柔性企业文化.docx

柔性企业文化一、柔性文化的提出文化柔性文化柔性对战略的影响主要体现在企业价值观、经营理念、组织氛围和群体和谐性等方面。从战略柔性的实质看，企业价值观及经营理念的不断创新是战略柔性形成的前提。观念的创新是保证企业使命达到相应程度的可变性要求。同时，由于组织的转变是在特定的企业氛围中进行的，因此，群体的创新意识及相互和谐的促动关系不仅直接影响组织转变的时间、效率和效益，而且还对组织的适时变化及采取的方式提出了要求和约束。由于企业文化的不可模仿性较高，一旦它有助于形成企业的优势，往往就是一个巨大的力量成为企业的核心能力。然而，由于企业文化的形成要经历较长的时期，各个利益主体在长期的相互磨合中才能找出一个利益均衡的结合点。从这个意义上讲，文化柔性本身就隐藏着企业中各利益主体观念和利益调整的过程及追求创新的行为方式。文化柔性的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新，企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的管理氛围。但企业柔性文化与企业文化的本质特性有矛盾之处。尽管企业文化是可以改变的，而且文化的变革能带来许多通常不会发现的机会，但由于企业文化具有根深蒂固的特性，文化变革期通常较长，而且原有文化仍可能持续产生影响，所以，构建文化柔性的努力可能会在一定程度上制约战略柔性的质量和效果。另外，企业文化的概念涵盖了管理制度、组织结构等因素，所以文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，需要在制订文化变革计划时运用系统思维方式，预计和考虑到现有文化体系中的每一个变化会如何影响到其他方面，这种文化变革所特有的“面面俱到”很难与战略柔性要求的灵活性同时并存。柔性文化柔性文化是与硬性文化相对应的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系统和谐性，但缺乏开放性和宽容性，该类型企业文化在不断的自行稳定过程中逐渐僵化，不再让人觉察到改变它的必要性。只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和管理氛围。可以想见，当与企业有关的环境发生变化，必须采取变革的解决方法，而该变革与现有企业文化相矛盾时，企业成员根据目前占统治地位的企业文化，没有准备接受也不可能接受战略变革，更不会付诸实施，企业文化所应具有的原始和衍生功能遭到破坏，以致成为一个有负作用的企业文化。与硬性文化相对应，柔性文化也是一个起强大作用的并与现有系统和谐的企业文化，但它保持一定的开放性和宽容性，鼓励个体创新和组织学习，为随时而至的变革准备了应变的空间，并为制造变革提供了前提条件。二、柔性企业文化构成要素企业身份与“柔性”1.把握好核心价值观的共性企业核心价值观的共性，是企业全体成员对组织独特价值取向认同程度的描述。人们可以发现，在一个具有高认同度的组织中，往往有着一套连贯的信仰、高度共享的价值观、共同的语言、取得高度一致意见的合适行为。像3M和惠普等公司，企业成员即便在不了解企业文化的情况下，也会向往和信奉这个组织。但是，认同度过高也会对组织产生不利影响。当充满自信的企业身份过于强烈，以至企业在环境巨变面前束手无策时，就会来不及做出相应的决策和行动。因为在极端强硬的文化中，是不鼓励员工独立思考和有原创性建议的，这就给组织的柔性潜能带来危险。即使在通用、IBM和飞利浦，也都有过这样的教训。2.把握企业性质的共性程度近来，由于组织之间的整合以及跨国经营的需要，企业可能会成为一种或者多种性质的组合体，这时企业的性质要么是“嵌套的”，要么是“重叠的”。因此，企业性质的共性程度也决定了组织的柔性程度以及其潜能的发挥。企业家精神与“柔性”1.把握领导风格领导风格通常有指导行为和合作行为的表现形式。强调任务绩效、偏好单向沟通和控制，是指导行为的基本特征；强调双向沟通和员工参与决策，是合作行为的基本特征。选择相应的领导风格，其主要参考因素是所要执行的任务类型、员工能力、员工激励。因此，领导者必须具备多样领导风格。而更加授权的领导风格能促进柔性潜能，并能造就有创造力、反复摸索的价值取向的组织文化。当然，这种领导风格要求组织中要有非常能干和易受激励的成员。企业家的柔性影响力强调的是非权力性影响力。2.把握制定战略的方法企业家制定战略的方法往往依据企业家自身的性格特征而形成迥然不同的三种类型：一种是极端刚性的制定方法蓝图式计划。另一种是极端柔性的方法：“无计划地应付”。第三种方法就是中和以上两种方法而形成的“推进决策”。这种方法强调：首先由领导者确定组织的长期发展远景，然后再根据这个远景的要求向短期目标的实现逐步推进。这是战略制定中柔性文化的较优选择。3.把握企业家精神的提升企业家精神是指具有与市场经济与现代化发展要求相吻合的现代职业性企业家所特有的文化品质。它是集思维方式、经济伦理、个人能力于一身，包含信仰、意志、素质等多种品格，并受一定环境因素影响的复杂的文化系统。而企业家的价值观、创新观念与素质决定着企业文化的发展、创新与完善。因此，企业家精神是决定柔性潜能变动的最为关键的文化变量。潜规则与“柔性”组织中形成的潜规则也是柔性潜能发挥作用的影响因素。这些潜规则的内容和数量是由组织成员中“强势群体”的价值观、社会化过程、组织成员对差异化的态度和他们对不确定性容忍程度等因素共同决定的。“强势群体”指的是具有同等教育程度或同等经验及年龄的员工所组成的群体，他们的价值观也就是他们的职业文化影响着组织的潜规则。例如：由于飞利浦半导体公司的生产线主要雇用具有技术教育背景的经理和工人，所以问题经常以技术形式表现出来。社会化过程也能传播潜规则。企业在制定新进员工个人素质要求的时候就应考虑这些“潜规则”，以确保新加入者能很快“适合”组织的运作模式。此外，如果大多数组织成员可以接受组织的差异化，企业就更具灵活性；组织成员对组织不确定性的容忍度高，组织应付环境变化的能力和非正式规则的回旋余地就大。总之，对组织的潜规则进行分析，有助于澄清对柔性潜能变量的影响。外部导向与“柔性”最后，对于构成组织文化的理念系统来讲，外部导向也决定了柔性潜能的大小。这反映了组织和环境之间关系的紧密程度。例如：组织成员与外部环境有频繁的接触，尤其是与顾客面对面的接触，这会触发组织对外部导向的适应，能够充分促进企业战略柔性的发展。总之，长期关注、开放的外部导向和与环境互动的计划态度，能促进企业的柔性潜能。基于柔性组织的企业文化建设，是现代企业适应变幻莫测环境、增强组织能力的一项系统工程，它将是当今大多数企业今后必定要探索的主要领域之一。柔性企业文化