T=46 秒P/T=62 秒P/T=40 秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%总交付时间=23.6 天+188 秒2016/10/819计算总加工时间和总交付时间的比例绘制当前价值流图（现状图）供应商B客户AMRP每周订单生产控制6 周预测每周传真90/60/30 天预测500 ft 线圈周二和周三.1xDaily.18,400 件/月-12,000 L-6,400 R交付I线圈4600L1100L1600L2700LIIIII过程4过程1过程2过程3过程5每周排产每周发运计划37All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等5 天7.6 天1.8 天2.7 天2 天4.5 天1 秒39 秒46 秒62 秒40 秒加工时间=188 s1Staging1112线圈5 天4600L2400R1100L600R1600L850R1200L640R2700L1440RC/T=1 秒C/O=1 小时利用率=85%C/T=39 秒C/O=10 分s利用率=100%C/O=10 分s利用率=80%C/T=40 秒C/O=0利用率=100%C/T=62 秒C/O=0利用率=100%C/T=46 秒P/T=1 秒P/T=39 秒P/T=46 秒P/T=62 秒P/T=40 秒FPY=100%FPY=90%FPY=100%FPY=100%FPY=95%总交付时间=23.6 天+188 秒比例=188秒/23.6天=0.0001西奥举例合同管理流程VSM（现状图）T/T=550/22=25份/d=1.5份/hL/T=52.2-65.2h=6.5-8.1dP/T=13.7-17h=2-2.5d比率=20-26%合同管理流程VSM率目标=1-3d38All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2016/10/820创建未来价值流图创建未来价值流图39All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等随堂测验！业务过程中的精益1.人们在办公室工作更有条理，因此业务过程或办公环境中浪费较少。错误：业务过程中有大量隐藏的浪费2.大部分生产产品或为客户提供服务的交付周期不在工厂中进行。3.办公室工作通常占不到总营运成本的20%。4.大多数办公室工作或业务过程已经制定了价值流图，且大多数参与者已有标准作业程序并意识到工作流错误：管理活动对交付周期有很大影响错误：大于50%的成本与管理活动有关40All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等者已有标准作业程序并意识到工作流。5.标准作业不适用于办公室因为人们每天有不同日程安排。错误：工作流是看不见的，由电脑控制的错误：标准作业适用于办公室2016/10/821系统地运用精益原则，设计未来状态业务过程中的精益原则1 节拍时间计划2 连续流动3 FIFO流动4 工作流循环5 通过整合事件拉动工作前进6标准作业设计控制41All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等6 标准作业7 单点启动8 计划周期9 需求变化控制客户需求的步伐交付，仅生产客户需要的东西精益原则1-节拍时间 T/T可用时间客户需求=节拍时间450分钟150件=3分钟/件可用时间=计划工作时间-计划休息时间42All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等计划外停机时间、线路中断和过程效率低应包括在可用时间内停机是浪费，必须消除！2016/10/822当业务过程中需求没有明显说明时，建立节拍能力水平，满足80%的客户需求条件。精益原则1-节拍时间 T/T当前需求情况平均时间客户需求=节拍时间当前需求情况订单43All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等历史需求率是多少?如果系统设计在这个比率，客户会满意吗？尽可能使用流动，当流动不可行时使用拉动精益指导:设计选择次序先进先出流连续流FIFOFIFO44All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等超市拉动2016/10/823利用单件流使过程平稳流动，减少库存和交付时间精益原则2-连续流新要求工位A工位A工位B工位B工位C工位C101010101010101010101010至新要求被处理需要60分钟至新要求被处理需要60分钟批次新要求45All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等工位A工位B工位C至新要求被处理需要13分钟至新要求被处理需要13分钟10101 11 11 1单件流考虑改善业务环境流动的方法精益原则2-连续流接收/分类指定代表检查打印 平衡工作至92-95%的节拍时间报价批准单件流单元46All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等平衡工作至的节拍时间 员工交叉培训 改善工作场所组织 减少和最小化传递 移除任何返工或重逢的来源 提供正确的工具 取消无用的会议、签名或报告2016/10/824如果不能连续流，使用FIFO流经不平衡或不连接的过程。精益原则3-先进先出FIFOFIFO相当于乒乓球经过一根管道FIFO相当于乒乓球经过根管道它们总是以相同的顺序出现管道只有那么大一旦填充进去了，就是这个大小了FIFOFIFO过程 B过程 A47All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等FIFOFIFO如果不能连续流，使用FIFO流经不平衡或不连接的过程精益原则3-先进先出FIFO在一个FIFO通道中2个不同的业务过程在个FIFO通道中，2个不同的业务过程可以用不同颜色的文件夹过程A中放入文件夹的订单与过程B中的订单是同一个过程 B过程 A48All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等FIFOFIFO2016/10/825如果不能连续流，使用FIFO流经不平衡或不连接的过程FIFO通道数量计算FIFO通道所需的空间数量|不平衡周期时间|x日需求节拍时间=举例：不平衡的周期时间=10秒日需求=100个合同节拍时间秒C/T=150-156sC/O=0 秒P/T=150-156sWeld1C/T=146 秒C/O=0 秒P/T=146 秒Deburr1FIFOmax 949All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等节拍时间=120秒FIFO通道所需的空间数量10秒 x100120秒=9个空间数量！=C/O=0 秒利用率=95%2 班次C/O=0 秒利用率=95%2 班次建立工作流循环，为工作或所需信息提供一个保证周转的时间精益原则4-工作流循环4 小时FIFO最大=2天估价师采购工程师销售4小时星期一 星期三 星期五销售发送请求报价进出50All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1.工作流循环指工作沿着特定路径流向不同工作区域或部门的速率2.工作流循环应该发生在规定的时间间隔，以确保一致的、可预测的结果在过程和价值流的水平2016/10/826利用集成事件把来自不同区域的信息集合起来精益原则5-集成事件操作员1.结构化事件-非状态会议-不是为了决策I计划日期:月底后两天下午1点供应管理审计月底汇报51All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等结构化事件 非状态会议 不是为了决策2.提供有序的传送-无需解释信息丢失。基于已定义的标准作业，参与者知道应该为传送准备什么信息和格式。3.不同区域的输出必须与集成事件需要的输入相匹配4.也许会在项目初始阶段或定期交换必要的信息使用标准作业建立和维持价值流过程的稳定性精益原则6-标准作业1对精益是关键的要素1.对精益是关键的要素2.单一最佳的完成工作或任务的方法-保证每个人任何时候使用3.掌握、确定和文件化最佳实践与经验教训4.未来改进的基线5.有助于看到正常流动和异常流动52All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等6.建立过程质量2016/10/827使用单点启动，保持工作流有优先顺序和转换时间精益原则7-单点启动定拍工序4小时s星期一 星期三 星期五客户FIFO估价师采购工程师销售销售发送请求报价2 估价单元FIFO销售发出报价客户1353All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等Flow1.在定拍工序使用有节奏的提取，对过程运行提供可视的管理时间框架2.在定拍工序使用计划周期作为先决时间框架来验证价值流能否满足客户需求速率精益原则8-计划周期我们在定拍工序讨论计划周期是因为价值流是从这个点流向下游、流向客户的54All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等如何决定合适的计划周期?LEI?2016/10/828计划周期框架或增量应足够频繁，如果计划周期缺失，允许时间补充。精益原则8-计划周期节拍能力:一个小时一个文件夹8 10am10-12am12 1午饭1-3pm3-5pm报价打包完成Its3:30.我们做得怎么样?55All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等 可视的 二元的 物理的 期待的 逻辑的计划周期=2小时当需求超过节拍能力时，建立后备计划。精益原则9-客户需求变更当前需求档案订单节拍能力56All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等需求波动受客户还是内部问题影响?有周期性或时间变化的原因吗?2016/10/829对异常情况实施的“B计划”标准作业应基于过程触发点自动启动的精益原则9-客户需求变更B计划:增加人员?增加工作时间?转移工作给其他部门?使用临时帮助?两班倒?实行B计划收件箱57All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等其他?通过问问题运用下面9个业务精益原则总结：未来状态价值流图1我们的节拍时间是多少?计划业务精益原则2 哪里可以创建连续流?3 如果不是连续流，哪里可以运用FIFO流?4 哪里我们可以利用工作流循环?5 哪里我们可以利用集成事件?6 哪里我们需要创建或更新标准作业?设计控制58All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等6 哪里我们需要创建或更新标准作业?7 在价值流的哪个单点启动生产?8 管理时间框架或计划周期是什么?9 需求改变时的应对计划是什么?其它流程是否有必要进行改善？2016/10/830制定和执行实施计划制定和执行实施计划59All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等创建一个实施计划来达到价值流所有者支持和符合的未来状态实施计划交付周期用于满足客户需求，收取款项交付周期用于满足客户需求，收取款项采购过程VSM实施任务表项目序号爆发改善团队领导者起始日期结束日期项目序号爆发改善团队领导者起始日期结束日期25%50%75%100%1建立工作流循环RobertTrip4/126/30完成率SupplierProductionControl未来状态VSMCustomer交付周期用于满足客户需求，收取款项交付周期用于满足客户需求，收取款项交付周期用于满足客户需求，收取款项交付周期用于满足客户需求，收取款项KaizenKaizenKaizenKaizenKaizenKaizen60All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等2建立标准作业TimWhite10/151/153分析QCPC数据JaniceSnow11/122/28F IF OF IF OF IF OF IF OKaizenF IF OF IF OKaizenKaizen2016/10/831价值流所有者和经理将会：价值流所有者1.支持实施计划2.监测流动是否恰当，是否中断，遵守标准作业3.提供跨部门关注该体系4.教育和指导员工创建未来价值流图5.对端对端价值流改进负责61All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等6.关注未完成的执行项目7.庆祝取得的成就实施计划来自于识别的改善爆炸点，运用精益原则完成未来图未来状态实施实施计划实施计划价值流:SteeringBracketsDate:月,天 Year焊机正常运行时间到期日价值流经理:N.N.价值流环1 定拍工序环StartDate:May1序号行动负责人Week1Week2Week3Week4Week5Week6Week7Week8状态1团队培训LarryComplete22号焊机正常运行时间改善MaryOntime3焊机换模改善MaryUnderway4识别工作元素Peter5设计单元（工作内容改善）Peter6设计成品拉动Peter7模型Mary8实施Mary9调试排除故障Mary10创建标准作业Greg运行时间焊机换模62All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等价值流环2-冲压环No.ActionResponsibleWeek1Week2Week3Week4Week5Week6Week7Week8Status1Createa23总工作165秒2016/10/832实施计划用于评估价值流转型的进展未来状态实施价值流计划日程安排63All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等1.介绍2.价值流图概述3产品/过程产品族分析内容 Content3.产品/过程产品族分析4.创建当前价值流图5.应用9大精益原则创建未来价值流图6.创建和执行实施计划7总结和反馈64All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等7.总结和反馈2016/10/833总结价值流图(VSM)是一种工具，通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流以及它们之间的联系，用来识别流动的障碍。VSM可被任何过程类型使用VSM可被任何过程类型使用使用VSM有助于看到流动和阻止流动的浪费VSM提供了过程管理的通用语言VSM是一个用于沟通、战略制定、改变管理和转型精益制造的工具65All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制、再制等总结66All Rights Reserved 2016 汪泉发 版权所有，未经授权请勿传播、转载、复制